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如何进行绩效管理指标的提取绩效管理是组织中的一项重要活动，它旨在衡量和评估员工的工作表现，并为员工提供改进的机会。
为了实现有效的绩效管理，关键在于准确提取绩效管理指标。
本文将介绍如何进行绩效管理指标的提取。
一、设定绩效管理目标在提取绩效管理指标之前，首先需要设定明确的绩效管理目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并具体明确。
例如，目标可以是提高销售额、提高产品质量或提高客户满意度等。
设定目标将有助于确定需要关注的关键绩效指标。
二、选择适当的绩效指标选择适当的绩效指标是提取绩效管理指标的关键步骤。
绩效指标应该与绩效管理目标相匹配，并能够客观地度量员工的工作表现。
以下是一些常用的绩效指标示例：1. 销售额：衡量销售人员的销售业绩，可以通过销售额增长率或每月/每季度/每年实际销售额与预期销售额之间的差异来度量。
2. 质量指标：衡量员工在产品或服务质量方面的表现，例如产品缺陷率、客户投诉率或客户满意度调查结果。
3. 生产效率：衡量员工的生产效率，例如生产单位时间的产品数量、生产成本或资源利用率。
4. 工作绩效评分：使用评分体系来度量员工的工作表现，例如基于任务完成情况、工作态度或团队合作能力的评分。
5. 学习与发展：考虑员工的学习和发展情况，例如参加培训的次数、取得的认证或提升的技能水平。
三、收集数据一旦确定了适当的绩效指标，就需要收集相关的数据以便进行绩效管理和评估。
数据可以从多个渠道获取，如员工报告、客户反馈、销售报告、生产记录等。
确保数据的准确性和可靠性非常重要，因此采用标准化的数据收集方法能够提高数据的质量。
四、分析和评估在收集到绩效数据后，需要进行分析和评估来了解员工的绩效情况。
可以使用各种工具和技术来分析数据，如趋势分析、对比分析、数据可视化等。
通过分析和评估，可以发现员工的优势和问题，并提供改进建议。
五、制定改进计划基于分析和评估的结果，制定具体的改进计划是实施绩效管理的关键步骤。
改进计划应该明确指出需要采取的行动和改进的方向，以提高员工的绩效表现。
薪酬体系设计，绩效管理体系，培训和咨专家---冯涛擅长领域：绩效考核| 薪酬管理|擅长行业：银行金融教育培训旅游业房地产消费品讲师简介：【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA（工商管理硕士），曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。
有10多年的企业管理经验，04年从事企业管理咨询工作。
搜狐网、价值中国网特聘人力资源专家顾问，长期担任多家公司人力资源顾问。
崇尚案例教学，培训中所用所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强。
【主讲课程】1、全面薪酬体系设计系列《全面薪酬体系设计“6+1”》，《薪酬体系设计案例分析》，《薪酬体系设计微咨询》2、全面绩效管理体系设计系列《四步搞定绩效-基础班》，《全面绩效管理体系设计-提高班》，《绩效体系设计案例分享》，《基于KPI的绩效管理体系》，《基于平衡计分卡的绩效管理体系》，《绩效管理体系设计微咨询》3、其他人力资源系列课程《非人力资源经理的人力资源管理》，《岗位说明书撰写实战》，《岗位价值评估工具应用实战》【课程特点】1、真实案例：课程所有案例均来自企业的真实案例，所有结论均得到咨询企业的长期有效实践，案例生动，深入浅出，授课中以有效工具和实际案例为指引，让学员在实践中掌握薪酬与绩效管理的奥秘。
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如何科学有效提取绩效指标？绩效指标的来源有两个：一是企业战略及战略目标。
提取绩效指标必须紧盯企业战略目标，否则指标的意义就不大。
战略目标一般包括产值、人才、人员规模、产品、市场、品质、安全、风险控制、品牌、技改规划等方面。
二是岗位说明书与流程。
