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如何准确提炼KPI指标确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。
那么，KPI 从哪里来,该怎么来提炼和确定?做之前,我们需要首先思考和回答这个问题。
受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。
那么，请问：你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的?结合企业实际，请具体举例说明.解答一:说起KPI指标的提炼，做过考核的HR都知道,其基本思路和操作方法大致都差不多的，只不过大家的偏好与熟练程度会有差异而已。
怎么来提炼KPI指标？它们从哪里来？我觉得应从以下三个方面入手:1、组织战略层面KPI首先应从企业战略中来，即KPI是战略导向的.老板最关心什么,企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么.这是首要的根本出发点,否则,脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI，是没用的。
我们可以通过企业战略的层层分解，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用鱼骨头分析法、关键因素分析法、头脑风暴法等方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。
如我们今年的战略重点是通过快速扩张来提升业绩、确保利润增长。
因此研发更多新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式就成了我们公司级的KPI主线。
2、岗位自身层面只从组织战略层来提取KPI,高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少，即战略被稀释了，怎么办？这时候，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上,结合岗位说明书来提取其KPI指标.工作职责和内容那么多，我们如何筛选和入手？哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容"以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。
3、业务流程层面只从战略出发，战略太高，很难落实到具体的岗位；而只从岗位出发，又容易过于本位而认不清战略的方向，总觉得这样提取的KPI少了点什么，还不够全面和完善,怎么办？众所周知，岗位是不能脱离流程而存在的，组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。
如何科学有效提取绩效指标？绩效指标的来源有两个：一是企业战略及战略目标。
提取绩效指标必须紧盯企业战略目标，否则指标的意义就不大。
战略目标一般包括产值、人才、人员规模、产品、市场、品质、安全、风险控制、品牌、技改规划等方面。
二是岗位说明书与流程。
岗位说明书应包括岗位职责、所对应的流程、做好的标准、做好的主观条件、做好的客观条件、做不好的责任承担形成等内容，根据岗位职责与流程则可以准确客观的提取绩效指标。
那么，如何才能准确、客观的提取绩效指标呢?我建议如下：一、分解战略目标“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，只有将战略目标层层分解到部门负责人及相关岗位，并上下一致达到认同，实现战略目标才不是一句空话。
二、优化完善企业流程流程是企业战略落地的管道，如果企业流程不规范，提取绩效指标只能是一句空话，落不到实处，好看不中用。
结果不好，一定是过程有问题，有什么样的过程就有什么样的结果。
因此，可以毫不夸张的说，没有流程规范，就没有绩效考核。
三、提取绩效指标根据岗位职责及流程，指标能够量化的一定要量化，不能量化的则应流程化、标准化。
绩效指标必须达到上下一致认同。
四、检查绩效指标绩效考核必须以证据为前提，没有证据就会增加主观猜测。
因此，对提取的绩效指标必须进行检查，看是否具体条件进行考核。
一个准确客观的绩效指标应符合以下内容：指标目的、指标名称、指标要求、指标计算公式、数据来源、收集数据的岗位、收集数据的流程、统计周期、数据审核岗位等，否则绩效考核就很难落地。
绩效指标的提取要紧盯岗位职责及流程，否则就是凭空想象。
提取的绩效指标应具体明确、可衡量、可实现、与工作相关、限定完成时间，更重要的是还要上下达成一致。
绩效指标不是越多越好，能量化的就量化，不能量化的就标准化，更重要的一定要保证落地执行，这才是最重要的。
