从丰田制造看精益生产方式邵大理一、丰田制造的历史真正意义上的现代化工业大生产毫无疑问是从汽车工业开始的。
20世纪初，以美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线就成为了现代工业生产的主要象征。
亨利·福特改变了效率低下的单件生产方式，其发明的流水线生产被称为生产方式的第2个里程碑。
大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。
汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。
1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时该厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。
当时丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到日本名古屋后，他同生产制造方面富有才华的大野耐一一起研究，并很快得出了结论：大量生产方式比较适应美国当时的国情，却并不适合于日本。
因为，首先当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大批量生产方式的要求；其次，战后的日本缺乏足够外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂，并在此基础上进行改进。
由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。
大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机、U型设备布置法等，这些都是丰田生产方式的萌芽。
丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现，小批量生产比大批量生产的成本更低，而造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员；第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。
根据后一个原因，丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在两小时以内，这就是准时生产（JIT）和零库存的雏形。
事实上后来JIT方式还推广到与合作伙伴之间的合作，确定了这种模式下制造企业与合作伙伴之间亲密的依赖关系。
为了实现随时发现并纠正错误，必须有由高度熟练和具有高度责任感的工人组成的工作小组。
在流水线生产模式中，组装线上的工人只是重复一些简单的动作，而不对产品的质量负责，产品质量由专门的检验部门在产品整体装配完毕后进行检查。
但事实上组装线上的工人最了解第一线的情况，如果在组装线上就将生产中出现的错误进行纠正，那就不会出现因错误积累而导致大量拆卸返修的现象。
所以丰田公司按生产将工人分组，每个小组随时纠正本组生产过程中出现的错误，并且定期集体讨论，提出改进工艺流程的建议，这就是成组技术和质量控制的早期形式。
当然在刚刚实施随时纠正错误的做法时，组装线老是停下来，但当所有的工作小组掌握了经常出现的差错，并对发现差错原因有了一定经验之后，差错的数量就大为减少。
因为每个工作小组的工人对他们的生产负责，所以他们有权决定如何提高生产力水平，并自己实施改进措施，也就是说工人有进行决策的权力。
而在授权给生产小组方面，除了给予他们改进生产的权利，还赋予工作组长强大的行政权力，组长可以根据小组成员的表现晋升工作出色的成员。
这种管理方式改变了企业的生产文化，为日后精益制造模式的发展打下了基础。
随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一批人，进一步完善方法。
通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。
同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
1973年发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。
于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。
得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。
随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式也传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。
同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适应性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。
为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”的研究项目，组织了53名专家、学者，从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。
查阅了几百份公开的简报和资料，并对西方的大批量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为精益生产方式。
这个研究成果在汽车业内引起轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。
精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。
第二次世界大战以后，社会逐渐进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点日渐明显。
而由日本丰田汽车公司首创的丰田生产方式更加适应汽车市场多品种、小批量的需求。
这种精益生产方式是在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，因此被人称为“改变世界的机器”，是继大批量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。
精益生产方式的得名就是因为该方式的应用可以使用比大量生产系统较少的资源（较少的空间、库存和工人）生产出同样多的产品。
精益生产利用技术高的工人和富于柔性的设备。
事实上，精益生产集中了批量生产（具有高产量、低成本的特点）和手工艺生产（品种多和柔性）的优点，精益生产的产品质量一般要优于批量生产的产品。
二、精益生产方式的基本内容精益生产是美国麻省理工学院的专家对日本丰田准时化生产JIT生产方式的赞誉性称呼。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
现代精益生产方式本身已经成为一个系统，其主要集合了丰田的JIT模式、看板管理、6σ质量管理以及柔性制造等一系列思想，成为当今在工业化生产影响极为广泛的生产模式。
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。
这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。
精益生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT并不仅仅只是看板管理。
精益生产的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。
为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
精益生产提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。
精益生产可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。
当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。
如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备，这就是劳动力柔性的含义。
而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。
精益生产强调全面质量管理，目标是消除不合格品。
消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
精益生产以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。
简而言之，精益生产方式的原则就是：消除浪费；关注流程，提高整体效益；建立无间断流程，适应快速变化需要；降低库存；全过程的高质量；顾客需求拉动生产；标准化与工作创新；尊重员工，给员工授权；团队工作；持续改进和完善等等。
三、精益生产方式所产生的问题丰田是精益生产方式的发明者，也是这一方式始终如一的执行者。
正是由于这一方式的应用，丰田在商业上取得了极大的成功，一跃成为全球最大的汽车厂商。
但这一模式也不可避免的带来一些的问题。
汽车一般包含有上千个零配件，而按照JIT生产方式，这些零配件大多都是通过零配件供应商采购而来的，事实上，现代所有的汽车生产大厂都不再自己制造零部件，而只控制设计和完成整车组装。
在日本本土的丰田生产系统就包含了长期合作、相互了解的200多个上、下游协作企业。
如果这些企业的产品质量或者供应出现问题，就会直接影响到丰田公司的整车质量。
比如，这次日本大地震也带给丰田等日本汽车厂商以重创。
由于JIT刻意减少了零配件及成品库存，因此地震后由于各协作伙伴或多或少的都收到了一定的影响，使汽车整车的生产和销售都遭受了极大的困难，并且在相当长的一段时间内都不能恢复到原来的产量和销量。
同时丰田公司最近自身的麻烦不断，一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的数以百万计的全球召回事件，从丰田汽车的低端产品到高端产品，几无幸免。
这次召回还暴露了丰田全球化产业链的潜在危机，丰田的油门踏板由主要生产感应器的美国的一家公司制造。
这家美国公司只负责按图纸生产，丰田提供产品设计和完成产品组装。
每个外加工的零件都有合理误差范围。
当它们被纳入一个庞杂的汽车系统中后，单个零件的误差不断被放大，发生问题的可能性也随之放大。
“丰田召回门”所引发的一系列事件使人们对丰田制造的信誉产生了深深的质疑。
但丰田制造出现的问题并不等于是丰田模式或者是精益生产方式的问题。
丰田的问题恰恰在于在自己的产能进一步扩大后，没有一直坚持精益生产的原则。
