知识管理的11大误区

学习管理者常犯的11项错误有感第一篇：学习管理者常犯的11项错误有感前不久，在公司的组织下，我与几名同事有幸一同前往重庆参加了名仕领袖学院院长余世维博士主讲的《管理者常犯的11项错误》管理课题培训讲座。

余博士不愧为“华人管理培训第一人”，他的整个演讲风格生动、幽默，彻底摆脱了枯燥、乏味的说教，讲述深入浅出，极具感染力，让我收益匪浅，感触颇深。

通过培训，使我深刻认识到什么是现代化的企业管理？如何做一名优秀合格的管理者？对此也有了自己粗浅的认识和思考。

一、顾全大局，勇于承担责任在公司做事，不论身处何位，都应承担自己的责任，古语讲：“在其位，谋其政”，就是这个意思。

虽然“接过薪水，擦掉汗水”的坦然是一种享受，然而，有时候推卸责任是不经意间的行为，或许是因为更多内心的自我保护吧！尽管在某些情况下，这种保护确实会产生一定的效果。

当这种心态成为习惯，成为思想，就会影响自己的行为，也成就了别人的判断。

但盲目的保护像一堵墙，挡住了所谓的伤害也挡住了自己前进的步伐。

而勇敢的承担起自己应负的那份责任，不给自己任何理由，你赢得的便是信任和尊重。

有时候，责任的归属确实很难划分。

因为公司的很多事情需要内部多个部门的有效配合、相互支持才能完成。

大家参与其中，虽各司其职，但所做之事往往有很多交集，而错误，往往就出在交集的部分。

应该说，不是哪一个人的错，也不是孰轻孰重的问题。

但是，确实需要有人站出来承担这份责任，以便能更及时的解决问题。

因为问题的关键不是要找到责任的归属，处罚他，而是解决问题，退一步讲，承担责任或许面临着相应的处罚和委屈，为了公司，为了大局，又有何不可。

记得这样一个故事：一对年轻人结婚前，女方总是“你的，我的”这类的称呼。

结婚的当天晚上，妻子推醒丈夫，说：“好像有老鼠在吃我们家的米。

”“我们”即代表一家人，一个集体。

大家为共同的利益努力奋斗，有何必为你的，我的纠缠不清。

责任也是一样，一切以大局为重。

二、结果重要，过程不可忽视“我只要结果！”一句很酷的话，我们工作中时常听到。

企业知识管理中几个常见误区的分析随着知识经济的发展，企业的知识管理受到越来越多的关注。

但是，在企业知识管理中，还存在着一些常见的误区，这些误区可能会影响企业的发展，甚至会阻碍企业取得实实在在的成果。

本文将从企业知识管理的三个主要层面出发，对企业知识管理中常见的误区进行分析，以便提高企业知识管理的效率，最大限度地提升企业的经济效益。

首先，企业知识管理中一个常见的误区是，知识管理只局限于信息管理系统的运用。

实际上，知识管理是一个更广泛的范畴，它不仅仅是技术上的信息管理，更重要的是经验或智慧的流通、分享和再次应用，以及知识框架的构建和维护。

因此，仅仅停留在信息管理系统上，而不把握知识管理的大局，这将阻碍企业知识的共享，导致知识资源的集中或浪费，无法发挥最大效用。

其次，在进行企业知识管理时，还存在一个常见的误区：忽视客户知识的管理。

企业拥有大量的客户信息，这些信息也可以作为知识，用于提升企业的竞争力。

但是，企业往往会忽略客户知识的管理和利用，导致客户知识的资源浪费。

因此，企业应该重视客户知识的管理，制定合理的知识管理流程，有效把握客户知识的有效利用，以提升企业的市场竞争力。

最后，企业也经常会有一种误区，即企业知识管理只是一种节省成本的工具而已。

实际上，企业知识管理可以为企业创造更多的价值，而不仅仅是节省成本。

企业知识管理的最终目的是提升企业的经济效益，充分利用企业内部的知识资源，更快、更准确地做出有价值的决策，从而在市场上取得竞争优势。

综上所述，企业知识管理中存在着诸多误区，如将知识管理仅仅局限于信息管理系统的应用、忽视客户知识的管理，以及将知识管理仅仅当作一种节省成本工具而已。

企业应该充分认识到知识管理的重要性，克服上述常见误区，从而更好地提升企业的经济效益，提升企业的综合实力。