岗位说明书应包括岗位职责、所对应的流程、做好的标准、做好的主观条件、做好的客观条件、做不好的责任承担形成等内容，根据岗位职责与流程则可以准确客观的提取绩效指标。
那么，如何才能准确、客观的提取绩效指标呢?我建议如下：一、分解战略目标“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，只有将战略目标层层分解到部门负责人及相关岗位，并上下一致达到认同，实现战略目标才不是一句空话。
二、优化完善企业流程流程是企业战略落地的管道，如果企业流程不规范，提取绩效指标只能是一句空话，落不到实处，好看不中用。
结果不好，一定是过程有问题，有什么样的过程就有什么样的结果。
因此，可以毫不夸张的说，没有流程规范，就没有绩效考核。
三、提取绩效指标根据岗位职责及流程，指标能够量化的一定要量化，不能量化的则应流程化、标准化。
绩效指标必须达到上下一致认同。
四、检查绩效指标绩效考核必须以证据为前提，没有证据就会增加主观猜测。
因此，对提取的绩效指标必须进行检查，看是否具体条件进行考核。
一个准确客观的绩效指标应符合以下内容：指标目的、指标名称、指标要求、指标计算公式、数据来源、收集数据的岗位、收集数据的流程、统计周期、数据审核岗位等，否则绩效考核就很难落地。
绩效指标的提取要紧盯岗位职责及流程，否则就是凭空想象。
提取的绩效指标应具体明确、可衡量、可实现、与工作相关、限定完成时间，更重要的是还要上下达成一致。
绩效指标不是越多越好，能量化的就量化，不能量化的就标准化，更重要的一定要保证落地执行，这才是最重要的。
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
怎样提炼绩效考核指标绩效考核指标是用于衡量员工或组织在其中一特定目标下的表现和成就的工具。
提炼绩效考核指标需要考虑如下几个步骤：1.明确目标和期望：首先，确定需要衡量的目标和期望。
这些目标和期望应该与组织的战略目标和价值观相一致，并能够衡量员工在实现这些目标上的贡献。
2.设定可衡量的指标：为了确保绩效考核的客观性和可测量性，需要明确具体的指标和标准以度量员工的表现。
这些指标可以是纯数字的，如销售额、产能和利润等，也可以是定性的，如客户满意度、合作态度和创新能力等。
3.参考过去的数据和经验：通过参考过去的数据和经验，对绩效考核指标进行优化和改进。
这可以通过回顾员工的过去绩效报告、调查数据和其他相关数据来完成。
优秀的绩效考核指标应该是根据过去的实际表现和数据得出的。
4.制定合理的权重和比例：为了确定不同指标和绩效项的相对重要性，需要为它们分配合理的权重和比例。
这样能够更准确地反映员工在不同绩效项上的表现。
比如，在销售业绩考核中，销售额可以占50%的权重，而客户满意度可以占25%的权重。
5.设置具体的行动计划：为了实现绩效考核指标，员工和管理者需要制定具体的行动计划。
这些计划应该明确列出员工需要采取的行动和措施，以及达到目标所需的资源和支持。
6.确保透明和公正：绩效考核指标应该是透明和公正的，员工和管理者都应该清楚地知道如何评估和度量绩效。
此外，考核指标的评估过程和结果也应该是公正和可信的，以确保员工对评估结果的认可和接受。
7.定期评估和调整：绩效考核指标应该是动态和灵活的，随着组织和员工的发展和变化而定期进行评估和调整。
这可以通过定期的绩效回顾、反馈和改进来实现。
绩效考核指标的提炼是一个复杂的过程，需要考虑组织的战略目标、员工的角色和责任以及考核的公平性和准确性等因素。
通过合理和科学的提炼过程，可以建立一个有效的绩效考核系统，促进员工和组织的增长和发展。
今日学习：如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？2012年底，公司中层管理人员年底述职。
在述职过程中，中层管理人员集中于工作事项的汇报，都在强调自己做得好的方面，而且没有什么具体数据，本次考核流于形式，没有达到任何效果。
总经理非常恼火，要求人力资源部在1月份完成关键绩效指标考核的准备工作，考核对象是部门经理，每个部门必须要采取量化式考核，要有10-15个指标，每个月都要考核，严格按照考核的数据进行奖金的分配。
明知道这个工作很难做，人力资源部经理还是按照总经理的要求，进行工作沟通，开始准备工作。
