提取绩效考核指标应遵循的原则

实战分析——绩效指标权重或者比例设定考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。

在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。

那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验解答一：考核指标权重的分配，大都是凭人为经验判定，但也不能随意拍脑袋，通常也得遵循一般的规律和原则：1、一般一个岗位的考核指标有5~8个，而每一指标的权重一般设定在5~30%之间，不能太高，也不能太低，如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其它，而如果权重过低，则引不起他的足够重视而放弃这个指标，这个指标就没有意义了。

2、越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。

3、对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。

4、根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。

5、为了便于计算和比较，指标权重一般都为5%的倍数，最小为5%，太小就无意义了。

设立指标权重的方法有“简单排序编码法（人为赋编码值，过于简单主观）、倍数环比法（需要有历史数据的支撑）、优序对比法（比较实用）、层次分析法（太过复杂）”等，根据我们的实操经验，我们用得最多的是采用德尔菲法和两两对比法结合的方式来确定指标权重。

具体操作时我们会请该岗位的任职者、上下游同事代表、直属上司、部门负责人、HR和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进行：第一步，先对指标的重要性进行两两比较，排序，得出票数最高的指标排序组合方式即为指标的重要程度最终次序。

绩效考核应遵循的原则是什么绩效考核应遵循的原则是什么绩效考核是对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的方法，所以有很多的企业都会制定绩效考核的制度。

