IPE岗位评价因素表

IPE 系统的评分手册(第三版)IPE简介IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

评估的结果可以分成48个级别。

其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

IPE系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。

由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。

这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。

职位级别也作为薪酬调查比较的基础。

IPE的作用：1.明确分出职位的级别2.作为一个公平的工资结构可靠依据-------解决工资无结构、工资随机性、内部无公平三个问题3.宏观的了解职位的相互关系4.建立职业发展和晋升的数据库----提升的标准由职位等级而定、标准工资随等级变化而变化、提升由技能决定而非绩效决定5.确定职称问题的客观参考 ---人事总监、人事经理、招聘经理、高级人事代表、人事代表IPE评分项目：因素１：影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。

并以贡献作为修正。

该因素主要考虑以下三个维度：－－组织规模－－职位在组织内部的影响－－职位的贡献大小制造和销售20商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售 5零售 5贸易 4根据成本/预算制造业20研究和开发20政府服务20根据资产零售或商业银行 1地产/物业 1 机构规模表因素2：沟通因素3：创新因素4：知识此因素评估职位履行职责所需的基本知识。

岗位价值评估模型-0905中视制作岗位价值评估模型,IPE, 岗位评估要素1:对企业的影响对整个企业有影响对部门/单位有影响对工作领域有影响影响程度专家影响 C-级岗位: D-级岗位: A-级岗位:企业首脑 B-级岗位:高管副职程度部门/单位负责人主管及以下员工评分- 本职范围内的工作，不影响其他岗位工作 - - - -极小影响 - 1 5 2 - 影响本部门其他岗位的工作 - - - -很小影响 - 10 3 - 担任对工作领域有有限影响的工作 - - - -有限影响 - 20-领域/一些影响 - 担任对工作领域有一些影响的工作 - - - -一些影响 4 38 -领域/重要影响 5 - 担任对工作领域有重要影响的工作 - - - -重要影响 45 -领域/主要影响 - D级:担任对工作领域有主要影响的工作 - - - -主要影响6 52 C级:- 负责对部门业绩有有限影响的工作 -有限影响-部门/一些影响 7 - 负责对部门业绩有一些影响的工作 - - -一些影响 - 59 -部门/重要影响 8 - 负责对部门业绩有重要影响的工作 - - -重要影响 - 66 -部门/主要影响 C级:- 负责对部门业绩有主要影响的工作 - - -主要影响(部门对- 9 企业业绩至少有73 重要影响) B级:- 负责管理对企业业绩有有限影响的部门 -有限影响-组织/一些影响 - 负责管理对企业业绩有一些影响的部门 - -一些影响 - - 10 80-组织/重要影响 - 负责管理对企业业绩有重要影响的部门 - -重要影响 - - 11 91 主要影响B级:- 负责管理对企业业绩有主要影响的部门 - -主要影响(首脑位- - - 12 于13或14级) 102 - A级:受集团或其他企业的强烈影响 -独立性很弱企业首脑13 - 受集团或其他企业的一些影响 -独立性较弱企业首脑 - - - - 113- 可能接受集团的战略指导或相关服务 -独立性较强企业首脑 - - - - 14 124 15 - 不受其他企业影响 -独立企业首脑 - - - - 136影响力的定义:有限影响难于辨别对业绩实现的贡献部分影响对业绩的实现有易于辨别的贡献，但通常是间接影响重要影响对主要业绩的实现起到主导性的显著贡献主要影响对主要业绩的实现起到决定性的权威作用第 1 页共 13 页中视制作岗位价值评估模型,IPE, 岗位评估要素2:监督管理1 2 3 4 程度下属类型下属是担任同类或重复性工作下属包括专业技术人员但不包下属既包括专业技术人员也包下属包括高层管理人员下属人数的一般员工括中层管理人员括中层管理人员程度 (直接 + 间接)1 0 10 10 10 102 1 - 10 20 25 30 353 11 - 50 30 35 40 454 51 - 200 40 45 50 55 5 201 - 1000 50 55 60 656 1001 - 5000 60 65 70 757 5001 - 10000 70 75 80 858 10001 - 50000 80 85 90 959 50000 - 90 95 100 105第 2 页共 13 页中视制作岗位价值评估模型,IPE,岗位评估要素3:职责范围程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10主管及以下人员部门/单位负责人高管副职企业首脑多样性担任重复性担任二个相担任几个相担任一个职协助领导一全面领导一分管一个或分管一项主分管二项主全面管理企工作似的工作似的工作能领域内的个部门/单位个部门/单位多个部门/单要工作(销售/要工作(销售/业独立性程度不同工作的工作的工作位的工作制造/ 研发) 制造/ 研发) 职责清晰明确 1 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 (时时刻刻控制)工作受到一定的限制 2 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (分步骤控制) 根据常规方法和旧例工作 3 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 (工作检查控制)根据工作目标开展工作 4 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 (工作结果控制)根据职能/业务目标工作 5 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 (目标成就控制)根据公司战略目标工作 6 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 (公司总经理控制)追随董事会目标工作 7 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 (公司董事会控制)程度业务知识加分1 需要了解企业内其他职能领域的有限知识 52 需要具备企业内其他职能领域的良好知识 103 需要具备整个企业和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 154 需要具备整个企业和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 需要具备整个企业、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40第 3 页共 13 页中视制作岗位价值评估模型,IPE, 岗位评估要素4:沟通1 2 3 程度普通(交流) 重要(谈判) 极重要(决策) 沟通能力(一般性礼节和交换信息的交流) (对整个企业有重大影响的谈判和决策) (费力的交流，要求与人合作、对人施加影响。