1月底了，工作的阻力很大，工作进展缓慢，……请结合本案例分析，如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？知识点：KPI(关键绩效指标)考核，是以关键的指标为主，进行量化式考核的绩效考核方式。
主要有以下特点：（1）考核指标少，一般不超过6-8项。
（2）考核指标量化，可以测算。
（3）考核指标基于岗位的工作任务，岗位职责。
为做好KPI工作考核，关键要做好绩效指标的提取，主要关注：（1）、考核指标与工作任务，岗位职责相关（2）、考核指标可量化（3）工作业绩（输出）可测量。
KPI只是考核的一种工具，往往要结合其他考核方式进行绩效管理。
案例分析：本案例中，由于年底公司中层管理人员述职，采取工作报告的形式进行汇报，导致考核流于形式，达不到绩效考核的目的。
KPI考核，关键绩效指标考核方式，是量化式考核，避免了定性考核，保证了考核的有效性，客观性。
KPI考核基于目标管理，需要明确考核对象（被考核部门，员工）的主要工作职责，工作任务，工作目标。
在提取关键绩效指标时，要做好目标的分解，部门职能工作的梳理。
关键绩效指标提取考虑：1、基于被考核部门的工作职能，员工的工作职责，进行关键指标的提取。
2、基于关键工作，项目的实际输出，进行关键指标提取。
3、基于工作的流程，进行关键指标的提取。
为保证考核指标是量化型数据，可以从质量，成本，进度三个方面进行提炼。
提取关键绩效指标的方法
嘿，知道咋提取关键绩效指标不？那可得有方法。
先得明确目标，就像你要去一个地方得知道去哪儿一样。
然后分析业务流程，这就好比把一条路给拆开来看看哪段容易堵。
接着找出关键环节，哇塞，这可重要了，就跟在一堆宝石里挑出最闪的那颗似的。
再根据这些关键环节确定指标，这就跟给英雄配装备似的，得合适。
注意别定得太离谱，不然就像穿了双不合脚的鞋，难受死了。
这过程安全不？稳定不？放心吧，只要你认真分析，哪有啥不安全不稳定的。
就跟搭积木似的，只要你搭得稳，就不会倒。
那这能在哪用呢？哎呀，那可多了去了。
企业管理能用吧，看看哪个部门干得好。
项目管理也能用呀，瞅瞅项目进行得顺不顺。
优势可大了，能让你清楚地知道自己干得咋样，就像有个小鞭子在后面赶着你前进。
我就知道一个公司，用了这方法后，业绩蹭蹭往上涨。
以前大家都不知道自己干得好不好，现在有了关键绩效指标，一个个都跟打了鸡血似的。
提取关键绩效指标的方法真不错，谁用谁知道。
2015年第三期公益讲堂“如何设定关键绩效指标”课程圆满结束2015年5月8日下午，在邢台市邢台职业技术学院学术报告厅，由名免费参加。
邢商网会员入场本次培训邢商网特邀了北京大学光华管理学院MBA、搜狐、价值中国特聘人力资源专家顾问、曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人、并且有着10多年的企业管理经验的冯涛冯老师主讲。
在绩效管理过程中，会遇到一系列的问题，其中关键绩效指标（KPI）环节的问题尤为突出，KIP如果没能准确设定，绩效管理的效果会大大折扣，本次课程围绕这一主要环节，重点讲述绩效指标的设计以及推进方式。
邢商网会员有序签到中本次冯涛老师是第二次来到我们邢商网公益讲堂，在2015年1月28日，我们邢商网公益讲堂2015年第一期时，就是邀请的冯涛老师来主讲“薪酬管理体系设计理论与实操解析”课程，当时课程得到了邢商网会员一致好评，并且有许多会员表示还想听冯涛老师的课，因此我们第三期再次邀请到了冯涛老师来给我们讲课。
开场冯涛老师讲课中活动当天正值五月，阳光明媚，正所谓春困秋乏夏打盹，但是在我们一下午的课程当中，我们邢商网的会员都听的津津有味，课堂气氛非常活跃，其中冯涛老师的趣味游戏不仅带动了课堂的气氛，同时也通过了这个游戏让大家对知识点理解更加深刻。
课程现场照片时间过得总是飞快，不经意间课程就到了结束的时候，许多邢商网的会员还意犹未尽，还想听冯涛老师讲授更多的知识，但时间关系只能到此为止，我们第三期课程虽然结束了，但是我们第四期的活动已经正在紧张的筹备中了，想继续跟随邢商网脚步的会员们，现在已经可以报会后大家合影留念——————————————————————————————————————————往期回顾：2015年第一期公益讲堂：薪酬管理体系设计理论与实操解析圆满结束2015年第二期公益讲堂：招聘就是一场营销战役圆满结束下次活动报名地址：一场）更多公益课程请点击查看：2015年邢商公益讲堂培训课程表。
