以战略为导向的绩效管理

绩效考核以战略为导向绩效考核以战略为导向以战略为导向，系统制定绩效规划现下，几乎所有的企业都在做绩效考核，那么，到底什么才是绩效？恐怕不是每个人、每个企业都对这个概念很清楚。

一谈到绩效，人们的印象最深的就是考核员工的表现，员工是否按时出勤，是否遵守公司制定的各项规章制度，是否听领导安排……把员工的个人表现等同于员工绩效。

实际上，员工的绩效表现由两大部分组成。

第一部分就是我们经常讲的绩效考核，绩效考核是针对事而言的，与目标、计划和工作结果密切相关。

因此，要想考核员工的绩效，首先第一步就是要明确公司整体的目标、计划和衡量标准，这是绩效考核的起点。

笔者经常阐述一个观点，“没有目标，绩效考核无从谈起”。

可见，目标对于绩效的重要性。

绩效考核结果通常和员工的月度、季度、年度绩效奖金直接相关。

第二大部分是针对员工个人工作能力和工作态度的，与公司的企业文化、员工的个人成长密切相关。

这部分的考核主要评估员工忠诚度、对企业文化的执行、基本职业素养、与本岗位工作密切相关的各项能力是否达到要求或不断提高。

针对员工工作能力和工作态度的评估通常不直接对应绩效奖金，而是和员工的岗位晋升、岗位培训以及岗位工资级别的调整相关。

本文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效考核指标，因此，下面将重点对绩效考核指标如何设定进行展开。

一、绩效规划是绩效考核的灵魂我们都知道，盖一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一砖一瓦盖房子，而是由建筑规划设计师整体设计房子蓝图，整个房子准备盖多少平米，每一层什么结构，分成几个步骤盖，每一个步骤需要注意的问题等都要考虑清楚。

当规划设计师把房子的蓝图拿出来之后，还要进行细化工作，形成施工作业图，这之后才是交给建筑施工队，按照设计师的规划开展工作。

其实，一个企业的绩效考核工作就像盖房子一样，首先要有一个规划蓝图，这个蓝图包括绩效考核的目标、各级管理者在绩效考核工作中的定位、绩效考核主体作业流程以及绩效考核结果的应用。