会 、全 球 谈 判 协 会 ＣＰ Ｐ、 Ｃ Ｐ 高 级 培 训 师 ，采 购 与 供 应 方 面 的 杰 出专 家 。 曾在 ＰＭ
日资企业 （ 世界５ ０ ０ 强）任职采购经理 。为通用汽车 、飞利浦 、西 门子 、蒙牛 、德
力 电 器 、 神 威 药业 提 供 过 内部 咨 询 与 顾 问 。
进 行 的 工作 。
所 需 投 资 之 人 施 以 建 立 分 享 ． 文 化 ：知 识 的 分 享 是 知 识 管 理 成 功 的 关 键 ，如 何 鼓励 员工 愿 意 分 享 其拥 有之 知 识 ，需要 有全 盘 ｝１激 励措 施规 划。 生． 均
现 今 的 环 境 瞬 息 万 变 ， 企 业 人 员流 动 率增 高 ，管理 人 员决 策时 间缩 短 ，客 户 对质 量要 求 趋 严 ，需 要 响应 客 户的 速度 加 快 。如 何 让 员工 获得 知 识 以便做 决 策或服 务 客 户 ，成 为 企 业
冲 击 降 至 最低 ，这 都 需要 知 识 的 累积 与
分 享。
念 ：使 得 员 工认 为 这 只 是 项 目小 组 的 工
作 ，而非 全 员参 与 。
以下 提 出组 织 在 进 行 知 识 管 理 过 程 中须避免 的 １个错 误 ： ０
５ 择 一 个技 术导 向的 项 目负责人 ， 遗
而 忽略 了使 用 者 真 正 的 需 求 ：尤 其是 采 用许 多新 颖但 不 实用 的技 术 平 台 ，或 者 只 重视 特 定 群 体 的 特 定 需 求 ，反 而造 成 使 用者的 抗拒 。
有 人 戏 称 “ 识 管 理 ” 是 信 息 知
业 为提 振 买 气 而发 展 的 名词 ， 目的是
让 企业 在 浑 沌 中购 买软 硬件 设 备 及服

知识管理的11大误区当你想知道你的km项目是否起作用时，最简单的方法是问几个问题———“你是否在做一些不同的事情？”“业务过程是否发生了改变？”◎没有对知识的可操作定义做一个明确界定如果“知识”和数据及信息相比并不是什么新东西，那么对于知识管理而言也没什么新鲜可言。

目前，很多知识项目恰恰是数据仓库、文档管理等项目的伪装，只是加上了一个系统化的“知识管理”标签而已。

◎对知识库的过分强调抑制了有效的知识流当将“知识”和信息等同时，那么对将知识管理看做知识存储也就没什么大惊小怪的了。

而“知识流”更在本质上揭示了“知识”概念的实质。

◎仅将知识看成是存在于人们头脑之外的东西应将知识看作“在人们耳朵之间产生的东西”。

试图给传统技术披上“知识的新衣”正是目前很多知识鼓吹者乐此不疲的事情。

◎没有认识到需要创造一个共享的“背景”共享的“背景”是动态的，是一个“流”的概念。

而将知识视作“库存”的观点正是因为缺少了“背景”意义。

没有“对话”，欲将信息转化为知识是一件很困难的事情。

◎对默会型知识没有给予足够重视默会型知识某种程度上是获取、吸收、创建和分发明晰型知识的源泉。

管理者常常并没有理解什么是默会型知识，包括它的属性和结果。

某些人甚至忽视它的存在。

◎将知识和其使用者分离开知识是利用数据和信息作出决策的一种行为相关的概念。

而获得信息及具备洞察力和决策力并不等同。

知识通常并不是显而易见的，它需要“背景”信息。

◎对于思考和推理不予重视一个人需要对假设、论据、观点、模型等提出挑战以确定为什么特定的知识库需要改变，以及怎样去改变它。

LocalHOst原因在于默会型和明晰型知识随着时间的推移会变成“核心刚度”，反而会阻碍知识的创新。

◎聚焦于过去与当下而不是未来知识的目的在于帮助作出决策，因此必须聚焦于未来。

但目前仍很少发现有组织对知识工作的推动力进行讨论，并作出正确的评价。

◎没有认识到实验的重要性实验是非常重要的，技术的使用导致了标准化的数据收集、整理和传输过程，而这又被递阶结构的企业文化所进一步强化，结果导致了“重视开采甚于探测”。