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
如何提炼KPI指标人们的行为总是为了实现某种目标，而目标是个人、部门或整个组织所期望的成果，就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。
事实上，对于组织而言，光有目标是不够的，目标是需要具体的指标来进行说明，即指标是对结果或者目标的具体描述，是衡量的基础。
如果你能衡量他，你就能管理他！反之，如果你不能衡量他，你就不能改进他，正所谓衡量是管理的基础。
例如以“成为国内领先的房地产公司”作为组织的战略目标，那么试问：什么才是国内领先的房地产公司？首先想到答案有：销售额要高、市场占有率要高、消费者口碑要好……那么再试问：怎么样算是销售额高呢，怎么样算是市场占有率高呢，怎么样又算是客户口碑好呢？当我们试着回答以上问题的时候，或许会发现目标也越来越清晰：目标=指标簇+目标值+时间。
KPI关键绩效指标（Key Performance Indicator）可以根据组织的战略目标确定部门或岗位的业绩指标，监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应责任主体，是绩效评价的基础和依据, 是做好绩效管理的关键。
KPI要符合目标管理的原理和思想。
KPI是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，利用平衡计分卡：财务类、客户类、内部运营类和学习与成长类四个维度将战略KPI分解至各个部门、各个岗位，从而形成人人关注战略、事事围绕战略的管理机制。
KPI应围绕帕累托定律的原理进行。
即20%的骨干员工创造80%的价值，即80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成，少即是多，必须抓住20%的关键行为进行分析与衡量绩效评价的重点。
KPI须以木桶原理为设计基础。
即木桶的最大盛水量取决于木桶的短板，管理的重心应该放在关键的薄弱环节。
KPI指标的提练，原则上要做到抓大放小，切忌眉毛胡子一把抓。
KPI关键绩效指标的提炼须符合以下五项原则：一、少而精原则KPI的制定应体现20/80法则，即被考核者的KPI指标最好保持在5-8个，尤其在绩效管理体系构建初期，并且能够反应被考核者80%以上的工作成果。
怎样提炼绩效考核指标绩效考核指标是用于衡量员工或组织在其中一特定目标下的表现和成就的工具。
提炼绩效考核指标需要考虑如下几个步骤：1.明确目标和期望：首先，确定需要衡量的目标和期望。
这些目标和期望应该与组织的战略目标和价值观相一致，并能够衡量员工在实现这些目标上的贡献。
2.设定可衡量的指标：为了确保绩效考核的客观性和可测量性，需要明确具体的指标和标准以度量员工的表现。
这些指标可以是纯数字的，如销售额、产能和利润等，也可以是定性的，如客户满意度、合作态度和创新能力等。
3.参考过去的数据和经验：通过参考过去的数据和经验，对绩效考核指标进行优化和改进。
这可以通过回顾员工的过去绩效报告、调查数据和其他相关数据来完成。
优秀的绩效考核指标应该是根据过去的实际表现和数据得出的。
4.制定合理的权重和比例：为了确定不同指标和绩效项的相对重要性，需要为它们分配合理的权重和比例。
这样能够更准确地反映员工在不同绩效项上的表现。
比如，在销售业绩考核中，销售额可以占50%的权重，而客户满意度可以占25%的权重。
5.设置具体的行动计划：为了实现绩效考核指标，员工和管理者需要制定具体的行动计划。
这些计划应该明确列出员工需要采取的行动和措施，以及达到目标所需的资源和支持。
6.确保透明和公正：绩效考核指标应该是透明和公正的，员工和管理者都应该清楚地知道如何评估和度量绩效。
此外，考核指标的评估过程和结果也应该是公正和可信的，以确保员工对评估结果的认可和接受。
7.定期评估和调整：绩效考核指标应该是动态和灵活的，随着组织和员工的发展和变化而定期进行评估和调整。
这可以通过定期的绩效回顾、反馈和改进来实现。
绩效考核指标的提炼是一个复杂的过程，需要考虑组织的战略目标、员工的角色和责任以及考核的公平性和准确性等因素。
通过合理和科学的提炼过程，可以建立一个有效的绩效考核系统，促进员工和组织的增长和发展。
今日学习：如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？2012年底，公司中层管理人员年底述职。
在述职过程中，中层管理人员集中于工作事项的汇报，都在强调自己做得好的方面，而且没有什么具体数据，本次考核流于形式，没有达到任何效果。
总经理非常恼火，要求人力资源部在1月份完成关键绩效指标考核的准备工作，考核对象是部门经理，每个部门必须要采取量化式考核，要有10-15个指标，每个月都要考核，严格按照考核的数据进行奖金的分配。