XX集团绩效管理制度第一章总则目的和原则1.1.1绩效管理是以战略为导向,以经营目标计划为基础,以关键业绩指标KPI为核心,通过持续改进,不断提升组织强调绩效的管理过程;1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程,包括四个环节：1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨,确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在肯定成绩的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从自身去寻找问题根源,确定改进方向,并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报奖惩挂钩;1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理,二者之间相互影响相互促进;绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制,以集团目标为导向,每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环;1.2.2管理组织与职责1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策,审定绩效管理制度和方案,并统一领导贯彻实施;经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案,并组织实施;经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与反馈绩效监控的结果;2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施;经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则,并开展绩效管理的事务性工作;3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心,经集团领导批准后实施;4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案,经总经理审定后实施;5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素CSF及年度经营方针、经营策略及经营计划审定;6.集团督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议;7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人;适用范围本制度适用于XX集团各级组织和所有员工;第二章绩效管理环境战略规划与CSF2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据;通过战略规划,确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,简写为CSF,形成三个层次的CSF 体系并明确策略重点;2.1.2战略规划的制订详见XX集团战略管理制度待制订；CSF的制订详见XX集团CSF体系指南;经营目标与计划2.2.1经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据;经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性;2.2.2经营计划的制订详见XX集团目标管理制度和XX集团计划管理制度;第三章绩效指标的确定绩效指标定义3.1.1绩效指标是绩效目标的载体,是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容;3.1.2XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标以下简称KPI和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标;KPI又分为常规KPI和改进KPI;3.1.3关键绩效指标KPI1.关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标;2.常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解,是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标;3.改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标,是考核周期内必须改进的,是对常规KPI指标的补充;3.1.4管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标,是对关键绩效指标的补充;3.1.5行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成;绩效指标确定原则3.2.1确定目标责任书时,不得出现重复列项;在同一级组织中,同类指标之间存在直接因果关系时,只取上一层的指标;3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确;绩效指标确定的一般程序3.3.1企业常规KPI的确定1.综合考虑集团总体战略目标,通过经营分析,自上而下,逐层分解,利用集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI;2.企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出,经双方沟通确定;3.企业常规KPI指标为3—7个;3.3.2企业改进KPI的确定1.企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;上级绩效管理部门在经验检讨的基础上,与企业确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;2.改进KPI指标一般不超过5个;3.3.3部门KPI的确定1.部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划,结合部门职责和部门经营检讨结果,经双方沟通之后确定;2.部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;企业经营班子在部门经营检讨的基础上,与部门确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;3.部门KPI指标一般不超过5个;3.3.4KPI指标值设置1.关键绩效指标设目标值和挑战值;目标值是在现有的环境条件下,企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新,力争达到的绩效结果或表现;2.常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后,由上一级绩效管理部门直接下达,常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定,上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值;3.挑战值的有效截止期为第二季度末;3.3.4管理要项的确定1.企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定;2.部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定;3.管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准;4.企业管理要项一般不要超过5个,部门管理要项一般不要超过7个;3.3.5员工绩效指标的确定1.企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致;2.实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者,其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致;3.企业经营班子其它人员,由企业一把手根据其重点分管工作和职权,从企业的KPI和管理要项中分解出相关指标,与其充分沟通后确定;4.非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责,由直接主管与其充分沟通后确定;5.员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定;确定方法参见XX集团KPI指标与行为标准对应表;6.行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准;7.行为指标一般不超过6个;指标权重设置3.4.1确定权重的依据和原则一般而言,常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项;与企业最终经营成果关系越密切,指标权重越高;反映企业经营管理总体部署的指标权重较高;反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高;被考评者可控程度大的指标权重高;综合性强的指标权重高;一般每一项指标的权重不小于5%;3.4.2专业集团和成员企业KPI指标的权重为70－80%,管理要项的权重为20－30%;3.4.3各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定;3.4.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定;绩效管理内容的综合表现形式3.5.1组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表;3.5.2员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表;第四章绩效监控与反馈绩效监控的目的4.1.1绩效监控是绩效管理的关键环节,以XX集团的统计系统有基础,通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况,及时发现运营中的问题和偏差,并采取适当的对策与措施,使组织和个人的绩效不断改进;绩效监控系统4.2.1绩效监控的主要内容参见XX集团监控体系;第五章绩效考评组织的绩效考评5.1.1考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类;5.1.2考评组织1.集团公司总裁领导集团的组织考评工作;经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门,负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用;2.各专业集团总经理领导本集团组织考评工作;专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门,负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用;3.各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作,由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总;4.集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权;5.1.3考评内容、标准及考评依据1.各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准;2.绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据;3.管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据;5.1.4考评周期和考评方式1.各级企业和部门均进行年度综合述职考评;2.专业集团实行季度自我考评,集团主管部门对其进行季度考评监控;3.成员企业实行月度自我考评,专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评;4.集团、专业集团和成员企业内各部门实行月度考评;月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式;5.月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周内完成,年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周内完成;5.1.5述职评价小组1.集团总部和各专业集团成立述职评价小组2.述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员,正式成员有评价打分权,列席人员只有评议质询权;若小组成员是被考评单位的成员时,应回避;3.集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员;原则上,专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员;4.