下面是店铺为你精心推荐的绩效考核的原则，希望对您有所帮助。

绩效考核应遵循的原则第一条原则叫明确规则。

什么是可以有的，什么不可以有的，第一句话讲清楚。

第二条原则叫做批评不隔夜。

什么意思呢？当你对员工不满意的时候，今天就告诉他，今天就要说出来，不要等到什么时候再说，今天就说，叫批评不隔夜。

第三条叫对事不对人。

我们有一句话叫什么？讲事情就是事情，无论是功臣还是罪臣，事情就是事情。

最后一个叫no surprise也很关键。

叫没有惊喜、没有惊奇。

他被开除或者给了他10万的股票，他之前就应该是心里是有数的，大家都认可的。

而不是你奖励了一个人，全部的公司的人解散。

企业员工绩效考核方法1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。

只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

考核的全过程中一定要有管理层和员工的.密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。

首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。

要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

绩效考核指标设计的原则包括1. 具体性（Specific）绩效考核指标应具体明确，以便员工能够明确理解指标的含义和期望。

指标应该避免使用模糊的词汇或抽象的概念，而是应该明确，能够量化或可观测。

2. 可衡量性（Measurable）绩效考核指标必须可衡量，以便能够对员工的表现进行客观评估。

指标应该有明确的衡量标准和评估方式，确保评估的结果准确可靠。

3. 可达性（Attainable）绩效考核指标应该能够在一定的时间范围内实现，即员工有能力和资源实现指标。

指标应该考虑员工的能力和组织的资源，以确保指标是实际可达的。

4. 目标导向（Goal-oriented）绩效考核指标应该与组织的目标和战略一致。

指标应该与组织的使命、愿景和价值观保持一致，能够推动组织向预期的方向发展。

5. 公平公正（Fair）绩效考核指标设计应该公平、公正，确保每个员工都有公平的机会实现指标。

指标设计应该避免偏袒特定员工或群体，以确保考核结果的公正性。

6. 可比较性（Comparable）绩效考核指标设计应该具有可比较性，以便能够对员工进行相互比较。

指标应该能够反映出员工的相对表现，并能够进行排名和比较。

7. 动态性（Dynamic）绩效考核指标应该具有一定的动态性，能够根据组织的需要进行调整和更新。

指标设计应该能够适应组织的变化和发展，保持与业务环境的匹配。

以上是绩效考核指标设计的原则，以确保绩效考核的公正性、有效性和可操作性。

在实际设计过程中，可以根据具体情况进行调整和补充，以满足组织的需求和员工的期望。

（文中参考了绩效考核指标设计的相关资料，并进行了整理和归纳）。

公司绩效考核评分标准范本一、绩效考核目的和原则绩效考核是对公司员工在工作岗位上的表现进行评估和评价的重要手段，旨在促进员工的工作动力和提高整体绩效水平。

公司绩效考核评分标准的制定应遵循以下原则：1. 公平公正：确保评分标准公平且基于客观事实，避免主观偏见的影响。

2. 可量化：评分标准应具备可量化的指标和标准，方便评估和比较不同员工的绩效水平。

3. 具体明确：评分标准应具备清晰、明确的表述，避免模糊和歧义。

二、绩效评分指标和权重分配为了全面评价员工的工作表现，我们将公司的绩效评分指标划分为以下几个方面，并为每个指标分配相应的权重。

具体细节如下：1. 工作质量（权重：30%）工作质量评估员工在完成工作任务过程中的准确性、质量和效率。

具体指标包括：任务完成率、错误率、质检结果等。

2. 工作能力（权重：25%）工作能力评估员工在工作岗位上所展现的专业技能和岗位要求的能力水平。

具体指标包括：工作知识、技能储备、问题解决能力等。

3. 团队合作（权重：20%）团队合作评估员工在团队合作中所展现的积极性、协作能力和与同事的关系。

具体指标包括：团队协作效果、合作态度、团队合作项目贡献等。

4. 创新能力（权重：15%）创新能力评估员工在工作中所展现的创新思维和创造力。

具体指标包括：解决问题的创新方法、创新项目或构想等。

5. 责任心（权重：10%）责任心评估员工在工作中展现的对工作和职责的认真程度和责任心。

具体指标包括：对工作结果的担责、守时与守信等。

三、评分标准为了确保评分标准的准确性和客观性，评分标准应综合考虑员工在各个指标上的绩效表现。

我们将对每个指标划定不同的评分等级，并根据员工的表现给予相应的评分。

1. 优秀（90-100分）：在该指标上表现出色，超出预期，对公司业务有显著贡献。

2. 良好（80-89分）：在该指标上达到预期水平，能够胜任工作职责。

3. 一般（70-79分）：在该指标上表现尚可，但有待提升和改进。

绩效考核的smart原则是什么绩效考核的smart原则是什么绩效考核是很多企业都有实行的制度，然而大部分的企业对于smart原则还是不太了解。

下面为您精心推荐了员工绩效考核的smart 原则，希望对您有所帮助。

绩效考核的smart原则S:(Specific) ——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;M:(Measurable)——可量化的。

一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。

目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。

没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。

比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。

指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;R:(Relevant) ——实际性的、现实性的,而不是假设性的。

现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。

如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。

【拓展阅读】绩效考核的方法一、相对评价法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。

最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。

总数越小,绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。

制定绩效考核指标遵循的原则一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致.在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责.绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。

只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点.抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标.指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素质和业绩并重。

重素质，重业绩,二者不可偏废.过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系,不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。

过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段.一套好的考核指标，必须在“业绩"和“素质”之间安排好恰当的比例.应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

四、绩效考核指标重在“适"字。

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤"中的，是非常个性化的。

不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。

绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。

现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,视企业的战略规划要求,适时做出相应调整,才能永远适用。

制定绩效考核指标的方法,现在常用的绩效考核方法有：量表等级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、360度评估法、评语法、强迫选择法等绩效工作系统作用对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而且还可以提升企业的竞争力.主要表现在以下两个方面：1、提高员工的工作质量高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，使得员工对工作更加投入。

绩效考核实施原则
绩效考核实施过程中应遵循以下原则：
1.公开性原则：确保考核标准、程序、方法以及评价周期等信息对所有员工透明，使被考核者了解和明白如何参与及接受考核。

2.客观性原则：以实际工作业绩、业务数据、成果指标等客观事实为依据进行评价，避免主观臆断和情感因素的干扰，力求公正公平。

3.公平原则：考核制度应当适用于全体员工，一视同仁，不因个人偏好或背景而有所偏颇，保证每位员工有均等的机会展现和提升自己的绩效。

4.严格原则：考核过程应当严谨细致，不能流于形式，要确保考核结果能够准确反映员工的真实工作表现和贡献。

5.差别性原则：针对不同岗位、职责、层级的员工设定不同的考核内容与标准，做到针对性强，体现个体差异。

6.反馈沟通原则：考核不仅是评价过去，更是指导未来。

考核结果应及时反馈给被考核者，并通过双向沟通解决工作中存在的问题，提供改进方向和发展建议。

7.持续改进原则：绩效考核体系应随着组织战略变化、业务发展以及员工能力成长不断调整优化，鼓励员工持续提
升自身能力和业绩。

8.激励原则：考核结果应与薪酬调整、晋升机会、培训发展等挂钩，形成有效的激励机制，激发员工积极性和创造性。

综上所述，绩效考核的实施是企业管理中的重要环节，旨在促进组织效率提升和个人职业发展，因此需要综合运用多种原则，确保考核的有效性和合理性。

绩效考核办法的权重分配原则与方法在组织管理中，绩效考核是一种评价员工工作表现的重要工具，它可以帮助企业了解员工的工作能力、工作态度和工作表现，并为员工的职业发展提供参考。

