海底捞人力资源开发特点

浅析“海底捞”的人力资源管理作者：李金洺来源：《经营者》2017年第03期一直以来，我国的餐饮行业总是存在一些难以解决的问题，例如一线员工的高流动率、岗前培训效果不满意，缺乏合格员工以及员工劳动积极性普遍较差等问题。

归根结底，是由于我国连锁餐饮行业对于员工岗前培训、岗上管理重视不足，投入时间精力较少，而且缺乏一套较为合理以及符合我国国情的人力资源管理体系。

本文通过研究餐饮行业标杆企业“海底捞”对于人力资源管理的成功之处，透过海底捞的成功经营发掘出其管理的智慧，希望能为研究相关课题的科研人员提供些启示。

一、我国餐饮行业人力资源现状据统计，我国餐饮行业一线人员的流动率一般在40%左右，而且流失的员工大部分都转行到了非餐饮行业，几乎每家餐饮单位都在常年招用新员工。

员工队伍不稳定也是增加企业各项成本的重要因素之一，同时还导致了服务质量的下降，进一步导致客户满意度不高，其背后的主要原因可以简单归纳为以下五个方面：第一，餐饮行业整体工资水平普遍较低，工资增长缓慢，福利待遇较差，几乎没有五险一金等。

根据国家统计局公布的2015年城镇非私营单位就业人员分行业年平均工资，住宿和餐饮业员工年平均工资为40806元，位列19个行业中倒数第二，仅高于农、林、牧、渔业的31947元。

第二，晋升空间小，培训学习的机会较少，几乎没有职业前景可言。

我国的餐饮行业对于员工的培训投入精力较少，大部分企业为了降低培训成本，而采取匆忙简单培训就直接上岗就业的方式，很少有一线员工通过艰苦努力学习而晋升为管理岗位的，更别说是参与企业的管理决策，发展成为管理层人员。

第三，工作内容枯燥乏味，比较单调，员工没有自主决策的权利。

我国的大多数餐饮企业更加看重员工的工作效率，分工明确，类似于流水线工作形式，所以工作内容简单枯燥，而且长期在一个岗位上高强度工作使得员工身体和精神都备受煎熬。

由于从事的大都是一线简单工作，所以根本没有自主决策的权利。

第四，工作缺乏社会的尊重和认同度。

海底捞人力资源管理案例海底捞是一家以火锅为主题的餐饮连锁企业，成立于1994年。

多年来，海底捞凭借其独特的服务和品质，迅速发展成为全球知名的餐饮品牌。

海底捞的成功除了与其独特的火锅风味有关外，也与其人力资源管理策略密不可分。

下面列举了海底捞人力资源管理的一些案例：1. 人才招聘和选拔：海底捞注重发掘和培养优秀的人才。

他们采用多种渠道广泛招聘，并通过面试、考核和实习等环节选拔出最合适的人才。

2. 培训和发展：海底捞致力于为员工提供全方位的培训和发展机会。

他们设立了专门的培训中心，为员工提供技能培训、管理培训和职业发展规划等课程。

3. 激励和奖励：海底捞注重激励员工的积极性和创造力。

他们设立了丰富的激励机制，包括绩效奖金、晋升机会和员工福利等，以激发员工的工作热情和归属感。

4. 团队建设：海底捞重视团队合作和员工之间的沟通交流。

他们组织各种团队活动和培训，增强员工之间的凝聚力和团队精神。

5. 健康管理：海底捞关注员工的身心健康。

他们提供员工定期体检和健康咨询服务，并鼓励员工积极参与体育活动，保持良好的工作状态。

6. 工作环境：海底捞注重提供良好的工作环境。

他们投入大量资源改善餐厅的设施和设备，并提供舒适的员工休息区，以提高员工的工作效率和满意度。

7. 人性化管理：海底捞尊重员工的个人需求和家庭生活。

他们提供弹性工作制度、带薪假期和员工关怀计划等，以满足员工的个性化需求。

8. 绩效管理：海底捞设立了完善的绩效管理体系。

他们定期评估员工的工作表现，并根据绩效结果进行奖励和晋升。

9. 知识分享和学习文化：海底捞鼓励员工分享知识和经验。

他们建立了内部知识共享平台，并鼓励员工参与学习和知识培训。

10. 社会责任：海底捞积极履行社会责任。

他们参与各种公益活动，推动环保和社会公正，为员工树立了良好的企业形象。

海底捞通过人力资源管理的各项策略，不仅为员工提供了良好的工作环境和发展机会，也为企业的持续发展打下了坚实的基础。

海底捞人力资源内部控制管理模式探析海底捞作为国内知名的火锅品牌，其稳定与高效的服务质量一直备受消费者的青睐。

其开设了遍布全球20多个国家和地区的1600多家连锁店，在保证规模扩张的同时，海底捞也注重企业内部的控制管理，特别是人力资源部门的内部控制管理，以确保公司员工的素质和企业涉及市场的知名度。