述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员,被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管,人数在4－6名;列席人员不限;5.集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价;专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价;成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告;6.集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议;5.1.7述职考评程序1.每年年末,被考评单位专业集团、成员企业或各级部门需在经营分析和经营检讨的基础上,提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标关键业绩指标、管理要项指标、指标值或指标达成状况描述和指标权重;2.被考评单位同上级绩效管理部门沟通,就以上内容进行讨论、评议和审定;达成共识后,由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目标责任书和对应的管理者述职考评表中;3.考评期末,被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者述职考评表中;4.考评期末,考评者述职评价小组或成员企业总经理听取被考评单位及个人的述职,并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级;5.考评期内,因发生不可抗力致使计划难以完成时,可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整;5.1.8考评得分和等级确定1.各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和;2.指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行;3.组织排序;同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级,等级确定方法,如下表所示：同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序,并按照强制比例划分考评等级;4.上级组织考评结果对下级组织的影响;专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布;强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案,报集团执委会审议决定;部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：员工绩效考评5.2.1员工分类依据考评特征的不同,把公司员工划分为管理类、专业技术类业务类、操作类三大类,分别采取不同的考评方式：5.2.2管理人员的考评1.一把手绩效关联制;各级企业总经理和部门负责人包括实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或部门的绩效考评结果,占其个人考评结果的80%；个人的创新和行为改进占其考评结果的20%;2.企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质,年终考评分值由该企业1月至11月的绩效完成情况进行评价,季度考评成绩仅作参考;部门一把手的年终述职占60%的权重,月度或季度考评占40%的权重;企业或部门中若存在非一把手的管理者,他们亦向相应级别述职小组进行述职,年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手;3.各种兼职管理人员的绩效考评得分,由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出;如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出;4.管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同;5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者1.非管理类员工原则上实行两级考评;2.员工的直接主管为一级考评者,对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一级主管为二级考评者,对考评结果负有监督、指导责任,保证一级考评者之间考评结果的一致性;3.二级考评者对考评结果有异议,可责成一次考评者重新考评,或者进行修改；若修改,应向一级考评者反馈;4.非管理类员工进行月度考评,考评时间为下月第一天;年终考评得分为月度考核成绩的均值;5.2.4考评过程和沟通1.员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况,认真填写员工月记表,上交直接主管;2.一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况,对被考评者绩效结果进行衡量与评价,在员工绩效考评表中填写评语与建议,并对员工的绩效打分;4.双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识;在此基础上,确认下期绩效目标;5.最后,由被考评者和考评者共同确认考评结果;被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时,可按本制度规定提出考评申诉;5.2.5考评得分与考评等级评定1.无论年度或月度考核,一级考核者只评分但先不评级,考评等级待排序后按强制比例要求确定;2.员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和;3.考评等级比例的控制:员工的月度考评遵循下列比例强制分布：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4.考评等级确定;员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列,然后依据上述规定的员工等级分配比例划分,确定每个人的考评等级;5.2.6年度考评1.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩,具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定;2.集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内,汇总统计考评结果并提交集团执行委员会,执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例;3.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4．员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比例;先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列,再按等级比例分割,确定每个人的考评等级;5．各专业集团、各系统、各部门在每年1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算评定工作,并于25日前汇总上报集团人力资本中心;考评结果的应用5.3.1企业的经营结果与薪酬总额挂钩,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.2员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩;年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.3年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一;5.3.4连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整,具体办法由任职资格制度规定;第六章绩效考评结果存档与申诉考评结果存档6.1.1企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档,永久保存;6.1.2专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果,于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建档；保存期两年;6.1.3一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存,保存期限为一年;6.1.4存档期届满时,由各保存单位负责销毁;6.1.5如需查阅其他部门人员的考评档案,须向主管档案的人力资源部门提出书面申请,同意后方能查阅; 考评申诉6.2.1考评单位向被考评单位反馈考评结果;如果被考评单位不同意考评结果,应先行沟通,也可按本制度中有关规定逐级申述;6.2.2被考评者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决;解决不了时,有权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议,可以向人力资源部门提出申诉;6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后,通过调查和协调,在十日内,向申诉者答复处理结果;6.2.4员工如对处理结果仍不满意,可按集团投诉管理制度的有关规定,向集团督察机构进行投诉;督察机构应及时进行调查,并按投诉管理制度有关规定处理;第七章附则解释权本制度的解释说明权属XX集团经营管理中心和人力资本中心;实施细则各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则,报集团经营管理中心和人本中心备案;修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX集团执行委员会;实施时间本制度的实施时间为年月日;附件：以下表格均为电子版1.附件1XX集团企业目标责任书2.附件2XX集团部门目标责任书3.附件3企业目标责任书调整表4.附件4企业目标责任考核表5.附件5XX集团企业季度考评表6.附件6XX集团部门月度考评表7.附件72003年度XX集团财务部门月度考核表8.附件8XX集团管理者述职表9.附件9XX集团普通管理者月度绩效考评表10.附件10XX集团非管理类员工月度绩效考评表附件1企业目标责任书附件2部门目标责任书附件3企业目标责任书调整表附件4企业年度考核表附件5企业季度考核表附件6部门月度考核表附件7财务部门月度考核表附件8管理者述职表绩效部分管理者述职表个人潜能、素质和能力改进部分表三述职报告填写要点1、KPI完成情况表1报告考评期内KPI完成情况,并与同期水平相比明确工作的进步情况,审视全年目标、指明目标的达成程度,说明差距和原因;计划调整,需将相应的经营重点和KPI指标进行调整,调整内容在调整栏中体现;2、管理要项情况表1管理要项情况是对KPI完成的支持,可以作为KPI考评的有效补充;3、例外加减分表1非职务因素的重要贡献或损害、损失;4、有关说明表1承担不同职责的部门根据自己部门的情况,可以对以下内容进行说明,可以作为KPI考评的有效补充;A工作成绩总结一年的业务与管理工作,针对KPI目标和影响KPI的根源性原因,按照优先次序,列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩,并扼要地指出原因;B市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标,说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力,特别关注变化、动向、机会和风险,关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素,以及业界最佳基准.C核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施,各部门要围绕公司目标,回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况,并对策略及措施的实施结果进行计划;上一级部门要检查负责的公司重大管理举措的推进计划和阶段目标的完成情况;D组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理举措和IT建设,不断提升公司的核心竟争力;各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果,报告和分析组织气氛指数,检查公司重大管理举措在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况;5、信息反馈表2指出项目运行中存在的问题,并提出需上级关注的战略资源支持和需相关部门在运作方面提供的支持;。