企业知识管理中几个常见误区的分析企业知识管理是指采用有效实践、流程和技术，以最大化地收集、管理、共享和利用知识，以改善员工的生产力，加快决策和变革，提高企业的经济效益和满足业务目标的过程。

它的发展孕育出一整套的流程，并在企业中得以不断的完善。

然而，随着企业面临的更大的市场挑战，许多企业都误以为只要建立一套知识管理系统就可以解决问题，但是实际上，这种认知也引发了一些不良影响。

本文将通过分析几个常见的知识管理误区，阐明企业在实施知识管理时可能面临的问题，以便更好地提升知识管理水平，提高企业的绩效。

首先，许多企业把知识管理投入看作是投入信息技术系统，以员工的单位问题来解决知识管理的问题。

他们认为，只要建立一个以IT系统为基础的知识管理系统，就可以通过它来管理知识。

然而，知识管理实际上是一个复杂的过程，不仅仅是一个技术问题，而是将技术与管理流程、沟通方式、文化有机地结合在一起，以实现有效的知识管理。

其次，许多企业过分重视知识的技术和非技术内容，忽视了知识管理的行为学方面。

知识管理的成功不仅取决于知识的有效技术应用，而且取决于员工、管理者和组织的各自角色所扮演的行为。

因此，企业必须建立一个允许员工自由表达的容器，使他们有机会去共享信息，学习新知识，与他人合作。

此外，许多企业忽略了技术性在知识管理过程中的重要性，以“人”为重点，而忽视了技术在促进知识共享和管理上的重要性。

然而，在当今信息技术发达的现代，技术应该作为知识管理的基础，有助于改善企业的信息流程，实现知识的收集、分类、整理、存储和共享。

另外，许多企业在知识管理过程中，过度依赖知识库。

知识库只是知识管理的一个组成部分，它只能收集、管理、存储知识，而无法指导企业如何有效地使用知识。

知识库只能作为一种支持系统，起到一定的辅助性作用，而不能作为一个企业实现有效知识管理的核心。

总之，企业知识管理是一个复杂的过程，在实施时需要谨慎考虑诸多问题，以避免出现上述常见的误区。

企业知识管理中几个常见误区的分析当我们说到企业知识管理时，可能更多的是大多数人设置一个大型的数据库、一个强大的文档系统或者一个工作流系统来整理和管理企业的信息。

但是，这种企业知识管理的设想是存在一定误区的。

下面，我们将来分析企业知识管理中几个常见误区。

第一个误区是误认为知识管理只是关乎技术的事情。

很多企业都把知识管理当成一个技术问题，只靠技术手段就可以实现，从而忽视了其他因素。

其实知识管理一开始就是一个人力资源问题，它不仅关乎技术，还关乎组织文化、人员配置、企业管理方式等。

第二个误区是企业知识管理从一开始便被认为是一项分离的活动。

很多人总是把企业知识管理抽出来，代之以一些独立的系统和过程，使它成为一个独立的存在。

实际上，企业知识管理是一项整体性的活动，它应该与企业技术管理、人力资源管理、组织管理等有机的融合在一起。

第三个误区是不能充分意识到知识管理的重要性与影响力。

很多企业把知识管理看成是日常工作的TAG，并且经常被其他活动压倒，没有给它足够的重视。

实际上，企业的知识管理是基础设施的一部分，对企业的发展起着不可或缺的作用。

第四个误区是比例失调。

一方面，一些企业把知识管理看得太重，重新部署系统平台，把多余的精力放到技术上，这样易于产生短视效应；另一方面，有些企业过于轻视知识管理，几乎没有作为，滥用知识管理系统，这也容易带来问题。

