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如何准确提炼KPI指标确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。
那么，KPI 从哪里来,该怎么来提炼和确定?做之前,我们需要首先思考和回答这个问题。
受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。
那么，请问：你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的?结合企业实际，请具体举例说明.解答一:说起KPI指标的提炼，做过考核的HR都知道,其基本思路和操作方法大致都差不多的，只不过大家的偏好与熟练程度会有差异而已。
怎么来提炼KPI指标？它们从哪里来？我觉得应从以下三个方面入手:1、组织战略层面KPI首先应从企业战略中来，即KPI是战略导向的.老板最关心什么,企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么.这是首要的根本出发点,否则,脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI，是没用的。
我们可以通过企业战略的层层分解，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用鱼骨头分析法、关键因素分析法、头脑风暴法等方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。
如我们今年的战略重点是通过快速扩张来提升业绩、确保利润增长。
因此研发更多新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式就成了我们公司级的KPI主线。
2、岗位自身层面只从组织战略层来提取KPI,高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少，即战略被稀释了，怎么办？这时候，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上,结合岗位说明书来提取其KPI指标.工作职责和内容那么多，我们如何筛选和入手？哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容"以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。
3、业务流程层面只从战略出发，战略太高，很难落实到具体的岗位；而只从岗位出发，又容易过于本位而认不清战略的方向，总觉得这样提取的KPI少了点什么，还不够全面和完善,怎么办？众所周知，岗位是不能脱离流程而存在的，组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
一、标杆基准法
二、鱼骨图分析法
用鱼骨图形的方式分析特定问题以及其产生的可能性原因，把他们按照一定的逻辑层次表示出来,将问题的现象列在右边,产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。
三、目标分解法
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、进行各项业务关键驱动因素分析
四、关键成功因素法
首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其最关键的因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI 指标。
例如：某企业的战略目标是跨入同行业前列,其中很重要的衡量因素就是企业利润的增长，如下图:。
kpi目标月度分解方法
KPI（关键绩效指标）是用来衡量组织或个人在实现业务目标时的绩效表现的指标。
为了更好地实现KPI目标，可以采取以下方法对其进行月度分解：
1. 确定关键绩效指标：首先，确定与组织或个人业务目标直接相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够量化和衡量实际绩效的核心方面。
2. 制定具体目标：根据每个关键绩效指标，制定具体的月度目标。
目标应该是具体、可衡量和有挑战性的，以激励和推动绩效的改进。
3. 分解目标到部门或个人：将月度目标进一步分解到不同的部门或个人。
确保每个部门或个人都有明确的责任和义务来实现他们的目标。
4. 设定关联指标：除了主要的关键绩效指标外，还可以设定一些关联指标来跟踪业务流程中的其他关键方面。
这些指标可以帮助识别和解决潜在的问题，并确保整个业务流程的顺利执行。
5. 监测和评估：建立一个监测和评估机制，用于跟踪每个关键绩效指标的实际表现。
通过定期的数据收集和分析，及时发现问题并采取相应的纠正措施。
6. 反馈和奖励：根据每个月度的绩效表现，提供及时的反馈和奖励。
这可以是肯定性的反馈、奖金、晋升或其他
形式的奖励，以激励和鼓励员工的积极表现。
通过以上方法，可以将KPI目标有效地分解到不同的层级和个人，并确保每个人都清楚自己的目标和任务，从而更好地实现整体业务目标。
如何提取KPI指标关于如何提取KPI指标，首先需要明确KPI的概念，即关键绩效指标。
KPI是用来衡量和评估组织、团队或个人在达成既定目标过程中的绩效表现的重要指标。
在日常管理中，提取和定义合适的KPI指标对于监控和评估工作绩效具有重要意义。
下面将介绍如何有效地提取KPI指标。
首先，明确业务目标。
在提取KPI指标之前，需要明确所在组织或团队的具体业务目标和战略方向。
只有清晰了解业务目标，才能有针对性地选择和提取适合的KPI指标。
其次，确定衡量维度。
KPI指标通常包括衡量维度、目标值和监控方法等要素。
在确定KPI指标时，需要考虑到业务活动的各个方面，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度，确保全面反映业务绩效表现。
接着，选择具体指标。
在每个衡量维度下，需要选择具体的KPI指标。
这些指标应该是可量化的，并能够直接反映业务活动的绩效水平。
同时，指标的选择应该符合SMART原则，即具有特定性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。
然后，制定目标值。
为每个KPI指标设定合理的目标值是提取KPI指标的重要环节。
目标值应该既能够激励员工努力工作，又不至于过高造成无法实现。
同时，目标值应该具有一定的挑战性，可以促使员工不断提升绩效水平。
最后，建立监控机制。
一旦确定了KPI指标和目标值，就需要建立有效的监控机制来实时跟踪和评估绩效表现。
通过建立仪表盘、报表和定期评审会议等方式，确保KPI指标的监控和管理工作得以有效实施。
总的来说，提取KPI指标是一项重要的管理工作，需要结合业务目标和战略定位，明确衡量维度，选择具体指标，设定目标值，并建立有效的监控机制。
只有确保KPI指标的准确性和有效性，才能更好地引导和激励员工，实现组织绩效的持续提升。
纵横分解提取部门绩效指标——基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART 五原则：∙明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；∙衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；∙可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；∙实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；∙时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI 指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