以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系战略导向的绩效管理与薪酬管理体系绩效管理和薪酬管理是企业管理中非常重要的组成部分。

一个良好的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目标和提高组织绩效，而薪酬管理体系可以激励员工的工作动力和积极性。

本文将以战略为导向，探讨如何构建符合企业战略的绩效管理与薪酬管理体系。

一、战略导向的绩效管理体系：1.明确战略目标：一个好的绩效管理体系应该与企业的战略目标紧密相连。

首先，企业需要明确战略目标，并将其传达给全体员工，使员工能够理解和认同这些目标。

在定义绩效目标时，应根据不同部门和岗位的职责、能力和资源来制定，并与企业战略目标相对应。

2.制定绩效指标：企业在确定绩效指标时应综合考虑企业整体的战略目标和各个绩效领域的重要性。

根据不同的岗位，可以制定不同的绩效指标，如销售额、市场份额、产品质量、客户满意度等。

这些指标应该能够反映员工在工作中所需发挥的关键能力和行为，并与企业目标实现产生直接或间接的关联。

3.设定绩效标准：在设定绩效标准时，应参考行业和竞争对手的水平，同时考虑企业自身的实际情况和目标。

标准可以分为目标型和相对型两种。

目标型标准是指根据事先确定的标准进行评估，如完成销售指标的比例。

相对型标准则是通过与其他员工的表现进行对比评价，如员工的排名或评级。

4.定期评估和反馈：绩效管理不应只是一次性的行为，而应持续进行。

企业可以设定一定的评估周期，如季度或年度，在该周期结束时对员工的绩效进行评估，并给予实质性的反馈和奖惩。

评估和反馈过程应该是公正、透明、客观和及时的，以便员工了解自己的绩效情况并进行自我调整和改进。

5.持续改进和发展：企业应不断优化和改进绩效管理体系，根据实际运行情况进行调整和改进。

同时，企业应通过培训和发展等方式帮助员工提高绩效能力和工作技能，以提高整个组织的绩效。

二、战略导向的薪酬管理体系：1.设定薪酬策略：薪酬策略应与企业的战略目标保持一致。

企业可以根据不同岗位的重要性、市场需求和竞争对手的情况来制定薪酬策略。

以战略爲导向的绩效管理全面整合以战略为导向的绩效管理全面整合绩效管理是组织实现战略目标的重要工具，通过制定明确的目标和指标，评估和激励员工的绩效，可以提高组织的工作效率和竞争力。