总之，企业知识管理有许多常见的误区，包括简单地将知识管理视为技术问题、将知识管理抽象为一个活动、忽视知识管理的重要性以及知识管理采取比例不当等。

最终，要正确理解公司知识管理的意义，企业必须把知识管理深入到企业文化、组织结构、流程、工作方式等当中，作为企业发展的基础设施，积极地维持和维护。

知识管理是企业为了应对现代信息发展的新式管理方式，本文为企业全面分析了目前知识管理建设中应该避免的误区， 根据深蓝海域知识管理众多案例阐述了企业知识管理系统的规划和实施过程中的关键所在，达到帮助企业扫清信息化建设和知识管理体系建设的障碍。
深蓝海域知识管理专家表明，企业进行知识管理一般存在以下误区：
误区五：知识管理不是出制度，他不能马上见效，知识管理是一个需要积累和沉淀的系统，他的成效是日积月累的，我们要耐心等待，才能得到回报。
这就是我们进行知识管理时，常见的五大误区，希望能给大家造成帮助。

误区三：认为信息管理和知识存储就是知识管理，其实不然，信息管理和知识存储只是知识管理中较为重要的一个环节，知识管理最重要的作用就是在已有的知识中创造新的知识，创新是知识管理的一大特点，但是单纯的信息管理和知识存储不能做到这一点。
误区四：以为知识管理就是系统的运作，和人力没有关系，其实不然，知识管理不仅仅是系统运作的过程，企业的运作和鼓励，员工的知识学习和积累都是知识管理运作时较为重要的环节。
误区一：以为知识管理是一种专业性职能。只需要或者只能一个或几个人执行，这就导致了企业知识管理进行的残缺或者不全面，知识管理是企业的一种全面知识积累和知识规划，他在原有的信息知识上创造新的知识，他是需要全体员工一同参与的。
误区二：以为知识管理就是OA(NOTES)、文档管理系统、即时交流工具。传统上有基于Domino/Notes的，现在多是基于工作流的，可以在完成协同工作的同时，对工作中形成的部分显性知识进行管理。但这些系统中，绝大部分虽可以完成协同工作，但对工作中形成的结果，却不能作为数据进行统计、分析。