然而，在进行绩效考核时，如何合理地分配权重是一个关键问题。

本文将介绍绩效考核办法的权重分配原则与方法。

一、权重分配原则绩效考核的权重分配需要根据组织的目标和价值观、业务特点以及人力资源管理策略等多个因素来确定。

基于这些因素，可以遵循以下原则来进行权重分配：1. 目标一致原则：绩效考核的权重应与组织的目标一致。

不同的组织有不同的目标，因此在考核时应根据组织的目标来确定各项指标的权重，以确保绩效考核与组织发展保持一致。

2. 公平合理原则：权重的分配应该公平合理。

公平合理的权重分配可以使员工感到公正，并激励他们在工作中付出更多的努力。

在确定权重时，可以考虑相关指标对组织目标的贡献程度、岗位的重要性以及员工的工作重点等因素。

3. 效益最大化原则：权重的分配应该能够最大化绩效考核的效益。

通过科学合理地分配权重，可以提高绩效考核的准确性和有效性，从而更好地激励员工，推动组织的发展。

二、权重分配方法在确定绩效考核的权重时，可以采用以下几种方法或模型：1. 专家评审法：通过邀请相关领域的专家进行评审，根据他们的意见确定指标的权重。

专家评审法可以借鉴专家的经验和知识，提高权重分配的准确性。

2. 层次分析法：层次分析法是一种定量的决策方法，可以用于确定指标的权重。

该方法将指标划分为多个层次，通过对各层次指标进行比较和评估，最终确定权重。

层次分析法可以提供一种相对客观的决策依据。

3. 成对比较法：成对比较法是一种简单而直观的方法，可以帮助确定指标的相对重要性。

通过将两个指标进行逐一比较，最终确定指标的权重。

成对比较法可以快速确定指标的相对优劣，但在应用时需要避免主观偏见。

4. 数据分析法：通过分析历史数据和业绩指标，可以确定指标的权重。

数据分析法可以基于实际的数据来确定权重，提高权重分配的客观性和准确性。

公司绩效考核制度一、目的：为了客观、公正地评价员工的工作业绩，激励员工的工作积极性，提高工作效率，制定本绩效考核制度。

二、适用范围：本绩效考核制度适用于公司内部所有员工，包括正式员工、试用期员工以及实习生。

三、绩效考核原则：1. 公平公正原则：绩效考核应以事实为依据，客观、公正地评价员工的工作业绩。

2. 定期考核原则：公司实行定期绩效考核制度，一般每季度进行一次，特殊情况可适时调整。

3. 多元化评价原则：绩效考核应采用多种评价方法，包括自我评价、同事评价、上级评价等，确保评价的全面性。

4. 结果导向原则：绩效考核应以工作业绩为导向，注重工作成果的评价。

四、绩效考核内容：1. 工作业绩：主要评价员工在考核期内完成工作任务的情况，包括任务完成质量、完成时间等。

2. 工作态度：主要评价员工的工作责任心、工作积极性、团队协作能力等。

3. 工作能力：主要评价员工的专业技能、创新能力、解决问题能力等。

五、绩效考核流程：1. 制定考核计划：各部门根据公司年度工作目标，制定部门绩效考核计划，明确考核对象、考核指标、考核标准等。

2. 实施考核：各部门按照考核计划，定期对员工进行绩效考核，收集相关数据和信息，进行综合评价。

3. 考核结果汇总：各部门将绩效考核结果汇总，报人力资源部门审核。

4. 考核结果反馈：人力资源部门将绩效考核结果反馈给员工本人，对考核结果有异议的，可提出申诉。

5. 考核结果应用：绩效考核结果作为员工晋升、调薪、评优等的重要依据。

六、附则：1. 本绩效考核制度由公司人力资源部门负责解释。

2. 本绩效考核制度自发布之日起施行。