然而，很多组织在实施绩效管理时存在一些问题，如目标设定不明确、评估标准不科学、激励机制不完善等。

要充分发挥绩效管理的作用，必须将其与战略管理相结合，实现全面整合。

首先，以战略为导向的绩效管理需要明确组织的战略目标。

战略目标是组织的长远目标和发展方向，绩效管理应当与之保持一致。

只有明确的战略目标，才能制定出相应的绩效指标和评估标准，确保绩效管理的有效性和科学性。

其次，在绩效管理的指标和评估中，要充分考虑战略因素。

传统的绩效管理往往只关注员工的个人能力和绩效，忽视了外部环境和组织的整体竞争力。

以战略为导向的绩效管理应当将战略因素纳入考虑范围，如市场需求、行业竞争、技术创新等，制定相应的指标和评估方法。

只有通过全面考虑战略因素，才能更好地评估员工的绩效，实现组织战略目标的落地。

此外，以战略为导向的绩效管理还需要建立科学的绩效评估体系。

传统的绩效评估往往只关注结果，忽视了过程和能力的考察。

以战略为导向的绩效管理应当充分考虑员工的过程绩效和能力发展，对员工的工作方法、团队协作、学习能力等进行评估，并给予相应的激励和培训支持。

只有兼顾结果、过程和能力，才能全面评估员工的绩效，提高整体的工作效率和质量。

另外，以战略为导向的绩效管理还需要完善激励机制。

传统的绩效管理往往只注重奖励和惩罚，忽视了员工的个人动力和认同感。

以战略为导向的绩效管理应当建立起多元化、灵活性的激励机制，充分关注员工的个人需求和发展空间，激发员工的内在动力。

只有通过科学有效的激励机制，才能真正激发员工的创造力和工作热情，实现组织整体绩效的提升。

最后，以战略为导向的绩效管理还需要持续改进和优化。

战略是一个动态的过程，绩效管理也需要根据环境变化和组织需求进行调整和改进。

通过持续的反馈和改进，及时修正和优化绩效管理的方法和工具，使其更好地适应组织的战略目标和发展需要。

建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。

本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。

一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。

参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。

经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。

但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。

绩效管理的概念及特点
绩效管理是指组织通过对员工或团队的绩效进行监测、评估、反馈和改进，以达到组织战略目标的过程。

绩效管理是一个持续的过程，旨在帮助员工和组织提高绩效，改善工作质量和效率。

以下是绩效管理的几个特点：
1. 以组织战略为导向：绩效管理是以组织战略为导向的，通过确定组织战略目标，将组织的绩效目标分解为各个员工或团队的目标，从而确保员工和团队的工作与组织战略目标保持一致。