纵横分解提取部门绩效指标-—基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI?KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源.在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）:是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）:是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限.企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI 指标-—常规KPI指标与改进KPI指标.常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况.改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化.常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
KPI五步分解法是一种用于将企业的战略目标分解为可操作的部门和个人绩效指标的方法。
该方法包括以下五个步骤：
1. 确定业务重点，明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点和关键业务领域。
2. 分解部门级KPI，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标。
3. 分解个人KPI，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI 细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
4. 确定部门级绩效指标，应用BSC（平衡计分卡）将战略目标分解为各部门的关键绩效指标，并确定相关的要素指标。
5. 分解个人绩效指标，各部门的主管和部门的绩效指标人员一起再将绩效指标细分，分解为更细的绩效指标及各职位的业绩衡量指标。
通过以上五个步骤，将企业的战略目标分解为可操作的部门和个人绩效指标，以实现企业的战略目标。
kpi指标提取方法嘿，咱今儿就来聊聊 KPI 指标提取这档子事儿！这可太重要啦，就好比是做菜得知道放啥调料一样。
你想想看，一个团队或者一个项目，要是没有明确的 KPI 指标，那不就像没头苍蝇一样乱撞嘛！那怎么提取 KPI 指标呢？首先得清楚目标吧，就像你要去一个地方，得知道目的地在哪儿呀。
比如说，我们要提高产品的销量，那销量不就是个关键指标嘛。
然后呢，把这个大目标分解成一个个小目标，就跟拆积木似的。
比如可以看看不同地区的销售情况，不同时间段的销售波动，这都是能提取出KPI 指标的地方呀。
再比如说，咱要是搞一个活动，那参与人数、活动效果、反馈意见这些不都是可以提取的指标嘛。
你说要是不关注这些，那活动搞了不就白搞啦？咱还可以从客户的角度出发呀。
客户满意度那绝对是个重要指标吧，那怎么衡量客户满意度呢？可以从客户的评价、投诉、重复购买率这些方面入手呀。
这就像你交朋友，朋友对你的评价很重要吧，总不能自己瞎感觉呀。
还有啊，成本也是个不能忽视的方面呢。
不能光顾着追求效果，把成本都抛到脑后啦。
那成本怎么提取成 KPI 指标呢？可以看看各项开支是不是合理呀，有没有浪费的地方呀。
你说这 KPI 指标提取是不是很有讲究？要是随便弄几个指标，那能有效果吗？那不是自欺欺人嘛！咱得认真对待，就像对待自己的宝贝一样。
提取 KPI 指标的时候，还得结合实际情况呀。
不能生搬硬套别人的方法，每个团队、每个项目都有自己的特点呀。
就像每个人的性格都不一样，你能拿对待张三的方法去对待李四吗？那肯定不行呀。
而且呀，提取了 KPI 指标还不算完，还得不断地去跟进、去调整。
这世界变化这么快，昨天合适的指标今天可能就不合适啦。
你不调整，那不就落后啦？总之呢，KPI 指标提取这事儿可得认真对待，要多思考、多分析。
别嫌麻烦，这可是为了咱能把事情做好呀。
你说是不是这个理儿？咱可不能稀里糊涂地就过去了，得把这事儿整明白咯，让咱的努力都有方向，都能出成果！你说呢？。
纵横分解提取部门绩效指标——基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART 五原则：•明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI 指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
二．KPI指标的来源部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。
提取KPI指标首先要回答两个问题：1．KPI的来源。
KPI指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图5）。
一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好”的标准？这些标准就可以成为KPI的待选指标；另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位是否很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了KPI库中的一部分。
图5：KPI指标途径2．制定KPI所需的资源。
通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职责、业务流程等。
KPI指标的来源和制定KPI所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。
这就是所谓的纵横分解的KPI指标制定体系。
纵横分解提取KPI指标部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标和要求落地的重要作用。
部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同。
一般而言，构建企业部门KPI指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程（见图6）。
图6：KPI指标分解的两条主线部门KPI指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体部门的目标。
例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的责任。
也即是图2中的FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。
另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门KPI指标分解的第二条主线：PAST——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。
下面我们就这两种分解的思路分别说明：1．FAST组织功能分解法FAST法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低，纵向延伸的方法。