人力资源部门在公司运营过程中，是非常重要的一个组成部分。

作为从业者，必须保证其内部的管理制度、效率和稳定性，因为这直接关系到企业的经营水平，以及员工的工作态度和精神状态等一系列问题。

因此，管理人员及员工应加强企业的内部控制管理，以保证企业的稳定发展和盈利能力。

海底捞人力资源部门内部控制管理具有一定的特色。

一方面，海底捞倡导“人尽其才，优胜劣汰”的用人理念，采用流程化、规范化、科学化和信息化等方法，对人力资源管理进行了深入的实践和探索。

另一方面，海底捞注重全员培训体系以及员工人性化、绩效化管理体系的构建和实践，以实现员工与企业的共赢状态。

具体来说，在海底捞人力资源部门中，分为招聘、晋升、离职等多个环节，针对每个环节，人力资源部门都有着一套严格的控制管理规章制度。

例如，在招聘方面，海底捞主张面试流程化、考察标准化，采用评分制，并对应聘者的能力、专业技能、职业素养、个性特点等方面进行全方位的考核，以保证求职者与企业的匹配合度，从而改进员工的招聘水平和技巧。

在人力资源管理方面，海底捞注重“培养员工成为优秀的管理者”的理念。

其实现的具体方式是，对新员工进行职业素质的培训和技能培养，以提升员工工作能力和职场素养。

此外，海底捞更注重建立健全、全面、有感染力的企业文化，强调企业核心价值观的传承和执行。

此举不仅能激发员工工作积极性和上进心，还将最优秀的员工留住，对企业参与市场竞争起到巨大的推动作用。

总的来说，企业的长足发展离不开人才的支持，而人才的发掘与留住，必须建立完善的内部控制管理体系，加强沟通和合理引导，提高工作效率和工作质量。

欢迎共阅“海底捞”案例分析一、马斯洛需求层次理论分析：其观点是人们的需求可以划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求五个层次。

其中生理需求是指人类维持自身生存所必需的的基本需求，包括衣、食、住、行等；安全需求是指人们希望得到安全保障，免受威胁，包括经济以及心理等方面的保障；社交需求是指人们希望与他人交往，维持良好和谐人际关系，受到关爱的需求；尊重需求是指自尊心、自信心等自我尊重和希望得到他人尊重的需求；自我实现的需求是指希望发挥自己的潜能以实现自我的发展与完善的需求。

1、在生理需求层面，“海底捞”为员工提供正规住宅并且日常生活设备一应俱全，为员工提供给舒适的衣服和鞋子，教授员工基本的交通规范等，员工的生理需求得到满足有利于员工专心投身工作；2、在安全需求层面，“海底捞”给员工以家的感觉，对于身体、心理以及经济方面的安全顾虑得以消除，有利于激发员工积极性；3、在社交需求层面，在“海底捞‘的员工相处和谐有礼貌把彼此当成家人，认为自己是海底捞的主人，这些方面使得员工有强烈的归属感，有努力工作的动力和决心；4、在尊重需求层面，海底捞对员工做基本的城市生活的培训帮助员工建立起自信心，并且海底捞还将员工视为手足姐妹，视若心脏呵护，在员工权限方面放权很大给予极大的信任，这些种种措施使得员工感恩和回报，更加努力为企业付出；5、在自我实现的需求层面，海底捞有明确公平的晋升途径，各个岗位的员工都尽力发挥自己的力量，即使是扫厕所的大叔也是乐呵呵的，员工自我价值的实现和自我能力得到认可使得员工感到幸福，进而融入组织，为组织的发展尽自己的最大力量。

二、 ERG理论分析：其主要观点有：生存需求：这是人类的基本需求，如生理上的和物质上的需求，这类需求相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求；关系需求：指与他人进行交往和联系的需求，这相当于需求层次理论中的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分；成长需求：指人们希望在事业上有所成就，在能力上有所提高，不断发挥，完善自己的需求，这与需求层次中自我实现的需求以及尊重需求中的自我尊重的部分。