2. 强调沟通和反馈：绩效管理是一个持续的沟通过程，需要组织与员工之间进行不断的沟通和反馈。

通过沟通和反馈，组织可以了解员工的工作进展和困难，为员工提供支持和指导，同时员工也可以了解组织的期望和要求，更好地完成任务和达成目标。

3. 关注员工的发展和激励：绩效管理不仅要求组织对员工的绩效进行评估，还要求组织为员工提供培训和发展机会，激励员工提高工作能力和素质。

通过为员工提供发展空间和激励，组织可以激发员工的工作热情和创造力，提高整体绩效。

4. 强调持续改进：绩效管理要求组织不断监测和评估员工的绩效，并根据评估结果进行反馈和改进。

通过持续改进，
组织可以不断完善工作流程和管理制度，提高工作质量和效率。

5. 重视目标和结果：绩效管理强调目标和结果导向，要求员工明确自己的工作目标和职责，并以达成目标为依据进行绩效评估。

通过重视目标和结果，组织可以更好地衡量员工的工作成果，实现组织的战略目标。

总之，绩效管理是一个以组织战略为导向、强调沟通和反馈、关注员工的发展和激励、强调持续改进、重视目标和结果的过程。

通过实施有效的绩效管理，组织可以提高员工和团队的绩效，实现组织的战略目标。

战略绩效管理战略绩效管理是一种重要的管理方法，它对于组织实现战略目标、优化资源配置、提升竞争力具有重要意义。

本文将探讨战略绩效管理的概念、原则、步骤以及其在组织中的应用。

战略绩效管理是指将战略目标与绩效指标相结合，通过有效地制定、执行和评估管理措施，实现组织战略目标的管理方法。

它将战略目标通过分解为各个具体的绩效指标，并与个人或团队的工作目标相结合，使每个人都能清楚地知道自己的任务和目标，从而推动整个组织向着战略目标前进。

战略绩效管理具有以下几个原则：1. 顶层设计原则：将战略目标转化为能够操作的具体绩效指标，形成完整的绩效管理体系。

2. 目标一致性原则：所有的个人、团队和部门的目标都必须与组织的战略目标一致。

3. 绩效考核与奖励原则：通过对绩效的考核和奖励，激励员工积极参与战略绩效管理，提高绩效水平。

4. 持续改进原则：战略绩效管理是一种动态过程，需要不断地进行评估和改进，以适应外部环境和内部需求的变化。

实施战略绩效管理一般包括以下步骤：1. 制定明确的战略目标：根据组织的使命和愿景，制定明确的战略目标，将其分解为可衡量的绩效指标。

2. 设计绩效评估体系：建立科学的绩效评估体系，包括制定评估指标、确定评估方法和频率等。

3. 制定个人、团队和部门的绩效目标：将组织的战略目标转化为个人、团队和部门的具体绩效目标，确保目标一致性。

4. 激励与奖励机制：建立激励与奖励机制，通过公平公正的考核和奖励，激励员工积极参与战略绩效管理。

5. 绩效评估与改进：定期进行绩效评估，对绩效不达标的个人、团队和部门进行改进和培训，提高整体绩效水平。

战略绩效管理在组织中的应用可以从以下几个方面体现：1. 优化资源配置：战略绩效管理可以帮助组织合理分配资源，确保资源的最优利用，避免资源浪费和碎片化。

2. 提升竞争力：通过将战略目标转化为具体的绩效指标，在组织内部建立明确的工作目标，以提高员工的工作效率和绩效水平，进而提升组织的竞争力。

以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。

近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。

因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。

该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。

通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。

然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。

其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。

再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。

鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。

案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。

联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。

绩效管理的理念与方法绩效管理是企业管理中至关重要的一项管理，它对于提高企业的整体绩效、增强企业的核心竞争力、实现企业的战略目标等方面具有重要的作用。

本文将从绩效管理的理念和方法两个方面进行阐述。

一、绩效管理的理念1.战略导向：绩效管理的首要理念是战略导向。

绩效管理应该与企业战略紧密相连，通过绩效管理的实施，将企业的战略目标层层分解，落实到各个部门和岗位，形成全员的绩效责任体系。

这样不仅可以确保企业战略目标的实现，还可以通过绩效管理推动企业战略的落实和调整。

2.持续改进：绩效管理的另一个重要理念是持续改进。

绩效管理不仅仅是一个考核过程，更是一个持续改进的过程。

通过绩效管理的实施，可以帮助企业发现存在的问题和不足，提出改进措施，从而不断优化和提升企业的整体绩效。

3.员工参与：绩效管理应该强调员工的参与和沟通。

在绩效管理中，应该充分尊重员工的意见，发挥员工的积极性和创造性，让员工参与到绩效管理中来，共同推动企业的绩效提升。

4.结果导向：绩效管理应该以结果为导向，注重结果而非过程。

在绩效管理中，应该关注最终的结果，而不是过程中的细节和琐碎事务。

通过结果导向的绩效管理，可以激励员工更加关注工作的成果和效益，从而推动企业整体效益的提升。

二、绩效管理的方法1.设定目标：设定明确、具体、可衡量的目标，是绩效管理的基础。

在设定目标时，应该充分考虑企业的战略目标、部门职责、岗位职责以及员工的个人能力特点等因素，确保目标的合理性和可行性。

同时，应该将目标层层分解，落实到各个部门和岗位，形成全员的绩效责任体系。

2.定期评估：绩效评估是绩效管理的重要环节。

在评估过程中，应该采用客观、公正、透明的评估方法，确保评估结果的准确性和可信度。

同时，应该及时反馈评估结果，与员工进行沟通和指导，帮助员工改进和提高。

3.激励机制：为了激励员工更好地完成绩效目标，应该建立有效的激励机制。

激励机制应该与绩效评估结果挂钩，根据不同的绩效水平给予相应的奖励和惩罚。

以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理企业绩效体系是指企业在实现战略目标的过程中，通过有效的指标体系来评估员工的工作业绩，从而激励员工提高工作绩效。