明知道这个工作很难做，人力资源部经理还是按照总经理的要求，进行工作沟通，开始准备工作。
1月底了，工作的阻力很大，工作进展缓慢，……请结合本案例分析，如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？知识点：KPI(关键绩效指标)考核，是以关键的指标为主，进行量化式考核的绩效考核方式。
主要有以下特点：（1）考核指标少，一般不超过6-8项。
（2）考核指标量化，可以测算。
（3）考核指标基于岗位的工作任务，岗位职责。
为做好KPI工作考核，关键要做好绩效指标的提取，主要关注：（1）、考核指标与工作任务，岗位职责相关（2）、考核指标可量化（3）工作业绩（输出）可测量。
KPI只是考核的一种工具，往往要结合其他考核方式进行绩效管理。
案例分析：本案例中，由于年底公司中层管理人员述职，采取工作报告的形式进行汇报，导致考核流于形式，达不到绩效考核的目的。
KPI考核，关键绩效指标考核方式，是量化式考核，避免了定性考核，保证了考核的有效性，客观性。
KPI考核基于目标管理，需要明确考核对象（被考核部门，员工）的主要工作职责，工作任务，工作目标。
在提取关键绩效指标时，要做好目标的分解，部门职能工作的梳理。
关键绩效指标提取考虑：1、基于被考核部门的工作职能，员工的工作职责，进行关键指标的提取。
2、基于关键工作，项目的实际输出，进行关键指标提取。
3、基于工作的流程，进行关键指标的提取。
为保证考核指标是量化型数据，可以从质量，成本，进度三个方面进行提炼。
关键绩效考核指标的提炼之法 -人力资源_393 关键绩效考核指标的提炼之法 -人力资源绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。
如何提炼关键绩效考核指标就成了绩效考核的关键。
制定关键业绩指标基本上有罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。
由于绩效考核体现了员工的工作对企业目标实现的影响程度，关系到企业管理的方方面面，因此，在确定关键业绩指标的整个过程中必须有企业高层的鼎立支持以及各级部门、员工的积极配合和参与才能确保绩效考核指标的提炼工作落到实处。
(一)、将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
从其字面上来看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。
也就是讲:绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。
但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。
考什么，就能得到什么这一原则。
(二)、关键绩效指标的特性关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征:1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则:第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。
KPI可以从四个方面来提炼!关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
精准贴切的KPI指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。
KPI提炼是一门技术，也是需要高超的管理技巧。
普遍认为KPI是从岗位职责中提炼的，但是仅仅根据职责来确定KPI，就走入误区了，这样员工就容易按部就班、墨守成规，认为完成了岗位职责就好了，容易限制员工的主动和创新，而且很难保证绩效考核能有效支持公司战略达成。
那么，KPI应从哪里来？通过对100多家企业手把手咨询辅导，杨老师给出一些提炼KPI的方向：1、岗位职责岗位职责是设置KPI的基础依据，根据考核目的，对被考核对象的岗位工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
根据岗位职责提炼的考核指标可能有很多个，能保证考核指标不会遗漏掉，但是太多不便于进行考核执行，就需要进一步选择影响工作最重要的几个因素作为KPI。
2、工作短板仅仅根据岗位职责设置的KPI中有些是被考核者可以很容易达成的，有些是很难达成的，有些是被考核者的优势，有些是劣势短板，这就需要判断区别，要重点考虑那些短板不足的项目，这样才能保证各项工作都能达成绩效目标。
3、公司期望同样的岗位，每家公司的期望和定位都不相同，对完成工作的具体内容、工作质量、工作深度、广度等都区别很大，所以还需要根据公司对这个岗位的期望来设置或者调整KPI指标项目极其要达成的目标值。