古典超级个体中提到的关于知识管理的误区知识管理是一种以系统化的方式存储、组织、传播和利用知识的管理方法，其目的是提高组织的创新能力、竞争力和决策能力。

然而，在实施知识管理的过程中，存在一些常见的误区，这些误区可能会影响知识管理的效果和结果。

下面将介绍一些古典超级个体中提到的关于知识管理的误区。

一、误区一：把知识管理看作是IT系统的问题有些组织将知识管理局限于IT系统的实施，认为只要购买一套先进的知识管理软件就能实现知识管理。

然而，知识管理远不止于此。

虽然IT系统在知识管理中扮演重要角色，但知识管理的核心是人，包括知识的创造者、知识分享者和知识利用者。

因此，知识管理需要从人的角度出发，关注知识的创造、分享和利用过程。

二、误区二：把知识管理仅仅看作是知识的储备有些组织认为，只要建立一个知识库或文档中心来储备知识，就能实现知识管理。

然而，知识管理的目的是将知识变成作为组织竞争力的一部分，而不仅仅是一种存储和传递的手段。

知识储备只是知识管理的一个环节，真正的知识管理应包括知识的创造、分享、利用和增值等过程。

三、误区三：知识管理只关注技术知识有些组织将知识管理仅仅局限于技术知识，忽视了其他领域的知识，如管理知识、市场知识和组织知识等。

然而，一个组织的竞争力不仅仅取决于技术知识，还包括其他方面的知识。

因此，知识管理应该是一个综合性的管理方法，既关注技术知识，也关注其他领域的知识。

四、误区四：知识管理只是一种技术手段有些组织将知识管理仅仅看作是一种技术手段，认为只要使用先进的技术工具就能实施知识管理。

然而，知识管理是一种管理方法，技术只是支持知识管理的工具之一。

知识管理需要包括组织结构、流程和文化等多个方面的因素的综合考虑。

因此，知识管理的实施需要组织的管理层的全力支持和参与。

五、误区五：知识管理只针对特定的团队或部门有些组织将知识管理仅仅局限于特定的团队或部门，认为只有某个团队或部门需要管理知识。

然而，知识是一个组织范围内的共享资源，所有团队和部门都应该参与和分享知识管理。

知识管理的七个误区美国的9·11恐怖袭击事件暴露出了美国当局在信息沟通上存在的缺陷。

其实早在恐怖袭击事件发生的前几个月，联邦调查局驻明尼苏达州和凤凰城的分支机构就已经各自收集到了一些具有预兆性的相关信息。

但是这两个分支机构并没有彼此进行相关信息的沟通。

如果当时他们把各自的信息实现共享、提高警觉，也许就能逃过这场浩劫。

信息的封闭同样可能使公司遭受重创。

很多公司已经意识到知识管理的重要性，而且舍得投资，但是收效甚微。

如果你审视一下公司的知识管理方法，就能发现他们在执行上存在的问题。

公司常常因为陷入以下七个误区而犯下了毁灭性的错误：1. 知识管理是与知识有关。

知识可以被管理吗？知识是高度私人化的财产，而管理却包含了组织流程。

所以知识管理需要把个人的知识转化成公司的知识，实现公司内部的共享和恰当使用。

2. 知识管理只与技术有关。

很多公司太过于关注知识体系的建立，以至于把相关的技术当成自己工作的全部。

但是他们失败了。

我所知道的一个大公司创建了Rolls Royce知识平台——一个真正的技术杰作。

但是，每个人都只是热衷于系统的设计，丝毫不关心体系究竟如何运行，体系究竟能够解决什么问题，以及如何把体系与公司的技术战略进行有效整合。

最后，体系根本无法跟上瞬息万变的商业变化，更无从满足个人用户的需求，于是每次的系统升级都成了一项十分让人望而生畏的任务。

3. 系统应该包罗万象，无所不能。

实际上，如果你为自己设定了太多期望，到头来可能因为顾此失彼而以失败告终。

你应该意识到根本没有必要解决所有的信息问题。

你应该脚踏实地从解决细微的问题开始。

我曾经合作过的一个电信公司就采用了正确的方法。

为了得到一个银行大客户的订单，这家电信公司把知识管理工具与这个客户所拥有的全球销售团队的工作成果进行了整合。

这支销售团队没有因为冗长而繁复的销售循环而消磨掉自己的战斗力，一直保持着成功销售的灵活头脑。

有了这支销售团队的昌盛不衰做坚强后盾，再加上从知识管理中悟出来的道理，这家电信公司帮助销售团队最大程度地发挥了销售能力，取得了辉煌的业绩。

管理十大误区，管理者慎入！分类: 管理| 标签: 管理在许多企业内部，管理却有经常成为一个容易被忽视的环节，管理的好坏与否更多体现在人的素质上，而非制度上。

管理如今的位置有些尴尬，一方面，管理者们对管理知识表现出了过分的热衷，各种管理培训班办得红红火火，而另一方面，在许多企业内部，管理却有经常成为一个容易被忽视的环节，管理的好坏与否更多体现在人的素质上，而非制度上。

