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区干部职工绩效考核工作管理办法1. 前言为提高区内干部职工的工作效率和服务质量，协调各部门间的工作进度，针对职工人数增加、工作内容繁杂等问题，制定本管理办法，规范区干部职工绩效考核工作。
2. 职工绩效考核的目的职工绩效考核是为了评价职工在工作中的表现以及取得的成绩，发现并解决职工工作中存在的问题，提高职工在工作中的积极性与工作效率，推动区内各部门的发展和进步，提高区政府服务质量和效率。
3. 职工绩效考核制度3.1 考核周期每年进行一次绩效考核，考核的具体时间以区政府公告为准。
3.2 考核对象本考核制度适用于所有区直属机关、事业单位、国有企事业单位等组织内的全体干部职工。
3.3 考核内容考核内容包括职工自评、领导评价以及同事互评三个方面。
自评内容包括工作内容、工作质量、工作态度等方面的表现。
领导评价包括领导对职工工作表现的评价。
同事互评包括同事对职工工作的评价。
3.4 考核标准绩效考核采用定量和定性相结合的方式，以达成的工作指标、工作成果为定量指标，以工作态度、思想品质、责任心等为定性指标。
具体细则可参考附件一。
3.5 考核结果根据自评、领导评价及同事互评得出的总分，将职工分为优秀、良好、一般和待提高四个等级，并给予相应的绩效奖金和晋升机会。
4. 职工绩效考核流程4.1 自评环节自评环节由职工自觉完成，需要填写自评表，包括工作内容、工作质量、工作态度、学习情况等方面，同时需要提供相关证明材料。
4.2 领导评价环节领导评价环节由直接主管填写，评价项包括工作能力、工作态度、工作质量等方面。
同时需要注重客观评价，并给出合适的得分。
4.3 同事互评环节同事互评环节由职工所在部门对职工进行评价，包括工作能力、工作质量、工作态度等方面。
4.4 考核结果公布考核结果以成绩单的形式公示在所在部门内，并提交到区政府，由人事部门统计总得分和排名结果。
排名结果将用于绩效奖金发放和晋升机会的分配。
5. 职工绩效考核管理流程5.1 组织流程成立绩效考核小组，负责考核细则的制定、考核标准的制定、考核工作的组织和协调、考核结果的汇总和汇报等工作。
公司领导干部绩效考核管理办法第一章绩效实施与管理第一条：绩效考核指标执行1、请各部门尽快落实数据来源提报者，各数据提报部门务必及时准确上报各类考核数据。
2、被考核人应按严格月度绩效考核工作计划执行工作，并对当月工作完成情况分析总结，对发现问题的提出改进措施。
第一条执行汇报被考核人需要向数据提供部门定期和不定期上报绩效指标执行情况，定期上报主要指上月工作完成情况及本月工作计划，其中不定期汇报主要指出现重大问题的事项，需要提请公司领导决策。
第二条执行监控执行监控由人力资源部组成；人力资源部对各数据提报部门在进行收集与分析考核数据等绩效管理过程进行监督，发现问题的，要求给与合理解释，需要改正的，提起分管领导组织相关部门寻求改正办法，以确保部门工作按时完成；第二章绩效考核第一条考核周期绩效考核主要采取月度综合考核的方式第二条月度考核（一）绩效指标见《月度绩效考核目标》（二）考核时间为上月26号至次月25号（三）考核组织1、人力资源部于每月月1号前提请数据提供部门按要求提供绩效考核数据2、数据提供部门提供的数据分定量数据，定量数据除提供根据指标定义计算的考核分值意外，还需要提供原始数据。
3、人力资源部于5号前完成绩效考核指标的计算和评分并上交考核领导部门审核；并在10号前予以公布。
（四）考核得分综合考评得分=各指标得分合计（包含模糊评价考核分数）（见《月度绩效考核目标》）第三章绩效反馈第一条绩效反馈（一）考核结束后2日内，人力资源部将考核结果反馈给部门负责人，并针对部门的不足，提出今后工作的改进意见；（参见附表一）（二）对绩考核结果有疑义的，自反馈之日起3个工作日内可向人力资源部提出申诉，（见附表二）由考核管理部对申诉做出书面反馈意见。
第二条绩效总结1.考核指标不理想的，人力资源部提请相关部门提出整改方案，部门负责人接收反馈之日起3个工作日内提出整改措施和实施计划，反馈给人力资源部。