4、经营要求关键绩效指标(KPI)的设置是基于公司的发展战略与年度经营目标，是一个系统，公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。
KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标和年度经营目标，如果KPI与公司战略目标、年度经营目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
工作总结中提炼关键业绩指标的技巧一、确定关键业绩指标的重要性在工作总结中提炼关键业绩指标之前，首先需要明确其重要性。
关键业绩指标是衡量工作成绩和绩效的重要指标，对于评估工作完成情况、确定奖惩措施以及制定下一阶段工作目标具有重要的参考意义。
二、理解业务流程和目标为了准确提炼关键业绩指标，必须深入了解工作的业务流程和目标。
只有对工作流程及业务目标有透彻的理解，才能确定关键业绩指标并确保其与整体工作目标紧密相关。
三、与相关部门和人员沟通沟通是提炼关键业绩指标的重要步骤。
与相关部门和人员沟通可以了解他们对工作成果的期望和关注点，从而更好地把握关键业绩指标的要点。
四、参考过往经验和最佳实践借鉴过往经验和最佳实践是提炼关键业绩指标的有效方法。
通过对类似工作的过往经验和成功案例的研究，可以找到适用于自己工作的指标，并加以改进和优化。
五、确定可量化的指标关键业绩指标应该具备可量化的特性，这样才能更好地进行度量和评估。
可量化的指标能够提供具体的数据和指导，更有利于判断工作是否达到预期目标。
六、注重指标的重要性和可行性在提炼关键业绩指标时，既要注重指标的重要性，又要兼顾指标的可行性。
指标过于复杂或难以衡量的，可能会导致实施难度增加甚至无法有效评估工作成果。
七、关注目标的定量和定性指标工作总结中关键业绩指标的提炼既可以关注目标的定量指标，也需注意目标的定性指标。
定量指标能够提供具体的数据分析，而定性指标可以反映工作的质量和影响力。
八、严格筛选和优化指标在提炼关键业绩指标时，应该严格筛选，只保留最为关键和有代表性的指标。
通过优化指标选择，可以更为准确地反映工作成果和绩效，避免信息过载和冗余。
九、结合自身特点和优势选取指标考虑到不同行业和个人工作的特点，可以结合自身的特点和优势来选取关键业绩指标。
这样既可以突显自己的优点，又能够更合理地评估工作成果，取得更好的绩效。
十、总结总结工作总结中提炼关键业绩指标的技巧，需要明确其重要性，理解业务流程和目标，与相关人员沟通，参考过往经验和最佳实践；确定可量化的指标、注重指标的重要性和可行性，关注目标的定量和定性指标；严格筛选和优化指标，结合自身特点和优势选取指标。
关键绩效考核指标的提炼之法 -人力资源_393 关键绩效考核指标的提炼之法 -人力资源绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。
如何提炼关键绩效考核指标就成了绩效考核的关键。
制定关键业绩指标基本上有罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。
由于绩效考核体现了员工的工作对企业目标实现的影响程度，关系到企业管理的方方面面，因此，在确定关键业绩指标的整个过程中必须有企业高层的鼎立支持以及各级部门、员工的积极配合和参与才能确保绩效考核指标的提炼工作落到实处。
(一)、将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
从其字面上来看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。
也就是讲:绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。
但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。
考什么，就能得到什么这一原则。
(二)、关键绩效指标的特性关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征:1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则:第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。
关键绩效指标的提炼方法一、指标提炼的原则1、关键绩效指标必须是具体的，即明确做什么，达到什么结果。
2、关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量标准，一般采用数据来表示，特殊情况可采取多人或上级主观评价的方法。