这些怪现象的背后，是人们对管理错误的认识，当你把管理当做一种技术后，管理的本质自然会被忽视掉。

误区一：管理是为经营服务的，经营做好了，管理差点无所谓;管理做得好，经营做的不好，也是白搭。

这是典型的对管理和经营的混淆，并且严重的误区了管理的功能。

经营主要的含义是(对一事业)运营、运转、筹划。

这些恰是管理的功能所在，而且管理还有正确的决策和提高效率之职能，因此，可以看出管理的内涵是包含经营功用的，简单点说，经营行为也需要管理。

误区二：管理就是领导，管理就是决策，管理就是对人的管理等等。

许多专家从不同的角度，都对管理做出了杰出的贡献，并重点强调了管理的某一职能。

精彩归精彩，但是，却淡化了管理的真正的职能所在。

管理作为人类生活中必然的、不可分割的重要组成部分，愈来愈发挥着其重要作用，而且在未来还会更大的贡献。

管理是一个循环的过程(我们称之为7职能循环)，其首要职能就是领导，依次是决策、组织、计划、实施、评估、反馈，然后，进入下一个循环。

片面的强调其中的一个职能，就会导致管理的失衡。

误区三：管理是科学的。

这也是最大的误区，而且似乎形成了流派。

判断管理是否可以取得科学的资格，是要看其研究方法合不合乎客观、逻辑、有系统三个条件。

也就是说，要想确定某种学问是否为科学，其所依据的标准不是其内容，而是其研究方法。

应该说，管理是一种艺术，它更如中医一样。

它可以包含科学的内容，使用一些科学的方法，但本质上却是一种实践，是一种艺术。

误区四：管理是正确的做事，领导是做正确的事。

企业实施知识管理的五个误区
1. 技术驱动误区：企业在实施知识管理时过于关注技术工具的引入和应用，而忽视了
知识管理的理念和方法。

知识管理应该以企业的知识和业务需求为导向，技术工具只
是来辅助实现知识管理的手段。

2. 重视知识存储误区：企业往往将知识管理只看作是将知识进行存储和归档，而忽视
了知识的共享和应用。

知识管理的目的是将知识有效地应用到组织的决策和业务流程中，而不只是存储。

3. 忽视文化和组织环境误区：企业在实施知识管理时往往忽视了组织文化和环境对知
识管理的支持和制约。

知识管理需要一个开放、合作和学习的组织文化，以及一个支
持知识共享和学习的组织环境。

4. 缺乏有效的知识评估误区：企业在实施知识管理时缺乏有效的知识评估方法和工具，无法对知识的价值和贡献进行评估和衡量。

知识评估是知识管理的关键环节，只有通
过评估才能确定知识的有效性和贡献，以便进一步优化知识管理的策略和方法。

5. 缺乏领导力和推动力误区：企业在实施知识管理时缺乏明确的领导力和推动力，缺
乏对知识管理的战略规划和持续投入。

知识管理需要得到企业高层领导和支持，以及
相关部门的积极推动，才能在组织中形成有效的知识管理机制和文化。

管理者的八大管理误区管理者的八大管理误区一、管理者的八大误区中国的管理者在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难：1.急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工;但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。

而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。

2.目标模糊、计划不周很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。

3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。

不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。

4.行为过程、控制不力一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。

品质是控制出来的而非检验出来的。

5.缺乏训练、自然淘汰不少主管误认为员工的工作6.效能低下、急事急办有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。

7.不善协作、沟通障碍不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。

不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。

即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。

误区一：将企业知识管理等同于购买知识管理软件我国的知识管理发展历程与全球知识管理发展的历程基本一致，在第一个阶段的时候强调知识管理软件、系统的价值，将知识管理当做IT系统项目看待，认为购买功能强大的知识管理系统就可以完成知识管理的工作。

但事实上是，知识管理是一种深层的组织变革，更多的功夫在“管理”而非“IT”：即便买了最强大的知识管理软件也不能带来知识管理的成功实施。

不少开始实施KM的企业由于未取得预期成果，组织内已不再提知识管理，所购买的软件或系统基本上成为摆设。

即便在那里仍然“做”知识管理的企业，也处境艰难，知识管理工作和相关人员成为“边缘工作”和“边缘人群”，无法真正对企业经营产生价值和效益。

误区二：将知识管理工作等同于撰写、保存知识文档许多知识管理的推动者将KM实施等同于写文档、存文档，主要围绕知识文档展开：企业要求员工共享知识文档，不写则扣分，然后在文档的基础上建立知识库。

这看似是一个很圆满的解决方案，但却忽视了我们现在所处的环境（文档不是太少而是太多、互联网已经爆炸企业内部也会爆炸）、企业的具体情况（知识最多的人都是最忙的人）、知识型员工的成熟度（我有知识，但不一定能写出来）。

这样的结果是，大部分的知识库建设项目在初期的时候无法产生有价值的内容，在内容达到一定的积累后，却发现知识库里的文档少有人查看，无法发挥作用。

误区三：认为员工会自动自发的参与知识管理理性的人，对于变革，第一反应是忽视，认为其不存在并与自己无关；再次会去拒绝，寻找拒绝的接口（工作太忙、没有时间、没用）；最后才可能去考虑了解、参与。

知识管理对于大部分企业员工是一个陌生的事物，在没有系统的理念普及和共识达成的工作前，盲目去推动知识管理，注定要走向失败。

在企业中大部分员工都是知识工作者和知识员工，他们每天都在处理信息和知识，也苦闷与自己效率的低下。

各层级管理者面临的主要问题，也大都可以归结为信息和知识的传递、利用和创新问题，所以知识管理对于企业经营的价值不言而喻，做知识管理的CIO们需要去将这种观点传递给你的同事。

