能力素质模型建立-Tina

能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。

哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。

找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。

麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。

有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。

2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。

质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。

知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。

显性、隐性。

一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。

技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。

3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。

能力素质模型是由低到高。

4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。

“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。

认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。

著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。

文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。

这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。

同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。

小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。

”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。

知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。

可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。

能力素质模型的构建与应用2020.11.16C O N T E N T S目录0101能力素质模型的基本概念0102能力素质模型的定位选择0103能力素质模型的构建方法0104能力素质模型的应用场景人岗匹配绩效人力资源体系的两大基石：岗位和人企业层面企业战略&公司领导要求的传递HR层面人力资源管理规范化、体系化员工层面个人发展引导，管理规范氛围Competency：胜任力、能力素质驱动员工产生优秀工作绩效行为的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。

▪区分性：能有效区分绩效优秀与绩效普通的员工；▪行为化：是特定岗位或族群上高绩效的行为表现，以行为的方式描述能力，通过行为进行测评；▪多元化：包括知识、技能、个性、动力等多元化、多层次的内容；▪侧重性：以深层次能力潜质为重点；任职资格能力素质合格优秀“能力素质”之父麦克利兰博士-20世纪60年代首先创立“能力素质”的概念及BEI访谈研究方法-经过三十多年研究和实践，通过大量研究成果、工具方法、经验和数据库等取得了该领域的世界领导地位-能力素质模型由最初的基于岗位绩效区分的研究导向，逐步引入战略分析的未来导向-能力模型测评方法已成为众多全球500强企业评估、选拔和培养领导人才的依据美国外交官甄选项目基于智力测验的选拔基于能力素质的选拔（关键事件+动机测验）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络☐智商测试☐学历、文凭和成绩☐跨文化知识1-4 能力素质的核心原理基本概念| 定位选择| 构建方法| 应用场景冰山上冰山下影响小大易难培养☐技能：个人运用它掌握知识的方式和方法☐知识：个人在某领域掌握的信息总和☐社会角色/价值观：对特定事物的偏好和判断☐自我形象：个人对自己的看法，即内在的自我认同☐个性特质：个人持续稳定的行为与心理特征☐动机：对行为不断产生驱动作用的内在动机能力素质“冰山模型”☐行为：外在的可见的行动和表现1-4 识别三种动机成就动机亲和动机影响动机•比别人表现得更出色•达到或超过自我设定的优秀标准•完成新的、独特的革新性工作•长远的职业生涯规划和行动•建立或保持亲密、友好的人际关系•对中断一种亲密、友好的人际关系保持关注•把群体活动一律概括成社交性活动•个人采取强硬有力的运行•做一件事激起他人强烈的（积极或消极）情绪•关注名誉地位，或关心别人如何看待自己1-4 一些典型的动机结构成就导向亲和力影响能力技术人员成就导向亲和力影响能力销售人员成就导向亲和力影响能力党群人员成就导向亲和力影响能力基层管理成就导向亲和力影响能力中层管理成就导向亲和力影响能力高层人员动机测量：投射测验1-4 个性特质客户服务员A有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。

能力素质模型是对人们在特定工作或领域中所需要具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。

以下是构建能力素质模型的一般步骤：
1. 确定目标：明确所要构建能力素质模型的领域、范围和目标。

例如，是构建一个特定职业的能力素质模型，还是一个行业的通用能力素质模型。

2. 收集信息：通过文献研究、行业调研、专家咨询、职位描述等方式，收集与目标领域相关的信息。

了解相关职位或行业对能力和素质的要求，以及相关研究和实践的成果。

3. 分析和整理：对收集到的信息进行分析和整理，确定其中的关键能力和素质。

将其进行分类和归纳，确定主要的能力和素质维度。

4. 确定层次和层级：根据能力和素质的复杂性和重要性，将其分为不同的层次和层级。

例如，可以将能力分为基础能力、专业能力和领导能力，将素质分为认知素质、人际素质和创新素质等。

5. 确定指标和描述：在每个能力和素质的层级下，确定相应的指标和描述，以描述该能力或素质的具体表现和要求。

这些描述可以从工作任务、职位要求、专业标准等方面进行提取和制定。

6. 评估和验证：将所构建的能力素质模型进行评估和验证，可以通过专家评审、实际工作中的应用、横向对比等方式进行。

通过反馈和调整，进一步完善和改进模型。

7. 应用和发展：将构建好的能力素质模型应用于相关领域，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等方面。

随着实践和需求的改变，持续更新和发展能力素质模型，以适应新的要求和挑战。

需要注意的是，能力素质模型的构建是一个动态的过程，需要与实际工作和发展需求相结合，并不断进行优化和更新。

同时，可以根据具体情况和需求进行调整和个性化的定制，以更好地满足实际应用的要求。

能力素质模型构建说明一、准备阶段：1、企业战略是什么？制定和实施关键环节战略的环节有那些？2、关键环节的核心职位有那些？3、素质模型按三个步骤进行：素质研究与开发，素质模型评估与确认、素质模型的应用二、素质模型的建立1、选定研究职位：核心职位，收集分析组织结构图，战略计划执行记录，对企业高层进行访谈。

2、明确绩优标准，评价工作成果及完成的及时性，还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价，以此办公室该职位的绩优标准。

根据实际考核结果，分为两类：一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名；一类为绩优人员3-6名。

3、任务要项分析：将绩优标准细化分解任务要项，发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。

4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行，通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。

通过访谈，要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例，他们在事件中的角色与表现，从而归纳被访谈者的思想、情感、行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征，最终组合标识，形成该职位的素质模型。

5、信息整理与归类编码1）对每一项素质特征进行梳理、归纳2）根据访谈资料，提炼访谈内容3）采用统一语言，素质概念化4）进行论证和筛选，是否能够将绩优人员和一般人员区分5）初步形成目标职位的素质模型框架三、素质模型的评估与确认一方面与任职者上级进行讨论，确认素质要项划分与界定是否准确，有无遗漏。

另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较，检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。

预测能否帮助员工产生高绩效。

选取标杆进行比较。

四、素质模型的应用。

行为事件访谈法的操作要点与基本方法：1、BEI的优劣：BEI访谈的包含：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？采取BEI，是因大多数人不清楚自己的素质，优势与劣势；大多数人不颂向于显露自己真正的动机，因为一般面谈都带有一定的引导性，回答结果普通存在社会性、大众性。

能力素质模型搭建流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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建立能力素质模型的基本步骤能力素质模型的定义和结构能力素质模型(Competencemodel)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。

全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。

建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。

经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。

在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。

人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。

两者相辅相成，不断更新。

而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。

企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。

因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。

企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。

谈能力素质模型的建立方法一、什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。

（有称素质或胜任力或competency）知识就是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等；能力则是指员工为了实现其工作目标、有效地利用自己掌握的知识需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。

如下图：素质冰山模型我们通过上图可以看出来，职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。

而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。

二、能力素质的分类1、从能力素质的适用范围看：1.1核心能力素质（Core_Competency）：是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；1.2综合管理能力素质：指领导能力、决策能力、组织协调能力、项目/任务理解能力，它适用于组织内中高层管理人员。

1.3专业能力素质（Specific_Competency）：依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质；2、从能力素质的行为表现形式看：2.1通用（Threshold_Competency）：指有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分；2.2差别（Performance_Competency）：指有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现。

三、什么是能力素质模型能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。