2.人力资源部上报考核领导部门据此检查整改措施是否得到执行；3.绩效考核结束后，人力资源部对绩效考核工作的模式、方法、经验和存在的问题等进行全面的讨论与评估，提出绩效考核体系改进建议或绩效考核办法修正案，报考核领导部审批。
干部目标绩效考核管理办法干部目标绩效考核管理办法是指对于一定时间内的干部绩效进行定量化评估，从而实现管理目标的达成和干部能力的提升。
本文将从干部目标绩效的意义、管理办法的设计、考核标准的制定、实施和后续评估等方面进行探究。
一、干部目标绩效的意义干部是组织的重要资源，他们的状态和能力直接关系到组织的发展和成果。
因此，干部的考核必须具有科学性和定量性，不能仅仅以主观印象为标准。
干部目标绩效考核不但能够帮助组织准确评估干部的表现和贡献，还能够促进干部的个人成长和发展，提高干部的工作满意度和归属感，激发干部的工作激情和创造力。
实现这种“兼顾管理和关爱”的目的，就需要制定一套科学完备的干部目标绩效考核管理办法。
二、设计干部目标绩效考核管理办法干部目标绩效考核管理办法从制定考核标准、确定考核内容、评估干部表现、提供反馈和改进等几个方面进行设计。
1、制定考核标准制定考核标准是干部目标绩效考核管理的核心。
考核标准要符合职责要求和岗位特性，还要具有量化、可比性和公正性。
即对同一职级或岗位的干部，要采取相同的评估指标和标准，不因个人喜好或上级偏好而改变。
为了避免管理盲目性和倾向性，考核标准的制定应该达到尽可能宽泛和公开，让所有干部都清楚评估标准及其分值规定。
2、确定考核内容干部的工作内容和工作量会因岗位职责不同而产生差异，因此考核内容也不尽相同。
但基本考核内容可以包括三个维度：工作完成绩效、领导能力和团队协作能力。
具体考核指标根据不同岗位设置不同，如业务能力、改善管理、服务重视客户、个人素质等等，同时要确定权重比例，以保证各项绩效的相对重要性和实操性。
3、评估干部表现干部的绩效考核应该采取多元化的评估方式，如个人自评、上级评价、下级评价、同级评价等等。
同时考核方式可以采用定量和定性相结合，在数据分析和年底综合考核的时候根据具体情况综合运用。
为了保证评价的公正性和客观性，还可以通过私人顾问、公开暴露或三方评审机制来验证评价的准确性。
西北有色地质勘查局机关处级干部绩效考核管理办法第一章总则第一条为进一步适应地勘行业改革及我局快速发展的要求，推动地勘单位转换经营机制，建立科学的管理制度，增强市场竞争实力，特制定本办法。
第二条绩效考核的目的1、完善局绩效管理体系，保证局愿景目标的实现。
2、提高干部工作绩效和胜任力，促进与局共同发展。
3、定义澄清期望值，提供绩效表现认可准则。
4、作为评判工作贡献、进行价值分配的标准。
5、形成以绩效为导向的企业文化，增强凝聚力。
第三条绩效考核是根据局核心价值评价理念与标准，以关键业绩指标（KPI）为主要依据，以规范的流程为执行保障，以有效的薪酬制度为激励手段，对职务所规定职责的履行程度进行综合性检查和评定。
第四条绩效考核原则“三公”原则。
公开、公平、公正，建立开放式评估考核制度。
1、2、发展性原则。
以奖惩为手段，构筑结果反馈系统，注重改进和提高。
3、常规性原则：建立定期化、制度化、连续性管理制度。
4、可靠性与准确性原则。
保障考核评价的一致性、稳定性（信度）及有效反映测评内容的程度（效度）。
第五条本办法适用于局对机关各处室负责人的绩效考评。
第二章指标体系第六条绩效考核指标体系设定三个考评维度：业绩维度、能力维度、态度维度，每个考评维度又是由相应的测评指标组成。
1. 业绩维度：指考评对象通过努力所取得的工作成果； 2. 能力维度：指考评对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力；3. 态度维度：指考评对象对待事业的态度和工作作风。
第七条。
是根据局整体战业绩维度。
核心是关键业绩指标（KPI）略目标，确定关键成功驱动因素，将其分解转换成具体的部门目标，支持高层对部门的有效管理，使其能以最具驱动力的指标评价工作。