知识管理的认识误区知识管理的认识误区知识管理的理念随着国内学者、IT厂商和咨询机构等的不断推动，应该说已经有越来越多的企业开始关注并且准备实施知识管理。

在知识管理的推进过程中，我们发现企业内部的员工和领导对于知识管理都存在各种各样的认识误区，在这里yjbys店铺将最近碰到的一些新误区做归纳和阐述。

误区之一：知识管理不能给企业带来实际的效益“我们也想上知识管理，但是知识管理到底能给我们带来那些效益呢?”首先我们必须认识到知识管理决不是一个短平快的项目，知识管理本身是一个厚积薄发、循序渐进的长期工作，所以企业的高层领导决不能短视，苛求马上就能见到知识管理的效益。

其次借助平衡计分卡，我们也可以量化知识管理的效益指标。

这些指标包括了直接指标和间接指标。

直接指标包括了知识文档的数量、项目文档的积累率、知识文档重用率、查找知识的.命中率、节省查找知识的时间等等。

例如三星SDS公司2001年的数据表明，知识库中共有18万2千多条知识，全年平均有效知识运用次数931600次，每运用一个知识平均节省时间75.7分钟;间接指标包括项目成功率、中标率、节省的培训成本、节省的时间成本等等，例如三星SDS全年通过知识管理节约的成本2000万美元(员工每分钟成本0.3美元)，项目的缺陷率从1999年的10%降低到了2001年的5%。

误区之二：知识管理属于重要不紧急的事情，晚两天做天也塌不下来“知识管理对于我们来说是重要不紧急的事情，晚两天做天也塌不下来“首先我们应该承认，在企业日常经营和运作中，知识管理相对于前线拜访客户、举办大型市场活动、客户服务等来说的确属于重要不紧急的事情，是长期练内功的过程。

但是就像锻炼身体一样，如果我们平时不加强或者忽视日常锻炼身体，到身体真出了问题花多少钱也于事无补。

其次《成功人士的七个习惯》告诉我们，高效能的组织会将50%的精力放在重要而不紧急的事情，例如战略规划、计划及目标管理以及知识管理等等，20%的精力处理重要紧急的事情。

常见知识管理十大困境（一）新员工入职只有一本员工手册，一时间无从下手，不知道阅读学习哪些内容，很长时间才进入状态。

（二）公司跨地域管理，在地理上分散，导致信息共享困难，协同办公效率低下。

（三）市场部门做一份公司宣传册，到处找不到公司历史或者现场活动的图片。

（四）11.技术团队创新成果没有共享、保存，不断做车轮式发明。

（五）销售部异地去竞标，临时组织修改方案，手头没资料相当被动。

（六）公司各类历史资料没有存档、管理，大量资料散失，企业花钱聘请员工创建的知识不断流失。

（七）企业的大量知识，分散保存个人电脑，甚至个人的头脑中，需要却找不到，找到又发现版本不统一。

（八）关键员工离职，公司业务、文档、重要数据统统带走或删掉，损失往往难以弥补。

（九）很多业务经验只能靠个人“传帮带”，团队整体素质难以提升。

（十）缺乏知识管理，企业的员工其实在不断的重复劳动，重复的事情，才是最大的浪费。

要解决上述的问题，除了提高文件管理规范化程度以外，还要引进计算机技术，利用计算机信息管理系统和互联网，节省管理成本，提高工作效率。

深蓝KMPRO知识管理帄台——是深蓝海域公司创新研发，基于互联网架构，快速分析企业知识结构、分类存储知识数据、共享知识应用、提升企业管理效率，增值企业知识资产，提升企业核心竞争力的软件系统。

深蓝KMPRO知识管理帄台主要集成了：1 知识地图分类系统2 知识采集发布评论系统3 知识浏览下载门户4 知识搜索引擎5 知识学习计划系统6 知识订阅系统7 知识求索交换系统8 用户权限管理系统9 知识版本管理系统10 知识资产评估系统11 数据库备份、还原系统12 文档存储管理系统知识管理系统主要功能和模块KMPRO知识管理系统结合了知识管理“人、场所和事件“三元素，通过12大工具和模块为用户构建专有知识帄台。