3、关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感。
4、关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
5、关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。
6、指标必须分清主次，过于繁杂的指标会弱化战略的重点，事业部总经理以上岗位的关键业绩指标不超过20个，部门主任岗位的关键业绩指标不超过15个，普通员工的关键业绩指标不超过10个。
二、关键绩效指标的提炼流程1、完善或提炼部门指标，对照公司级指标或前期提炼的部门关键绩效指标，对照公司的战略目标、部门的任务及职位职责查看部门绩效指标是否有遗漏，尽可能完善部门关键绩效指标（新设立的部门对岗位职责进行梳理）。
2、提炼岗位指标，以部门指标作为基础，分解至岗位，如某个部门指标完全由某一个岗位完全承担，则可直接把此指标放入该岗位的关键绩效指标表中；如某部门指标须由多个岗位协作完成，则以岗位直接控制的某个环节来提炼指标。
3、确定指标值，即指标达成的标准，指标标准的设定从可达性和挑战性两方面考虑进行设定，在制订指标过程中，指标值着眼于年度目标和要求。
每个考核周期再沟通指标的细分值。
4、设定指标计算公式，公式设置一般使用（实际完成值/设定目标值）*指标基准分，或者使用扣减型指标（指标基准分—次数*单次扣除分值）5、设置权重通过上下级沟通设定，以双方认可的重要性进行排序，排序方法可先设定其中一个指标权重为1，通过与预设好的指标进行重要性比较设定其它的权重，最后根据算出某指标在所有指标中重要性所占的百分比即为最后的权重。
三、关键绩效计划制定根据确定的绩效指标表，逐条梳理各绩效指标，分析各绩效指标提升的可行性和策略，在考虑主次及管理成本的前提下制订绩效计划并确定计划完成时间（绩效指标的提升是持续性的，只需制订下一年度的绩效计划及可），填入关键绩效考核表内。
绩效指标提取步骤绩效管理是企业管理中一个重要的组成部分，它涉及到企业的战略目标、员工激励、培训和发展等多个方面。
而绩效指标的提取则是绩效管理中最为关键的环节之一。
下面将介绍绩效指标提取的主要步骤：一、明确目标在提取绩效指标之前，首先需要明确企业或团队的目标。
这些目标可以是长期的，也可以是短期的。
明确目标可以帮助我们确定绩效指标的方向和重点，以及为绩效指标的制定提供基础。
二、制定标准制定标准是提取绩效指标的第二个步骤。
这些标准应该与企业的战略目标和价值观相一致，并且应该着重考虑客户满意度、产品质量、销售收入等方面。
在制定标准时，应该考虑到员工的工作职责、工作质量、工作效率等方面，以确保绩效指标的全面性和客观性。
三、确定指标在明确了目标和标准之后，接下来需要确定具体的绩效指标。
绩效指标应该是可度量的、可操作的，并且应该能够反映出员工的工作表现和企业的战略目标。
常见的绩效指标包括销售额、客户满意度、生产效率等。
四、制定计划在确定了绩效指标之后，需要制定相应的计划来实施这些指标。
计划应该包括实现这些指标的时间表、责任人、资源需求等方面。
同时，计划还应该考虑到可能出现的风险和障碍，并制定相应的应对措施。
五、实施评价在制定计划之后，需要实施评价来检查计划的执行情况。
实施评价应该包括定期检查计划的进展情况、收集和分析数据、评估员工的工作表现等方面。
同时，实施评价还应该及时发现问题并采取相应的改进措施，以确保绩效指标的实现。
六、分析反馈最后一步是分析反馈。
分析反馈是指对员工的绩效进行评价之后，将评价结果反馈给员工，并与员工进行面谈和讨论。
通过分析反馈，员工可以了解到自己的工作表现和企业的期望值之间的差距，并制定相应的改进计划来提高自己的绩效水平。
同时，企业也可以通过分析反馈来了解员工的需求和问题，并采取相应的措施来提高员工的工作满意度和绩效水平。
以上是绩效指标提取的主要步骤。
通过这些步骤，企业可以制定出全面、客观的绩效指标，并制定相应的计划来实施这些指标。
如何提取绩效考核的指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。
企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
二是工作分析。
工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。
三是企业业务流程。
绩效考核指标必须从业务流程中去把握。
根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。
一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。
二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。
