管理学误区经典案例
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王厂长的问题奔腾机械厂是一家拥有职工100多人,年产值约500万元的中小型乡镇企业.厂长王明虽然年过半百,但办事仍风风火火。
王厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件,从厂里的高层决策、人事安排,到职工的生活起居,可以说事无巨细,无所不包。
人们每天都能看到王厂长快步行走于在厂内厂外。
正因为这样,王厂长在厂里的威信很高,大家有事都找他,他也是有求必应。
不过,王厂长的生活也确实过得很累,有人劝他少管一些职工的鸡毛蒜皮的事,可他总是不听。
为了把这个厂办好,提高厂里的生产经营效益,改善职工的生活,王厂长一心扑在事业上.每天都从早晨忙到很晚,根本没有节假日,妻子患病他没时间照顾,孩子的家长会他也没时间出席,他把全部的时间和心血都花在了厂里.正因为王厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神,他多次被市委市政府评为市先进工作者,市晚报还专门对他的事迹进行过专门的报道。
在厂里,王厂长事必躬亲,大事小事都要过问,能亲自办的事决不交给他人办;可办可不办的事也一定是自己去办;交给下属的一些工作,总担心下面办不好,常要插手过问,有时弄得下面的领导不知如何是好,心里憋气。
但大家都了解王厂长的性格,并为他的好意所感动,不便直说.有一次,厂里小王夫妇闹别扭,闹到了王厂长那里,当时王厂长正忙着开会,让工会领导去处理一下,工会主席在了解情况后,做双方的思想工作,事情很快就解决了.可王厂长开完会后又跑来重新了解情况,结果本来平息了的风波又闹起来了.类似于这样的例子在厂里时有发生。
虽然王厂长的事业心令人钦佩,可王厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。
随着经济环境的变化,厂里的生产经营状况每况愈下,成本费用急剧上升,效益不断下滑,急得王厂长常常难以入眠。
不久,王厂长决定在全厂推行成本管理,厉行节约,他自己以身作则,率先垂范。
但职工并不认真执行,浪费的照样浪费,考核成了一种毫无实际意义的表面形式。
王厂长常感叹职工没有长远眼光,却总也拿不出有力的监管措施,就这样,厂里的日子一天天难过起来。
管理学失败的真实案例-回复1. Enron公司会计丑闻Enron曾是美国最大的能源公司之一,它在20世纪90年代和2000年代初期一度成为华尔街的宠儿,但在2001年9月份,一份匿名投诉信揭露了Enron 在会计和财务方面存在大量不当行为,包括将亏损隐藏在外部公司之内,虚构利润等,导致Enron公司在当年12月破产。
这一事件曝光后,Enron高管们被起诉并入狱,一些会计师事务所也因为此事件受到了严重的打击。
Enron公司的破产震撼了整个金融界,成为了历史上最大的企业破产案件之一,也引发了对于企业伦理、内部控制和会计监管的深刻反思。
2. 马斯克的“推特门”事件2018年8月,特斯拉CEO伊隆•马斯克在推特上发布了一条消息,称他正在考虑将特斯拉私有化,并表示已经获得了充分资金支持。
这个消息瞬间引发了特斯拉的股价飙升,但随后又迅速回落,因为马斯克的这个消息实际上是没有得到准确确认的,也没有进行内部审批程序。
这个事件让特斯拉的股价一度暴跌,也引起了监管机构的关注。
马斯克最终被SEC(美国证券交易委员会)起诉,因为他的消息可能涉及市场操纵,最终马斯克和SEC达成了和解协议,而特斯拉也要支付数百万美元的罚款。
3. 沃尔玛在中国的失败沃尔玛是一家世界知名的大型连锁超市,但在进入中国市场时,它却遭遇了巨大的困难。
虽然沃尔玛在中国的市场份额逐渐增加,但是随着时间的推移,它不断地被本土化的竞争对手超越。
沃尔玛试图通过大量的并购来扩大业务规模,但效果并不明显。
在销售方面,沃尔玛的商品运营模式也受到了中国消费者的抵制,因为中国消费者更喜欢在小型的便利店和市集上购买加工好的食品和生鲜食材。
沃尔玛经历了数次失误,不得不收缩业务规模,并进行重组和优化以适应中国市场的需求。
4. UBS银行的交易失误2008年,瑞士UBS银行因为一个雇员的交易失误而导致90亿美元的亏损,这次事件让UBS银行陷入了严重的财务困境,被迫进行大规模的裁员和资产缩减。
管理者没有按照理性人原则去处理财务关系的案例案例一:林公司员工工资问题公司由李担任总经理,公司负责人对财务管理不够重视,导致处理财务关系时没有按照理性人原则进行合理分配。
其中一个案例是该公司员工林工资问题。
林是该公司的高级工程师,工作表现一直优秀,但工资水平始终没有得到合理的提升。
每年公司都会进行一次薪资调整,但调整幅度总是固定的百分比,忽略了员工的实际表现和市场平均工资水平。
每次调整后,林工资仍然低于市场平均水平,严重影响了他的工作积极性和个人发展。
由于管理者没有按照理性人原则处理财务关系,导致了这个问题的产生。
首先,管理者没有充分了解员工的工作表现和岗位要求,无法准确评估员工的价值。
其次,管理者没有对市场平均工资水平进行调查和分析,导致无法与市场保持竞争力。
最后,管理者只按照固定百分比来进行薪资调整,没有将员工的实际表现纳入考虑范围,使得工资分配不公平。
为了解决该问题,管理者应按照理性人原则进行合理的薪资分配。
首先,管理者应与员工进行充分沟通,了解员工的工作表现和职务要求,确保对员工价值的准确评估。