KMPRO知识地图分类工具深蓝知识管理帄台通过内建的知识发现器对知识创建上下文链接关系，将信息放入视图中。

提 高 应 变 和 创 新 能 力 ”，“ 为 企 是 业 实 现 显 性 知 识 管 理 的 主要 目标 是 在 企 业 内 促 进 知 识 共 享 ， 鼓 励 知 识 创 新 ， 现 知 识 增 值 ， 而 实 从 提高企业竞 争力 。 现 在 ， 识 管 理 的 理 念 已经 开 知
项 调 查 中 发 现 ， 截 至 １９ ９ ８年 ４ 济 发 展 的 必 然 要 求 ， 它 将 成 为 ２ 做 ”、 知 道 是 谁 ”，是 存 储 于 人 们 １ “ 月 ，１ ５ ％的 美 国 公 司 已 经 实 施 了 知 世 纪 企 业 管理 的 新 方 向 。 大 脑 的经 历 、 验 、 巧 、 窍 、 经 技 诀 体 识 管 理 。Ｋ ＭＧ公 司 的 一 项 调 查 也 Ｐ 什 么是 知 识 管 理 ？ 美 国生 产 力 会 、感 悟 等 尚未 公 开 的 秘 密 知 识 ，
维普资讯
察
“ 知识 管理是 指 为了提高企 业竞 争
力 而 对 知 识 进 行 识 别 、 取 和 充 分 获 发 挥 其 作 用 的 过 程 。 ”美 国德 尔 福 集 体创 始人 之一 卡 尔 ・ 拉 保 罗认 弗 为 ：“ 识 管 理 就 是 运 用 集 体 智 慧 知
知 知 识 是 有 用 的 信 息 。信 息 分 为 正 确 管 理 更 重 视 信 息 、 识 活 动 的 过 程 管 理 就 是 人 力 资 源 管 理 。 １人 力 资 源 管 理 只 是 知 识 管 理 ． 信 息 和 虚 假 信 息 ， 用 信 息 和 无 用 和 人 员 的管 理 。 有 信 息 ， 知 识 都 是 正 确 的 、 用 的 而 有 第 四 ， 息 管 理 仅 仅 关 注 在 适 的 重 要 组 成 部 分 。著 名 知识 管 理 专 信

企业知识管理中几个常见误区的分析一、概念误区误区之一：把知识管理与知识管理系统混为一谈知识管理是一个系统，而不仅仅是一项技术。

知识管理系统（ KM）作为知识管理方法和工具，将原来单纯靠个人或几个人完成的个人知识管理变成由各类信息化手段支撑的集团性、流程化管理，提高组织运作效率。

一个健全的知识管理体系必须拥有知识地图、知识门户等强大的管理平台。

而且在实践中我们发现没有好的知识地图也很难获得成功的知识管理系统。

误区之二：忽视知识地图的建立。

对于企业而言，知识地图主要包括如下三个内容：一是企业的战略；二是核心竞争力；三是核心产品与服务。

通常，在企业知识地图中会使用从1-7的七角星图案。

但是，需要指出的是，企业知识地图的核心问题是把握企业的战略。

只有当战略明确时，才可能在地图上找到一个战略轴线。

如果战略不清晰，甚至相反，那么即便知道了轴线也无济于事。

三、误区分析二、应用误区误区之二：缺乏知识地图的绘制及使用错误的认为编写企业知识地图就是对企业知识进行了全面地收集、整理和表达，并不是说对所有知识都应该用知识地图进行收集、整理和表达。

知识地图的编写，要根据实际情况的需要来选择、配置和灵活运用，没有必要面面俱到。

如果说有什么原则的话，那就是尽量选择简洁、适用的形式，充分表达企业的战略意图，突出核心竞争力，通过关键词和图形的设计来实现高效地检索。

误区之三：过分重视技术。

实际上技术的使用是最广泛、最经常的手段，技术在解决问题中的作用越来越突出。

另外，技术方法本身也是一种知识，它可以转化成新的、更加复杂的技术。

比如专利，虽然有保护期限，但是其中包含了技术开发者的创造性劳动，这些创造性劳动是可以继续传递的。

可以这样说，先进的科学技术已成为当今社会赖以生存和发展的重要资源，一个国家科学技术的发展水平是衡量其综合国力强弱的重要标志。

知识本身并不是价值，真正有价值的是利用知识所做出的创造性贡献，这些才是真正的价值所在。

在知识经济条件下，知识的价值特征日益凸显，以知识为基础的企业已成为企业经营发展的核心。