3个步骤，完成岗位绩效指标的提取大家好，本期我们分享的主题是3个步骤，完成岗位绩效指标的提取。
一般在定绩效目标时，我们的基础依据是公司目前的战略，先确定做什么，再确定要做出什么样的结果，这样各个部门就清楚了各自要达到的结果。
在清楚了部门绩效目标后，一个难点就在于，如何将它层层分解，把任务分摊到每个人头上，使得每位员工都清楚自己的岗位目标。
本节我们就来重点讨论如何完成岗位绩效指标的提取，将绩效指标与岗位一一对应。
在实践过程中不少岗位的工作内容并非只有一项，因此这类岗位会有多项评估绩效指标并存的现象。
在这种情况下对岗位绩效指标进行提取时应当遵循以下三个步骤：第一步，根据部门的策略确定岗位的工作内容：当岗位的工作内容不是完全根据岗位说明书来实施，部门根据公司的战略目标采取了不同策略时，部门内的每个岗位也会因此发生相应的调整。
这就是常见的岗位工作内容重心变化。
如果你是一名企业的招聘人员，你招聘的工作内容包括了校园招聘和社会招聘两部分，而今年人力资源部门的重心是在保障公司发展时的人才需求。
那么你全年的工作重心就应该放在社会招聘上而不是校园招聘。
因为社会招聘的员工可以更快地加入对应的岗位，从而产出绩效。
确定好岗位的工作内容，就可以进行第二步——确定岗位绩效指标：在确定了年度或月度的工作内容后，就需要根据工作内容产生的结果确定绩效指标项目。
想想我们刚才提到的原则——绩效指标是来源于具体工作内容，而不是来自岗位说明。
所以要先思考岗位具体在下一个月或下一年需要做什么工作，再根据工作确定考核指标。
根据工作内容所占的比例大小，确定绩效考核指标大小。
确定好岗位绩效指标后，就可以进入到第三步，根据岗位员工的综合情况确定岗位绩效指标预算：在现实操作过程中，经常会出现多个员工从事同一岗位的情况。
在这种情况下，并不意味着同样的岗位就必须进行相同的绩效考核，而是应该根据部门的整体情况进行工作重心的调整。
在某些情况下，即使多名员工的工作重心一样，但因个体之间存在差异，给他们确定的绩效指标预算，也应根据个体的差异进行调节。
绩效指标提取方法
绩效指标的提取方法可以通过以下几种途径实现：
1. SMART准则：绩效指标的提取可以依据SMART准则。
即，绩效指标必须具备以下特点：Specific（具体）：指标要明确具体，不含模糊的词汇，可量化和可衡量；Measurable（可衡量）：指标能够进行量化和测量，以便评估绩效；Achievable（可实现）：指标要具备可实现性，不过分指望超出组织能力范围的结果；Relevant（相关）：指标应与目标和战略一致，能反映关键领域的绩效；Time-bound（时间限制）：指标要设定时间限制，以鼓励及时行动。
2. 从业务目标出发：通过分析组织或团队的业务目标，确定相应的绩效指标。
例如，对于营销团队来说，可以设置销售额、市场份额、客户满意度等指标。
3. 数据驱动：通过收集和分析相关数据，对业务过程进行量化评估，从而提取出适合的绩效指标。
例如，通过分析销售数据，可以确定销售额增长率、销售转化率等指标。
4. 倒推法：从期望的绩效目标或结果出发，逆向思维，确定相应的绩效指标。
例如，如果希望降低客户投诉率，可以设定准确率、服务响应时间等指标来衡量绩效。
5. 行业标准：可以参考相关行业的绩效指标标准，根据组织的情况进行适当的
调整和改进。
6. 经验和专业知识：根据自己的经验和专业知识，结合组织的实际情况，确定合适的绩效指标。
绩效指标提取的方法可以综合运用多种途径，根据具体的情况选择合适的方法进行提取。
同时，还需要根据绩效指标的特性，确保其具备可衡量性、实现性、相关性和时间限制，以提高绩效评估的有效性。
如何提取岗位绩效指标明确评分标准？说白了，不论什么绩效模式，本质就是设计各类目标及达成目标的标准。
因为,对老板来说，达不成目标，或不能促进目标的达成，再"漂亮"的指标都没用。
而从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。