战略与绩效是企业发展中不可分割的两个方面，通过合理整合与管理企业绩效体系，可以更好地指导和支持企业战略的实施。

首先，整合战略与绩效目标。

企业的战略目标决定了企业希望达到的长期目标和愿景，而绩效目标则是衡量企业在实现战略目标方面的具体结果和效果。

为实现战略目标，企业应在绩效目标的设定上与战略目标相一致，并从战略的角度出发，制定可实施的、明确的、量化的绩效目标。

绩效目标应涵盖不同层级的员工，从高层管理者到普通员工，以保证整个企业能够有序地朝着战略目标前进。

其次，建立和优化绩效管理体系。

绩效管理是实现战略目标的重要手段之一。

通过建立科学、公正、公平的绩效管理体系，可以满足员工的个人发展需求，提高员工的工作积极性和主动性，进而推动企业战略实施的顺利进行。

绩效管理体系应包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效反馈和激励措施等环节。

通过绩效评估和考核，可以客观地评价员工的工作表现，发现问题并及时纠正，提高整体绩效水平。

第三，制定激励机制和培训计划。

绩效与激励是密切相关的，激励机制可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，激发员工的积极性和创造力。

合理的激励机制应与绩效体系相结合，根据员工实际表现，给予薪酬、晋升、培训等激励措施，以激励员工不断提高工作绩效。

另外，企业应制定有效的培训计划，提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。

培训计划应结合企业的战略目标和员工的个人需求，通过不同形式的培训，提高员工在工作中的各项能力和技能，为企业战略实施提供支持。

最后，建立完善的绩效信息系统。

绩效信息系统是支持绩效管理和战略实施的重要工具。

通过建立完善的绩效信息系统，可以有效收集、储存和分析绩效数据，提供实时的绩效报告和分析结果，为企业管理层作出决策提供有力支持。

同时，绩效信息系统还可以方便员工查看自己的绩效情况和发展机会，提高员工的参与度和满意度。

以战略为导向的绩效管理全面整合以战略为导向的绩效管理全面整合绩效管理是现代企业管理中的关键环节，它涉及到企业目标的设定、绩效的衡量、绩效的改进等方面。

然而，传统的绩效管理模式往往缺乏战略的导向，仅仅依靠定量指标和个体绩效评估来进行管理，难以全面提升企业绩效。

为此，现代企业需要将战略与绩效管理进行全面整合，以追求协调一致的绩效管理目标。

战略的导向是绩效管理的核心。

战略是企业追求长期竞争优势的路径和方式，而绩效管理是实现战略目标的手段。

只有将战略与绩效管理相结合，才能确保绩效管理的有针对性和高效性。

首先，企业需要明确战略目标，并将其转化为具体的绩效指标。

通过绩效指标的设定，可以使每个员工都清楚掌握自己的工作任务，知道自己的努力是为了实现企业战略目标。

其次，绩效管理要从战略层面上进行规划和协调。

绩效管理不仅仅是对个体绩效的评估，还应考虑到团队和组织层面的绩效。

因此，企业需要建立相应的绩效管理体系，将个体绩效和团队绩效有机地结合在一起，使得绩效评估更加全面和客观。

通过建立绩效管理体系，企业可以更好地实现目标的协调一致，避免单个员工的绩效对整个团队或组织绩效产生负面影响。

绩效管理的整合还需要注重激励和培养。

战略的导向要求企业不仅要合理设置绩效目标，还要针对不同的绩效水平采取相应的激励措施。

企业可以通过奖励和晋升等方式，激励员工积极参与战略目标的实现，提高绩效水平。

此外，企业还应注重培养和发展员工的能力，提升员工的绩效素质。

通过培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识水平，以适应企业发展的需要。

另外，绩效管理的整合还需要建立有效的反馈机制。

战略层面的绩效管理需要有明确的反馈，让每个员工了解自己的工作表现和绩效评估结果。

这不仅可以帮助员工及时调整工作方向和目标，还可以激励员工持续努力，提升绩效水平。

同时，企业还需要建立相应的绩效改进机制，根据绩效评估结果，及时调整战略目标和绩效指标，以保持企业绩效的持续提升。

综上所述，以战略为导向的绩效管理的全面整合是现代企业管理中的重要课题。

如何构建以战略导向型绩效管理体系？？越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。

然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。

这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。

绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR 人员参考。

核心一：绩效管理内容体系设计内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。

是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。

战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。

两者缺一不可。