人力资源管理1.“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？4.“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？1、“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？“海底捞”以拥有一只高忠诚度、高敬业度的员工团队为业界称道。

在它快速扩张的背后，隐藏着的一种“把员工当作人”的管理文化。

许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的的服务员，有人曾感叹：“拥有这样的员工团队，真是海底捞之幸！”而仔细想想，这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们，也只是一群普普通通的农民子弟。

把员工当作成本“人力资源”一词，从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。

那时，随着大批跨国企业在华开展业务，设立生产工厂，“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。

而事实上，彼时跨国企业大举来华，其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。

在这种利润目标的驱动下，除了庞大的市场潜力之外，中国最诱人之处，正是其低成本的廉价劳动力。

把员工当作人力资源富士康的故事当然是个极端的例子，但从中我们其实可以看到制造型企业人力资源管理思想发生转变的一些脉络。

把员工视作冷冰冰的成本，很容易爆发“血汗工厂”一类的丑闻，这一方面从舆论上给企业的雇主品牌带来极大的负面影响，在今后的人才争夺战中将处于劣势；另一方面，也极有可能会使他们失去一些更重视社会责任以及代工连责的上游客户的订单，而这一点对业绩的打击将是致命的。

把员工当作人2、“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？一．人才战略与组织战略的清晰对接最佳雇主的人力资源管理体系清晰的承接了组织战略的发展需求，在能力培养、绩效管理、激励政策等方面都有着清晰的战略指引，相比其他雇主，最佳雇主的CEO与员工之间会有更清晰透明的定期沟通，而人力资源管理人员能够积极协助实践这些沟通的内容。

二．企业具有崇高愿景以及能够履行对员工的承诺最佳雇主能够不断激发和满足员工阶梯式的需求和期望。

海底捞虽然同时经营四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地，但其主营业务来自餐饮服务。

并始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心，周到，优质的服务，赢得了纷至沓来的顾客和社会广泛赞誉。

十四年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业。

二、公司业绩民以食为天，泱泱大国14亿人口，中国餐饮业市场空间巨大。

但也并不意味着在中国开餐馆就都能够一本万利。

截至2007年底，中国市场共有注册餐饮类企业11822家，竞争日趋激烈。

而且，随着经济高速增长和居民收入水平的提高，消费者的用餐需求已经从简单的维持温饱的生理需求上升到追求口味追求服务的高级需求。

于是，中国的餐饮业从改革开放过后的数量型扩和规模连锁发展阶段，步入了以满足消费者高级需求为主的品牌提升战略阶段。

在长期的市场发展中，我国的餐饮业逐步形成了特色酒楼、火锅店、快餐店并存的市场格局。

火锅店作为川菜代表，其行业经营特点已经从菜品质量、服务水平、就餐环境等方面过渡到特色、品牌、文化等差异化竞争。

海底捞在火锅店中首屈一指，作为中国餐饮协会理事单位和省餐饮协会常务理事会员单位，海底捞是川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。

曾先后在、、等地荣获“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉，并于2007年被评为“最后欢迎20佳餐馆”和“最受欢迎10佳火锅”。

在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数，海底捞怎么就脱颖而出成为众人异口同声推荐的对象了呢？它的卓越体现在哪里？经过一手资料的搜集和二手资料的整理，我们发现，海底捞的“先进”、“优秀”体现在两方面：一，消费者态度；二，员工态度。

2.1 消费者态度：在大众点评网、饭桶网等上，海底捞一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。

基于大众点评网的数据结果，我们发现，从环境、口味、服务和价格四个维度看，海底捞的服务位居餐饮业之首（见图1），而在环境、口味和价格竞争力尚未进入50强的情况下，海底捞依然以低价位位居综合排名前十（见图2），显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。

3/提高服务质量的战略为什么要从人力资源管理入手?人的素质成为企业能够顺利发展的关键，如何用好人、管理好人成为各个企业必须深入思考的问题，人力资源管理这一概念应运而生，成功的企业都有其值得学习的人力资源管理经验。

海底捞的管理能够从员工的角度出发，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，使员工有强烈的主人公意识，将企业作为自己的家一样对待。