公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。
但从我个人的实操经验来谈，本质上就是营收、利润、成本三个方面,因为这三个直接体现公司的发展情况，关系公司的存亡。
而其他的目标都可以归到各部门，只是说重要程度上升为公司级。
例如：某企业新一年的战略是扩大市场占有率，那么市场占有率具体提升多少即为公司级目标，而围绕市场占有率分解出来的老客户销售、新渠道开发、老产品升级、新产品开发等就分解到部门级目标了。
部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解。
岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等。
所以，绩效指标的来源，一般是企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等,根据重要程度分为公司、部门、岗位三级指标。
从指标设置上来说，岗位绩效指标数一般5个左右，单个指标权重不低于5%,不超过30%,权重一般取5%的倍数。
从绩效指标的提炼与筛选上来说，一般有以下几种方法:1 .遵循SMART原则S代表具体(SPeCific),指绩效考核要明确做什么，达到什么结果，不能笼统。
M代表可度量(MeaSUrab1e),指绩效指标最好能用数据或事实来表示。
A代表可实现(AttainabIe),指绩效指标通过部门或个人能力可达到，避免设立过高或过低的目标。
R代表相关性(Re1eVant),指个人或部门目标与组织目标的高度相关。
T代表有时限(Time-bound),明确完成时间。
绩效指标提取的10个原则和10个工具一、绩效指标提取的十个原则1、不能衡量就不能考核，不能考核就无法检查，指标主要用于方便管理；2、绩效指标首先来自于企业战略，然后是部门职责，还有上级和客户的要求；3、组织架构、部门职责、岗位职责、企业流程等要清晰明确，绩效指标才会更加准确；4、绩效KPI从上到下分解：从公司级KPI分解到部门级KPI，再到员工级KPI；5、绩效指标能量化就尽量量化，不能量化的先细化再量化，实在不能量化的就定性描述；6、提取绩效指标遵循80/20法则，抓住关键的少数，不要眉毛胡子一把抓；7、岗位绩效指标一般7个左右比较合适，最好不要超过10个；8、绩效指标是动态调整变化的，不是一成不变的，要定期进行调整；9、绩效指标要对应岗位职责和岗位要求，若不可控考核指标也没有意义；10、全面绩效指标包括源头指标、过程指标和结果指标，一般强调结果加过程。
二、绩效指标提取的十个工具1、平衡记分卡BSC：用于对战略的解读和分解，从财务、客户、内部运营、学习成长四个纬度解构战略，让战略落地；2、鱼骨图：用于分析企业成功或失败的原因，一般结合头脑风暴使用，分析关键成功要素；3、系统树：用于把战略解构的关键成功要素进行逐层分解展开和提取KPI；4、矩阵图：用于把公司级KPI分解到部门，或部门KPI分解到岗位；5、职责指标提取表：用于对部门职责或岗位职责提取KPI，通常从数量、时间、质量、成本、安全等方面提取，简称多、快、好、省、全；6、绩效指标库：对于从各个渠道和方法提取的KPI，分别按照公司、部门为单位，归纳公司、部门所涉及到的绩效指标；7、八纬度指标筛选表：指标较多时用于筛选指标，明确最后的考核指标，八个纬度包括战略相关性、可控性、可实施性、可量化性、低成本获得数据性、职责相关性等等；8、指标定义表：用于对KPI指标进行定义，包括指标设立的目的、计算公式、信息来源、责任人、指标极性、计量单位等；9、四项考核法：对岗位进行四个方面的思考，即要什么、做什么、禁止什么、希望成为什么；10、数据采集表：归纳各个指标的数据来源部门和提供人，以部门为单位制定数据采集表。
一、明确关键指标的来源1. 企业的战略目标。
2. 企业运行中的流程和任务。
二、梳理部门的关键职能部门关键职能对实现年度经营目标十分重要，也是提炼关键指标的重要依据和载体1. 梳理部门职能定位；2. 梳理部门工作流程；3. 梳理部门关键岗位。