对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。

笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。

遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。

遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。

绩效管理是以企业战略目标为导向，通过设定明确的目标、监测和评估绩效，吸取经验教训，及时调整战略和行动计划，从而帮助企业实现战略目标。

举例来说，一个企业的战略目标是提高市场份额和销售额。

绩效管理将帮助企业将这一宏观目标转化为具体的部门和个人绩效目标，例如销售部门的目标是增加销售额10%，市场部门的目标是开发新市场并提高市场份额10%。

通过这些具体的目标，各部门和员工都清楚自己的任务，并知道如何为实现整体目标而努力。

绩效管理还会通过持续监测和评估绩效来帮助企业实现战略目标。

销售部门的销售额实时数据、市场部门的市场份额数据都能够准确反映企业的绩效表现，通过这些数据可以及时发现问题并调整行动计划。

比如，销售额不达预期的原因可能是销售团队的绩效不佳或者产品质量问题，通过绩效管理的数据分析，可以及时发现问题并采取相应的措施。

最后，绩效管理也通过总结经验教训，帮助企业实现战略目标。

通过对每个绩效指标的定期评估，可以发现成功的经验和失败的原因，从而及时总结出有效的方法或改进措施，并提出调整战略目标和行动计划的建议。

综上所述，绩效管理通过明确目标、持续监测和评估绩效，及时调整战略和行动计划，总结经验教训，帮助企业实现战略目标。

以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。

该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。

该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。

这是确定绩效管理系统的关键因素。

策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。

2. 为每个员工设置明确的业绩目标。

该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。

该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。

3. 设计员工绩效评估系统。

评估应与设定的业绩目标相一致。

评估可以基于行为、结果或者两者兼备。

4. 提供反馈和改进措施。

在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。

该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。

5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。

奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。

惩罚适用于表现不佳的员工。

以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。

有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。

战略导向的绩效管理体系研究的开题报告一、选题背景绩效管理在现代企业管理中占据重要地位。

绩效管理系统作为一个重要的管理手段，已经成为企业管理中的一项不可缺少的组成部分。

然而，随着企业竞争日益加剧，原有的绩效管理模式已不能适应当前的管理需求，企业需要从战略导向的角度出发，重新构建绩效管理体系，以便更好地配合企业战略发展。

二、研究目的本研究旨在构建一种战略导向的绩效管理体系，以满足企业在不同战略发展阶段的绩效管理需求，提高企业的绩效水平，推动企业持续发展。

三、研究内容与方法论3.1 研究内容本研究将从以下几方面来深入探讨战略导向的绩效管理体系的构建和实施：（1）战略规划与绩效管理的关系研究本研究将从战略规划和绩效管理的角度对两者之间的关系进行分析和研究，明确战略规划对绩效管理的影响，以帮助企业更好地制定绩效管理策略。

（2）战略导向的绩效指标体系设计本研究将以企业战略为导向，从目标管理、绩效量化、绩效分析等方面构建完整的绩效指标体系，以更好地支撑企业战略的实施。

（3）战略导向的绩效管理体系实施研究本研究将从实施策略、组织结构和流程、信息系统和技术支撑等方面对战略导向的绩效管理体系实施进行研究，以帮助企业更好地实施绩效管理。

3.2 研究方法论本研究将采用文献资料法、案例分析法、访谈法等多种研究方法，以系统、深入地研究战略导向的绩效管理体系的构建和实施。

四、研究意义本研究的意义在于：（1）提出了一种符合企业战略发展需要的绩效管理体系，有助于企业更好地应对市场变化和挑战。

（2）提供了一种战略导向的绩效管理思路和方法，以帮助企业更好地实施绩效管理。

（3）为企业管理实践和学术研究提供了一些借鉴和参考。