三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。
四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。
五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。
六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。
七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。
简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。
八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。
其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。
绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。
对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。
目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。
一、明确关键指标的来源1. 企业的战略目标。
2. 企业运行中的流程和任务。
二、梳理部门的关键职能部门关键职能对实现年度经营目标十分重要，也是提炼关键指标的重要依据和载体1. 梳理部门职能定位；2. 梳理部门工作流程；3. 梳理部门关键岗位。
三、确立岗位的核心职责1.根据携君提供的《各岗位核心职责》表，确立岗位定位、岗位工作流程、岗位工作标准2.开展实施工作分析，了解员工与岗位的匹配性（1）基于提供的《各个部门职能及岗位说明书(咨询案例)》对员工的工作进行分析，是否与岗位要求相匹配（2）根据提供的《工作分析流程》和《工作分析表》对员工的岗位职责与分工进行优化（3）参考提供的《各部门工作关系图模板》构建部门之间的关系网络，利用提供的《价值链分析模型》分析企业内部价值链，为提炼绩效指标做好铺垫。
四、确定企业的关键结果领域是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
五、根据关键结果领域确定企业KPI1. 确定指标名称：找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用QQTC来对指标进行命名，即从“时间、数量、质量、成本”四个维度编写业绩指标名称。
2. 定义考核指标：指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。
3. 确定考核周期：考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。
4.分级设定考核目标：目标分级的制定，一般可以通过内部历史数据、外部竞争数据、以及假设求证是否能够实现的方式进行，同时考虑国家标准或法律法规、公司目前所处的现状、顾客的要求、公司的现有资源情况等。
（1）最低目标的设立。
（2）最高目标的设立。
（3）考核指标的设立。
5. 确定考核计算方式（1) 倒扣型；（2）统计型；（3）比例型。
6、标明数据来源每个指标均标明数据来源部门和文件，以便于考核时向对口部门索取数据。
解决数据来源问题，规避以下4点(1)避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假。
(2)分子、分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善。
怎样提炼绩效考核指标昨天，一个很久未曾谋面的朋友给我打了一个电话，他说：“听说你现在在管理咨询公司工作啊！”我说：“是啊！有什么问题吗？”他说：“那太好了,兄弟，这里你无论如何都要帮帮我了"接着，他就跟我讲,他现在在一家公司做人力资源部经理，公司从今年年初就开始搞绩效考核,每月都对员工进行考核，而且考核结果都比较理想,可公司的业绩就是上不去，他让我帮他看看问题到底出在哪里。
于是，他把公司的绩效考核制度给了我,通过研究分析我发现他们公司的考核制度在考核方法、考核主体、考核频率与考核结果的运用都不存在什么大的问题,但是，在考核内容这一块却存在大问题。
于是我就问他：“你们公司的考核指标是谁定的啊"他说：“我定的,我从网上下载的"我说：“原来如此啊!”这也许是我们很多企业都存在的问题，企业老板想：“别的公司都在搞绩效考核，而且效果很好,我们也要搞”。
于是,一道命令下去，要下面的人力资源部经理搞绩效考核。
这样的想法是好的，可他们没有考虑到自己的人力资源部经理是不是具备这方面的能力。