组织功能分解法从这条线上分解下来的KPI指标偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型。
比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表1是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表：表1：某公司部门指标情况表根据企业的经营计划，确定部门KPI指标的方法主要是基于价值树的内部导向法，其中的关键是企业的价值树分解。
内部导向法的流程如下（见图7）：图7：内部导向法流程1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。
在这个阶段，企业的发展方向和发展目标已确定。
例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）；2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。
我们可以把企业想象成一棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的位置。
同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分，都要能够承担起一块责任。
在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己的作用。
在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应当发挥的作用，并进行考核。
下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析（部分），见图8：图8：某公司大客户部价值树分析（部分）3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素（Critical Success Factor）。
关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照CSF就可以得到KPI指标了。
这种提炼KPI 指标的过程，要求人员具有对业务十分的收悉。
在确定KPI指标的同时，应当指明：1）这个KPI指标的落实部门是哪些？2）哪些KPI是核心指标，哪些是一般指标？下图是某公司根据CSF提炼KPI指标的过程（见图9），其中KPI蓝色表示核心指标：图9：CSF推导KPI指标示意图这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。
纵向分解的过程也生动地展现了通过KPI指标，如何将企业战略落地的整个过程。
2．PAST工作流程分解法工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门KPI指标进行分解。
通过分析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。
它既是上一个部门的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。
通过PAST分解，我们最终得到的部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的，是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关相互抵触的。
这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。
我们基于内部流程（Process）分解部门KPI指标的常用方法是鱼骨图法和“流程-指标”法。
前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。
这两种方法在分解绩效指标的过程中可以结合应用。
（1）鱼骨图分析法。
鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域KRA（Key Result Area）。
关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。
关键业绩领域下又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图10所示：图10：利用鱼骨图分解KPI指标（2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。
这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。
绩效指标的选取依照时间、数量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。
如下表2，是某公司部门绩效指标提取示例：表2：某公司生产保障部绩效指标提取表由PAST法分解得到KPI指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指标”法的输出监控）。
但是PAST最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。
可以说FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。
利用两种方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。
当然，KPI指标库的最终确定，还依赖于KPI指标的审核和随后实施过程中的更新。
基于平衡计分卡，构建绩效指标体系S公司是某手机运营商的分公司，2003年，根据总公司的指示，开始在内部推行KPI指标体系。
S公司希望通过KPI指标体系的推行，能够建立起公司内部责任和考核指标体系。
S公司的KPI体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。
S公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。
因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。
在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循SMART原则，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。
在指标制定基本确定之后，S公司人员开始着手进行公司KPI指标体系的制定工作。
第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。
下图11是S公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理：第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的KPI。
在平衡计分卡确定四个维度以后，KPI指标则成为细化四方面目标的方法和途径。
S公司建立KPI指标分为四个步骤：1、列出各部门的工作产出。
由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。
在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出。
以运行维护部为例：财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场发展提供网络支持。