其次,管理者应对市场平均工资水平进行调查和分析,确保员工的工资在市场中具有竞争力。
最后,管理者应根据员工的实际表现,制定个性化的薪资调整方案,确保薪资分配更加公平和合理。
案例二:公司投资决策问题公司的管理者在处理财务关系时没有按照理性人原则进行投资决策,导致投资项目的盈利能力和回报率不理想。
其中一个案例是该公司投资于一个新项目的决策。
管理者在决策过程中没有充分进行风险评估和回报率分析,导致了投资决策的不理性。
该新项目具有一定的创新性和前景,但也存在一定的市场风险和不确定性。
然而,管理者只关注项目的潜在利润,忽略了潜在风险,并追求高回报率。
他们并没有全面考虑项目的可行性和市场前景,导致投资决策的高风险性和低回报率。
为了解决该问题,管理者应按照理性人原则进行投资决策。
首先,他们应进行全面的风险评估,分析项目中的风险因素和不确定性,并权衡项目的潜在利润与风险之间的关系。
采购管理十大错误案例分享摘要采购管理是企业运营中至关重要的环节,对企业的成本、供应链和风险管理等方面都具有重大影响。
然而,在实施采购管理过程中,很容易出现各种错误和失误,严重影响企业的运营效率和成本控制。
本文将分享采购管理中的十大错误案例,希望能够帮助企业避免类似的错误,并提高采购管理的水平。
引言采购管理是企业运营中非常重要的一环,它涉及到供应商选择、采购谈判、合同签订、供应链管理等多个方面。
一个高效的采购管理体系可以帮助企业减少采购成本,降低风险,提高供应链的可靠性。
然而,在实施采购管理过程中,很容易犯下各种错误,导致企业遭受不必要的损失和困扰。
本文将分享采购管理中的十大错误案例,并提出相应的改进措施,以期帮助企业提高采购管控水平。
1. 未充分了解供应商的信誉和背景在选择供应商时,很多企业只关注价格和产品质量,而忽视了对供应商的信誉和背景的调查。
这样的做法很容易导致合作供应商存在不合规的行为,如延期交货、产品质量不过关等问题。
改进措施:在选择供应商前,要对其进行充分的调查和背景验证,包括对其生产能力、质量管理体系、供应链稳定性等方面进行评估,确保供应商的可靠性和合规性。
2. 只注重价格忽视产品质量有些企业在采购过程中只注重价格,而忽视了产品质量的核查。
这样的做法可能会导致购买到低质量的产品,从而影响企业的生产和客户满意度。
改进措施:在采购过程中,要根据产品的实际需求确定合理的价格预期,并充分考虑产品的质量和可靠性。
可以通过样品检测、品质体系认证等方式来降低采购风险。
3. 长期过分依赖单一供应商一些企业在选定供应商后,长期与其合作,没有建立备选供应商的体系。
一旦单一供应商出现问题,企业将无法及时找到替代供应商,造成生产中断和销售损失。
改进措施:建立供应商评估和管理体系,定期评估和监控现有供应商的绩效,并同时建立备选供应商库,以便在紧急情况下获得替代供应商。
4. 未充分利用供应商资源有些企业对供应商的资源和专业知识了解不够,导致无法充分发挥和利用供应商的专长。
管理计划失败的案例分析一、案例背景。
曾经有个雄心勃勃的团队打算举办一场超大型的“梦幻音乐节”,想要把它打造成一个集音乐、美食、创意集市为一体的超级盛会,吸引来自全国各地的音乐爱好者。
这个音乐节的举办地选在了一个风景还不错的郊外大型场地。
二、失败表现。
1. 时间管理一塌糊涂。
宣传的时候说音乐节上午十点开始,但是到了十点半,舞台设备还没调试好,乐队也没准备就绪。
好多观众早早就来了,在大太阳下干等着,那个烦躁的情绪啊,就像热锅上的蚂蚁。
本来大家都是怀着超级兴奋的心情来的,结果一开始就被浇了一盆冷水。
这就像你去餐厅吃饭,服务员告诉你菜马上来,结果等了一个小时还没见到菜的影子。
2. 人员管理混乱。
工作人员之间完全没有默契。
保安不知道该怎么引导人流,导致入口处拥堵不堪,就像一群无头苍蝇在乱撞。
而志愿者呢,很多都不知道自己该负责什么区域,观众问个问题,他们都是一脸懵。
这就好比一场足球比赛,球员们都不知道自己的位置,在场上瞎跑。
乐队和艺人的管理也是个大问题。
有个很有名的乐队本来应该是在下午三点表演的,结果前面的表演拖得太久,他们直到四点才上台。
而且后台也没有好好安排,乐队之间互相抢化妆间,就像小孩子抢玩具一样。
3. 财务管理失控。
最初的预算是按照一定的观众人数来制定的。
可是在前期宣传的时候,没有准确预估宣传效果,花了太多钱在一些没什么效果的宣传渠道上。
比如说,在一个很少有人看的小众杂志上做了整版广告,花了一大笔钱,结果带来的观众屈指可数。
到了音乐节当天,餐饮和周边产品的定价也是乱七八糟。
一瓶普通的矿泉水竟然卖到了10元,这可把观众给气坏了。
而那些创意集市的摊主们,因为要给主办方交的摊位费太高,导致他们的商品价格也只能往上提,结果根本没人买。
4. 资源管理不善。
场地虽然大,但是规划得很不合理。
舞台设置在一个很偏远的角落,观众从入口走到舞台要走好长一段路,而且路上没有什么指示牌。
就像你去一个迷宫,没有地图也没有指示,只能瞎走。
管理失误案例分析管理是一个组织内部的核心活动,决定了组织的成功与失败。
然而,由于各种原因,管理失误不可避免地会发生。
本文将探讨一个管理失误案例,分析导致该失误的原因,并提出预防管理失误的建议。
案例背景:某公司是一家销售电子产品的跨国企业,致力于提供高质量的产品和服务。
然而,近年来,该公司遇到了一系列的管理挑战,导致销售额和市场份额出现了下降的趋势。