也就必然会出现我朋友公司的这种情况。
在这里，我把将要给我朋友的一些建议跟大家交流一下，希望能够帮到更多的人力资源管理工作从事者。
通过对我曾经提供过咨询服务的大量企业的研究与总结，以及自己对绩效考核的一些理解，建议从以下几个方面入手提炼关键绩效考核指标。
1、以战略为导向的指标设计.绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略.绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
提炼职能职责绩效指标的三大步骤四个思维从经营目标到绩效指标的整个环节,我们可以清晰地看到各个指标与经营目标之间的逻辑关系。
换句话说，如果在运营过程中能够保障这些指标的达成，那么经营目标达成的概率自然就提升了。
然而，在具体从事绩效管理时，我们会发现这些关键绩效指标还无法真正涵盖管理的各个环节，因此还需要一些补充指标来衡量具体的经营过程。
因此,我们需要从部门职能和岗位职责的层次分析支持经营目标实现的一些绩效指标。
尽管这些指标并不直接支撑经营目标，但它们能够保障经营活动有序开展。
一、通过职能职责提炼绩效指标的三个关键步骤从部门职能到绩效指标的过程通常需要经过三个具体的环节：第一步：识别关键职能在智帮咨询提供具体咨询服务时,我们通常采用一图四表的模式来理清部门的关键职能。
一图指的是部门职能地图,而四表则是梳理过程中使用的工郸口结果呈现工具。
关于具体的一图四表操作思路，我们可以在另外的时间进行分享。
在这里，重点介绍一图的基本逻辑框架。
一图仍然采用思维导图的形式,其中心主题是某个部门的职能地图。
在这个地图的下方，我们进行关键职能的分解。
在识别关键职能时，我们可以采用流程思考法和职能模块思考法。
流程思考法实际上是按照做事的先后J1质序来思考,适用于公司的一线部门，例如研发、生产、采购和销售等部门。
而职能模块法则适用于公司的二线部门，比如人力资源、行政、财务和战略管理等部门。
这个部分我们仅做初浅的介绍，不做详细说明。
关于流程思考法和模块思考法，我们可以另外安排时间进行具体分享。
总之，部门职能梳理是企业最基础性的管理工作之一。
一旦职能清晰了，流程也就能够顺畅进行，效率自然就会提高。
第二步：识别关键活动确定某个具体的关键职能包含哪些关键活动是寻找绩效指标的关键。
尽管一些部门在某个关键职能上存在相似之处，但在具体的业务活动上却有明确的分Io因此，应该承担的绩效结果也会有所不同。
在思考某个具体关键职能所包含的关键活动时，可以使用PDCA法进行思考。
怎样提炼绩效考核指标
昨天，一个很久未曾谋面的朋友给我打了一个电话，他说：“听说你现在在管理咨询公司工作啊！”我说：“是啊！有什么问题吗？”他说：“那太好了，兄弟，这里你无论如何都要帮帮我了”接着，他就跟我讲，他现在在一家公司做人力资源部经理，公司从今年年初就开始搞绩效考核，每月都对员工进行考核，而且考核结果都比较理想，可公司的业绩就是上不去，他让我帮他看看问题到底出在哪里。
于是，他把公司的绩效考核制度给了我，通过研究分析我发现他们公司的考核制度在考核方法、考核主体、考核频率与考核结果的运用都不存在什么大的问题，但是，在考核内容这一块却存在大问题。
于是我就问他：“你们公司的考核指标是谁定的啊”他说：“我定的，我从网上下载的”我说：“原来如此啊！”
这也许是我们很多企业都存在的问题，企业老板想：“别的公司都在搞绩效考核，而且效果很好，我们也要搞”。
于是，一道命令下去，要下面的人力资源部经理搞绩效考核。
这样的想法是好的，可他们没有考虑到自己的人力资源部经理是不是具备这方面的能力。
也就必然会出现我朋友公司的这种情况。
在这里，我把将要给我朋友的一些建议跟大家交流一下，希望能够帮到更多的人力资源管理工作从事者。
通过对我曾经提供过咨询服务的大量企业的研究与总结，以及自己对绩效考核的一些理解，建议从以下几个方面入手提炼关键绩效考核指标。
1、以战略为导向的指标设计。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。
绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
2、以工作分析为基础的指标设计。
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。
但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。
绩效考核指标必须从流程中去把握。
根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
在设计KPI的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。
总之一句话：不求最好，只求合适。