海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

IPE岗位评价因素表IPE评价系统分别从职责大小、职责范围和工作复杂程度三个方面对岗位进行评价。

这三个方面又分为七个因素，十六个子因素，具体如表1－1。

操作步骤如下：1)在进行评估之前，请务必熟悉待评估岗位的职责、工作任务、任职资格等基础信息，可以岗位说明书为参照；2)理解并熟悉岗位评价因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述；3)按照因素的顺序进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素，即在每一张打分表上纵向评价；4)打分的时候，注意是横向区间取值，每个交叉点上的分数代表该纵向序列的最高分值，请勿超越。

注意事项：1)是对岗位本身进行评价，而不是对目前的在岗人员的水平进行评价。

请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格及教育水平因素上，要查阅岗位说明书中的标注；2)在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平；3)若讨论中出现某一因素的水平相邻，却争执不下的情况，采取就低不就高的原则。

表1－1因素一：职位影响因素二：监督管理因素三：工作责任因素四：沟通协调因素解释：评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。

从沟通目的、频率、范围三个维度评价。

因素五：知识技能因素解释：知识技能是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。

因素六：问题解决因素七：工作环境因素解释：工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。

从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响）。

备注：1、出差是指到办公所在地区以外执行公务。

2、首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低1－中2－高3哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值。

因素一：职位影响因素二：监督管理因素三：工作责任因素四：沟通协调因素解释：评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。

目录IPE国际职位评估工具介绍 (3)IPE-3职位评估工具构成因素 (4)IPE-3 总1225 分 (5)IPE-3的48个职位等级 (6)IPE-3职位层次 (7)IPE-3因素评估标准 (8)一、影n向impact81、纬度一：组织规模决定市场水平 (8)2、纬度二：影响性质 (11)3、纬度三：贡献选择表 (11)4、影响级别表 (12)5、影响分值表 (14)二、沟通 (15)1、纬度一：确定沟通的式： (15)2、纬度二：架构 (15)3、沟通级别/分值表 (16)4、级别/分值表 (17)三、创新 (17)1、纬度一：创新能力 (17)2、纬度二：复杂性 (17)3、创新级别/分值表 (18)4、级别/分值表 (19)四、知识 (19)1、纬度一：知识水平深度 (19)2、纬度二：团队 (19)3、纬度三：知识应用的宽度（地理环境） (19)5、环境（供选择项） (23)IPE国际职位评估工具介绍IPE国际职位评估工具共有4个因素（附1个可选因素），共10个纬度，104级别，总分1225分。

评估的结果分成48个级别。

IPE-3国际职位评估工具是在IPE-2的7个因素16纬度基础上，融合100多位HR首席咨询顾问和众多企业HR专家大量科学提炼的结果：影响、沟通、创新、知识，+环境，如今成为市场上最为简便、适用的评估工具，不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型企业中各个分 /子公司的职位比较。

IPE职位评估的原则：评估的是职位/岗位，而不是职位所在的人本身。

IPE职位评估的特点：IPE是一个集点打分制的职位分析法，易于向员工和管理层结实解释和易于辨别职位之间差别的特点，可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合体系。

IPE应用效果：1）职位系统的规化，避免职位的混淆2）薪资水平的确定和调整的提供支持依据3）建立员工双轨道的职位发展体系4）可用于公司业务优化和丰富化5）可用于绩效管理、培训需求分析、组织结构分析、招聘IPE-3职位评估工具构成因素Impact影响Commucation 沟通3、Innovation 创新，2 个纬度，分值:10-130Complexity 复杂性Innovation 创新4、KnowledgeKnowledge 知识5、（供选项）Optional-Risk环境，2个纬度，分值：0-30Environment 环境Risk风险IPE-3 总1225 分705130 10 26030Impact Communication Innovation10 0 Knowledge Environmewnt一、影响impact职位在其职责围/操作中所具有的影响性质和围。