案例分析:1. 人力资源管理失误:在该公司的人力资源管理方面存在一些问题。
首先,该公司未能正确评估员工的能力和潜力,导致了错误的人员选择和职位分配。
其次,公司在员工培训和发展方面投入不足,使得员工无法适应市场竞争的变化。
2. 沟通和协调失误:案例中的管理失误还表现在沟通和协调方面。
公司内部部门之间缺乏有效的沟通机制,导致信息传递不畅,决策滞后。
此外,管理层未能建立合理的协调机构和流程,导致不同部门之间存在利益冲突和合作问题。
3. 策略失误:在市场竞争激烈的环境中,公司未能及时调整和优化策略,导致市场份额逐渐被竞争对手蚕食。
在制定战略计划时,公司没有准确评估市场需求和竞争对手的策略,导致了市场定位的偏差。
预防管理失误的建议:1. 优化人力资源管理:公司应加强员工招聘和选拔,确保人员的能力和岗位匹配。
此外,公司应加大员工培训和发展的投入,提升员工的综合素质和能力。
2. 加强沟通和协调:公司应建立有效的沟通机制,包括定期召开会议、使用协同工具和建立信息共享平台等。
同时,应设立协调机构,加强部门之间的合作和协调。
3. 持续优化策略:公司应注意市场动态和竞争对手的动向,及时调整和优化策略。
制定战略计划时,应进行全面的市场分析和竞争分析,确保市场定位的准确性。
结论:以上对某公司管理失误案例的分析表明,管理失误对组织的发展和生存至关重要。
通过优化人力资源管理、加强沟通和协调以及持续优化策略,可以有效预防和减少管理失误的发生。
对于公司而言,及时总结经验教训,不断改进管理水平,是实现长期发展的关键所在。
管理学深陷泥潭案例分析在现实生活中,很多人都会认为领导=管理,似乎管理者就是领导者,领导过程就是管理过程。
但事实上,管理者和领导者是两个不同的概念。
领导者的责任,是看透变化的趋势,指出团队组织应该前进的方向。
而管理者,则需要制定目标,按照既定目标对团队组织进行管理,带领团队组织实现目标。
领导与管理两者缺一不可,又需占比得当。
当一位经理人员管理行为过多,而领导行为过少,就会出现上下级关系紧张,工作推进受阻,上级在与不在,下级的表现判若两人。
反之,如果一位经理人员领导行为过多,而管理行为过少,就会变成用个人魅力和组织关系去管理团队,出现“你好我好大家”的局面产生,导致员工工作能力提升缓慢,最终是管理者本身“越管越累”。
领导者注重效果,管理者注重效率;领导者做正确之事,管理者把事情做正确。
有效管理能真正起到激励员工,提高员工执行力的作用,而无效管理,则多半是以下的管理误区,持续“瞎指挥”。
指令不明。
工作中,有些领导对员工的工作成果会以“还差一点”、“感觉不对”等评价,让员工摸不着头脑,想要修正也无从下手。
职场不是情场,一般情况下,做或不做什么,不该依赖于员工的悟性高低,猜来猜去猜个明白。
目标是什么,多久时间完成,完成到什么程度,需要修改什么地方,指令下达应清清楚楚,明白无误。
指令发布越明确,就越能有效减少执行偏差,员工也越明确自己工作的方向。
比如许多优秀管理者推崇的SMART原则就强调:绩效指标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、可以证明和观察、具有明确截止期限的。
这一原则的实施,有利于员工更加明确高效地工作,也为未来的绩效考核制定了目标和考核标准。
管理行为单一。
首先要明确一种观念,即管理者的主要作用是为下属提供支持和帮助,以使他们更具效率的完成组织目标。
所以,员工有员工的绩效任务,管理者的管理活动同样应该产生绩效,而他的管理绩效最终要体现在下属的成长中。
领导权变理论中,特别强调管理者要根据员工的成熟度、发展阶段及工作环境的不同选择不同的领导行为,以激发员工绩效。
管理悖论的案例案例一:忙碌与效率。
老张是个部门经理,他特别喜欢看到手下的员工忙忙碌碌的样子。
他觉得大家都在不停地干活,那工作肯定是高效推进呢。
有一次,公司有个紧急项目,老张要求员工每天从早到晚都要在座位上,不停地做事情。
员工小李呢,本来有一套自己的工作计划,能够快速完成任务,但为了满足老张“忙碌”的要求,他只能把简单的事情复杂化,比如本来一个软件功能他可以用简洁的代码快速实现,现在得加很多不必要的注释和多余的流程,就为了让自己看起来一直在忙。
结果呢,项目虽然大家都忙得不可开交,但效率奇低,还出了不少差错。
这就是个悖论,老张以为忙碌就等于效率,实际上这种表面的忙碌反而阻碍了真正的高效工作。
案例二:严格管理与员工创造力。
王老板开了一家广告公司,他觉得对员工就得严格管理。
他制定了超级详细的规章制度,从上班时间不准聊天、不准听音乐,到广告方案必须按照固定的模板来写等等。
员工们被管得死死的,像一群被设定好程序的机器人。
有一次,公司接到一个大客户的创意广告项目,需要脑洞大开的点子。
可是员工们因为长期被严格管理,已经习惯了按部就班,思维变得特别僵化。
那些有创意的员工也不敢轻易跳出王老板规定的框架,结果做出来的广告方案平淡无奇,客户非常不满意。
王老板的严格管理初衷是想让公司有序运行,提高业绩,可结果却扼杀了员工的创造力,反而不利于公司发展,这就是管理上的一个矛盾之处。
案例三:团队和谐与不同意见。
赵组长管理着一个小团队,他特别强调团队和谐。
每次开会的时候,只要有一点不同意见的苗头,他就赶紧把话题岔开,说“咱们要以和为贵,不要起争执”。
有一次,团队要决定下一季度的营销方案。
其实团队里有几个成员有非常好的不同想法,一个说应该重点发展线上渠道,一个觉得线下体验店才是关键。