访谈背景介绍1988年从技校毕业后，张勇进入四川省一个拖拉机厂工作。

在那几年里，据说他常常利用假期遍访祖国大江南北，考察市场寻找商机。

后来，他在街边做起了麻辣烫生意，虽然并不擅长做饭，但他对生意很有一种观察和感悟，他发现只要顾客吃得开心就一定会赞扬和捧场。

于是，他把关注点放在了服务上，保持微笑、动作要快。

就这样，在这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了投资一家火锅店的本金。

1994年，张勇在四川省简阳市开设了第一家海底捞火锅店。

2007年4月，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。

目前，海底捞在全国拥有1万余名员工，50多家直营分店，连续多年保持快速增长态势。

海底捞的快速崛起令人瞩目，其过硬的服务品质往往令顾客津津乐道。

张勇有着怎样的管理哲学？海底捞的核心竞争力究竟是什么？海底捞未来又将何去何从？带着这些问题，本刊与张勇进行了对话。

“双手改变命运”“海底捞”在四川麻将里是最后和牌的意思。

？？？？看视频“海底捞”这张牌还能和多久，张勇也不清楚，但他不会放弃，因为命运从来就不是被保证的。

1，TBR：海底捞的核心价值观——“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？张勇：管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。

人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。

如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。

目录一、绪论 (2)（一）研究背景及意义 (2)1. 研究背景 (2)2. 研究意义 (3)（二）研究方法及内容 (3)1. 研究方法 (3)2. 研究内容 (4)二、海底捞人力资源管理特色分析 (4)（一）海底捞简介 (4)（二）人力资源管理特色分析 (5)1. 人力资源战略规划 (5)2. 员工的招聘与配置 (6)3. 员工的培训与开发 (7)4. 员工的绩效管理 (7)5. 员工的薪酬管理 (8)6. 员工的劳动关系管理 (9)三、海底捞人力资源管理存在的问题 (9)（一）以“师徒制”培训制度危机 (10)（二）缺乏高素质管理人才 (10)（三）绩效考核制度不够完善 (10)（四）缺乏科学管理的制度体系 (10)四、海底捞人力资源管理问题的对策与建议 (11)（一）改革高层管理人才培养机制 (11)（二）内部员工晋升制和公开招聘制相结合 (11)（三）完善绩效考核体系 (11)（四）建立科学统一标准的管理体系 (12)五、结论 (12)参考文献 (12)致谢..................................... 错误!未定义书签。

附录..................................... 错误!未定义书签。

Research on the Characteristics of HumanResources Management of HaidilaoAbstractThe new catering company Haidilao has spread to major cities across the country, and has been loved by customers and won unanimous praise from the society. Its excellent human resource management system is an important factor for its success. Through interviews with the lobby managers of many Haidilao branches in Dongguan, we can understand the current status of Haidilao. At the same time, research and analysis of Haidilao's human resources strategic planning, employee recruitment and allocation, employee training and development, employee performance management, employee compensation management and employee labor relationship management. It pointed out that Haidilao has the crisis of training system of "mentoring"; lack of high-quality management talents; lack of performance appraisal system; lack of scientific management system. These four problems. Aiming at the current situation of the company's human resources management, it proposes targeted solutions: reforming the training mechanism for senior management personnel; combining the internal staff promotion system and open recruitment system; establishing a perfect performance evaluation system; and establishing a scientific and unified standard management system.Key words: Human Resources；Haidilao；service；food一、绪论（一）研究背景及意义1. 研究背景消费者多方面的需求带动着餐饮行业的发展，也促使着市面上出现各具特色的餐饮企业。

海底捞人力资源管理规划分析海底捞于1994年3月在四川简阳成立，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。

经过23年的发展，现在在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅，员工超过两万名。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。

2008至2012年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”。

同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。

海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”，在海底捞的企业文化中的一大特色在于鼓励员工在工作中不断学习，自主创新，建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道，大胆接受员工的建议并付诸实践，公司对提供发挥有效作用建议的员工提供物质和精神上的奖励。

那些被广为称赞的发套、眼镜布、手机袋、等待区棋牌等细节服务都来自于员工的建议，这大大提高了员工的学习积极性，也使公司不断改善变得更好。

海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的动力，“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工作中创新的原动力。

把“人”看作是海底捞的生意基石。

组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决定性的职能可能就是创造和管理文化。

行动的力量要超出语言的力量，它也是最有效的沟通方式。

有 82%的员工认为海底捞的领导人具有非凡的领导艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。

而海底捞的董事长张勇说：我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重要的，把人力资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他们会努力去做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。

海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。