三、确立岗位的核心职责1.根据携君提供的《各岗位核心职责》表，确立岗位定位、岗位工作流程、岗位工作标准2.开展实施工作分析，了解员工与岗位的匹配性（1）基于提供的《各个部门职能及岗位说明书(咨询案例)》对员工的工作进行分析，是否与岗位要求相匹配（2）根据提供的《工作分析流程》和《工作分析表》对员工的岗位职责与分工进行优化（3）参考提供的《各部门工作关系图模板》构建部门之间的关系网络，利用提供的《价值链分析模型》分析企业内部价值链，为提炼绩效指标做好铺垫。
四、确定企业的关键结果领域是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
五、根据关键结果领域确定企业KPI1. 确定指标名称：找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用QQTC来对指标进行命名，即从“时间、数量、质量、成本”四个维度编写业绩指标名称。
2. 定义考核指标：指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。
3. 确定考核周期：考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。
4.分级设定考核目标：目标分级的制定，一般可以通过内部历史数据、外部竞争数据、以及假设求证是否能够实现的方式进行，同时考虑国家标准或法律法规、公司目前所处的现状、顾客的要求、公司的现有资源情况等。
（1）最低目标的设立。
（2）最高目标的设立。
（3）考核指标的设立。
5. 确定考核计算方式（1) 倒扣型；（2）统计型；（3）比例型。
6、标明数据来源每个指标均标明数据来源部门和文件，以便于考核时向对口部门索取数据。
解决数据来源问题，规避以下4点(1)避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假。
(2)分子、分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善。
专业为企业/培训机构提供师资。
如何有效的提取绩效指标
课程背景
考核员工什么样的绩效指标，一直是企业管理者比较头疼的问题，本课程将教会您如何提取有效的绩效指标，并对指标如何进行量化。
本课程所用公司案例全部来自老师在给国内知名企业进行绩效管理咨询项目时的真实有效案例。
课程收获
了解绩效管理的基本理念和工具用书
掌握绩效考核指标提取的方法和工具
掌握并运用绩效考核的有效工具
掌握不同岗位绩效考核的要点和方法
掌握绩效考核指标的量化技巧
培训方式
30%理论+40%案例+20%练习+10%总结
课程大纲
一、绩效指标概述
1、绩效考核和绩效管理的区别
2、绩效管理体系概述
3、绩效管理的目的
4、绩效合同包括哪三部分内容
5、什么是KPI（关键业绩指标）
专业为企业/培训机构提供师资。
6、态度和能力指标应不应该考核
7、应该考核过程指标还是结果指标
8、绩效指标的维度
层次维度：公司指标、部门指标和个人指标
时间维度：年度指标、季度指标、月度指标、周指标、日指标导向维度：能力导向、行为导向、结果导向
主客体维度：任务绩效、周边绩效
衡量维度：QQTC
9、平衡计分卡简析
二、如何提取指标
1、提取指标的三种方法
基于目标的自上而下的分解
基于职责的自下而上的提炼
基于流程的横向分割
2、绩效指标提取的基本原则
SMART原则
信息完善原则
3、绩效指标多少个合适
4、定性指标如何量化
统计结果法
目标达成情况法
专业为企业/培训机构提供师资。
频率法
余额控制法
分段赋值法
时间维度法
强制百分比法
行为锚定法
关键行为法
案例1-3：政府行政部门定性指标的量化
案例4-5：学校绩效考核定性指标的量化
案例6：技术岗位绩效考核定性指标的量化
案例7：前台工作的量化
5、绩效指标的动态调整
三、如何设定目标
1、目标制定的误区
2、制定目标的影响因素
3、目标订不准怎么办？
4、没有历史数据怎么办？
5、如何让下属主动把目标定的最合适
6、长周期的目标如何分解到短周期
7、设定目标的原则——SMART原则
案例：如何确定北京各4S店的销售目标
专业为企业/培训机构提供师资。
练习：目标制定的原则：SMART （案例练习）
8、目标考核的计分方式
四、如何设定绩效指标的权重
1、权重设置的两种表现形式
2、权重设置的原则。