但是赵组长害怕大家争论起来破坏和谐,就按照自己之前想好的方案定了下来。
结果这个方案执行起来效果很差,因为它没有综合大家的不同意见,没有考虑到各种可能的情况。
管理学案例分析题某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。
某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。
其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。
其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。
凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
(1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为2000多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
随着我国加入WTO,企业面临新的机遇和挑战。
某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平。
而培训是先导。
过去,企业搞过不少培训,但基本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控制。
培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如何管理公司的培训工作。
(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。
但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。
为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。
(2)针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。
培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
(3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。
请阅读下面的一段对话:美国老板:完成这份报告要花费多少时间?希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。
美国老板:你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工:十天吧。
美国老板:你同意在15天内完成这份报告吗?希腊员工:没有做声。
(认为是命令)15天过后,美国老板:你的报告呢?希腊员工:明天完成。
(实际上需要30天才能完成。
)美国老板:你可是同意今天完成报告的。
第二天,希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话,说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
(1)在人与人的沟通过程中,有一定的特殊性,即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同,在沟通过程中,对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
(2)在案例的对话中,美国老板问希腊人完成报告的时间,实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关),而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间,只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。
15天过后,美国老板要报告(要信守承诺),而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。
希腊员工认为美国老板找麻烦,因此不得已而辞职。
(3)因此,要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响,从而保证沟通的有效性。
如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
某民营企业的老板通过学习有关激励理论,受到很大启发,并着手付诸实践。
他赋予下属员工更多的工作和责任,并通过赞扬和常识来激励下属员工。
结果事与愿违,员工的积极性非但没有提高,反而对老板的做法强烈不满,认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论,分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的,分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要,而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药,才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效,应当了解员工的真正需要,并加以满足。
