房地产行业重塑人力资源面貌房地产业是个快速发展的行业，从我国房地产业的发展来看，大都是从项目运作到公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。
对于以项目运作为主的房地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。
“人才问题”成为房地产企业人力资源管理的核心问题。
房地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。
随着中国的房地产行业的整合加速，房地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。
房地产行业人力资源管理特征综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大对于现阶段的房地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的，而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。
而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。
随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的专业化经营人才的需求显著增大。
包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（包括住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（包括商业物业、工业园、综合型大型社区）、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
注重用人、忽视育人、人才流动率高当前我国房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。
由于房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺、使很多企业都不惜出重金四处猎取。
他们宁愿付给有经验、能胜任的应聘者高薪，也不愿意自己培养。
同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，在人才获取上大多采取高薪挖墙脚方式。
受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平。
这更加恶化了房地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。
组织管理模式处于探索实践中中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。
而较大的房地产企业也是从区域公司或项目公司扩张发展起来的。
随着规模的扩大，组织管理与运营模式将越来越复杂。
同时囿于关键人才的缺乏，离线的组织架构很难有效运行。
因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。
房地产行业人力资源管理的发展趋势房地产企业如何更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源——土地，与人类的需求有机结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方利益、创造最大价值，已经成为大型房地产集团的市民。
而这一使命的思想，需要综合型经营人才来完成。
面对人力资源管理的现状，一些大型房地产集团开始强化人力资源管理，并且呈现出了以下几个发展趋势。
注重以企业文化建设来带动人力资源管理目前我国领先的几家房地产集团，非常注重企业文化建设。
他们通过企业文化凝聚人才，以营造良好的组织氛围，熏陶、培养和管理人才。
探索组织模式、释放组织和员工能量，支撑企业战略发展良好的管理架构和组织模式，是大型房地产集团能否发展壮大的重要因素。
高效、灵活的管控系统，有利于发挥集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应。
合理的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，以及业务板块之间、区域之间的协同联动。
同时，房地产巨头也纷纷强调，随着房地产行业环境的不断变化，未来的业务模式以及扩张模式都需要进行创新与变革。
因此，响应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。
关注雇主品牌建设，注重招聘具有综合潜质的毕业生随着房地产行业人才竞争的加剧，领先的大型房地产企业集团开始加大投入，通过举行各类大型全国招聘巡回展，推广企业品牌和文化，建设雇主品牌形象。
加大人才培养力度，致力于创建学习型组织一些大型房地产企业集团开始构建系统的人才培养体系，针对不同类别、层次人员，采取不同培养方式。
他们认为，内部培养人才，有利于企业文化的传承、有利于组织的稳定发展、有利于打造配合默契的管理团队。
房地产行业人力资源管理对策的研究论文摘要:人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。
本文从人力资源管理的内涵及其作用出发,结合房地产行业的现状以及在人力资源管理中存在的问题,讨论了加强房地产行业人力资源管理的途径和策略。
1 人力资源管理的内涵及其作用“人力资源管理”(HR)的定义为:“运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标”。
人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。
人力资源部门的作用主要体现在:1)创造适当的组织文化氛围;2)保留组织所需的人才;3)明确员工培训的指导方向和内容;4)缓解员工工作压力,维护并提高士气;5)培养员工对组织的认同感和献身精神。
由此可见,人力资源对于企业来说,具有举足轻重的作用,具体的房地产行业也是如此,所以,我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题,来进一步提高房地产行业的人力资源管理。
2 房地产行业人力资源管理的现状及其问题2.1 房地产行业人力资源管理的现状研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。
在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。
在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。
受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。
2.2 存在的问题(1)企业机制中存在问题企业的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。
更多的人事变动时因为企业制度存在问题。
由于制度的原因,员工在工作岗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的远景目标。
(2)人才短缺对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。
核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。
因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。
同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。
包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
(3)人才匮乏制约组织管理模式建设中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段,人员规模小,公司的组织模式基本围绕项目展开,组织机构灵活,组织管理相对简单。
而较大的房地产企业,则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。
随着规模的扩大,组织管理与运营模式越来越复杂,组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。
同时,囿于关键人才的缺乏,科学理想的组织架构很难真正有效运行。
因此,大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。
3 强化房地产行业人力资源管理的对策针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题,提出了以下强化房地产行业人力资源管理的对策:3.1 坚持企业领导要高度重视的原则企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部门负责。
把权力交给人力资源部门的相关人员,使其感受到自己的重要性,从而提高自己的工作热情,将给企业带来更大的汇报。
3.2 提高房地产企业人力资源的整体素质,特别要加强管理人员队伍的建设培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。
应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养,使一般的企业经营者上升为知识型领导。
也可以招聘引进知识型领导,为他们创造宽松的工作和生活环境,以便充分发挥他们的智慧和才干。
同时,注意对决策层人员实行目标责任制,规定年度或项目利润指标,适度激励,奖惩分明。
这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。
使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。
3.3 房地产企业应对决策层人员实行目标责任制规定年度或项目利润指标,完成指标,有奖;反之,则罚。
这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。
这种外在压力转化为内在动力,可成为激发他们活力的源泉。
使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。
3.4 采用“适才原则”把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。
正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。
把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。
而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。
3.5 注重科学有效的培训,开发人力资源当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。
要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段,对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。
要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我管理的机会。
3.6 加大人才培养力度,致力于创建学习型组织内部培养人才,有利于企业文化的传承,有利于组织的稳定发展,有利于打造配合默契的管理团队。
因此,一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系,针对不同类别和层次的人员,采取不同的培养方式,营造学习氛围,致力于创造学习型企业,孕育企业核心能力。
4 总结随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张,房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。
因此,房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,必须在企业人力资源管理工作上下功夫,只有这样,房地产行业才能保持持久的发展。