在实施过程中,应当坚持物质利益原则,随机制宜,创造激励条件,把物质利益和精神鼓励相结合。
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。
这套考评制度要求,每位官衔在将军以下的军官的直接上级,每年一次为各位军官作出书面报告。
评估报告的格式设计是统一的,适用于不同的军种和级别。
表格留出的空白处较小,评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。
20世纪70年代中期,这套评估制度受到了广泛的批评,因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义,导致了评估的主观性和不合理性,如对参谋人员领导才能的评估,这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。
在每个单位内部,对业绩高低的评价比例进行了硬性规定,而且对评估程序也作了修改,每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题:(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。
它特别强调职责、职权、职位,而并非个人的能力或特权。
美国空军的考评制度强调直接上级的考评,群众未直接参与考评,使考评成果受到一定的影响,且评估的主观性的存在,降低了评估质量。
因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?我认为,员工业绩的评估,应注意:a.群众参与的方法,即被评者业绩增加透明度;b.自我评估方法,使评估结果减少较大的差异;c.量化评估与定性化评估相结合,结合确定被评者的绩效;d.要看今天的成绩,还要看昨天的绩效,综合分析研究。
在20世纪80年代,李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。
今天,克莱斯勒公司又面临另外一场挑战:在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。
为了度过这场危机并再次成功地进行竞争,克莱斯勒不得不先解决以下问题:首先,世界汽车产业的生产能力过剩,意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。
美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率,日本的汽车制造商也不断在美国建厂。
欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。
艾珂卡承认,需要对某些车型削价,为此,他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。
可是,艾珂卡和克莱斯勒也认为,价格是唯一得到更多买主的方法。
但从长期性来看,这不是最好方法。
克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。
艾珂卡承认,把注意力过分集中在市场营销和财务方面,而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。
还认识到,必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。
艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC)和克莱斯勒的动作结合起来。
兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工,这包括蓝领工人和白领阶层。
剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心,这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力:难以和劳工方面密切合作、回避骚乱,确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存,克莱斯勒承认,公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作,以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。
克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。
今天,克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度,并发展与供应商、消费者的更好关系。
在其他方面,艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。
艾珂卡说,降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。