第八条关键业绩指标确定原则1、目标分解：由局整体目标分解落实，上下紧密联系。
2、突出重点：选择对局价值提升最具影响力的若干指标。
3、可控制性：执行者应有能力在职责、时间范围内影响指标并改进业绩。
4、量化描述：用评分量度表清晰表述，准确衡量完成情况锚定点。
中层干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
集团公司干部绩效考核管理办法一、考核目的与原则1.1 考核目的集团公司干部绩效考核管理办法旨在评估和激励干部工作表现，为公司的长期发展和人才培养提供依据，促进公司各级干部的能力和素质提升。
1.2 考核原则•公正公平：考核结果应基于客观、公正的标准，并确保考核的公平性。
•统筹兼顾：绩效考核旨在全面评估干部的工作表现，应综合考虑干部的工作成果、工作态度和工作态度等方面。
•量化评价：考核结果应以量化指标为基础，便于比较和评估干部的工作表现。
•激励导向：通过绩效考核结果，激励干部改进工作方式和提高工作水平。
•连续改进：根据绩效考核结果，及时调整考核标准和流程，不断完善干部绩效考核体系。
二、绩效指标体系2.1 指标分类集团公司干部绩效考核指标分为定性指标和定量指标两类。
•定性指标：主要评估干部的工作态度、团队合作能力、领导才能等非数字化指标。
•定量指标：主要评估干部的工作业绩、一线贡献、绩效目标完成情况等数字化指标。
2.2 指标权重各级干部的绩效指标权重根据其职位等级和职责确定。
一般情况下，高级干部的绩效指标权重较高，中级干部次之，普通干部最低。
2.3 指标具体指标定性指标：•工作态度：以工作积极性、主动性、责任心等为评估标准，反映干部对工作的态度和精神状态。
•团队合作能力：评估干部在团队合作中的贡献和表现。
•领导才能：评估干部的领导能力、沟通能力和决策能力。
定量指标：•工作业绩：根据工作目标完成情况、工作质量和工作效率等指标评估干部的工作业绩。
•一线贡献：评估干部在一线工作中的表现和贡献。
•绩效目标完成情况：以公司制定的年度绩效目标为基准，评估干部的绩效目标完成情况。
三、考核流程3.1 考核周期集团公司干部绩效考核周期为一年，按照公司的年度绩效考核计划进行。
3.2 考核步骤•步骤一：绩效目标设定。
根据公司年度目标，部门制定绩效目标，并与干部进行沟通和确认。
•步骤二：绩效考核计划制定。
制定绩效考核计划，包括考核指标、权重、考核时间等内容。
公司领导干部绩效考核管理办法第一章总则第一条: 为规范公司绩效管理、完善绩效激励机制, 切实做好公司各领导干部的能力建设, 确保自身工作目标的推进以及本部门（中心）的工作目标完成进度、质量, 特制定本制度。
第二条: 公司绩效考核遵循以下原则（一）战略导向性原则: “通过基于战略导向的关键业绩指标设计, 将公司的战略性目标、任务、分解与落实到责任部门与岗位, 引导部门目标和绩效与公司战略和发展目标一致。
（二）客观性原则: 以客观事实和量化数据进行评价与考核（对于无法获得量化数据的定性指标, 通过建立定性指标评价标准）, 做到全面、真实、客观地评估绩效成绩, 尽量降低主观臆断和个人情感因素的影响。
（三）公开性原则: 让被考核者了解考核程序、方法、时间等事宜, 提高考核的透明度, 做到公开、公平、公正、及时。
（四）开放沟通原则: 考核者与被考核者及时有效沟通, 解决被考核者工作中存在的问题与不足；考核结果要及时与被考核者沟通, 以便被考核者了解、改进和提高。
（五）发展性原则: 考核的目的不在于惩罚、扣分或者扣钱, 而是为了促进领导干部团队的建设、为了管理的提升和公司目标的实现。
（六）应用性原则：考核结果沟通完成后, 需要提出相应的绩效改进、员工培训、轮岗、晋升、降低薪档的处理办法, 发现其他管理问题的, 必须及时提出相关问题和处理建议。
（七）过程性原则：强化绩效考核的全过程管理, 绩效考核的各环节均需得到有效执行。
第三条: 绩效管理过程（一）绩效管理包括绩效指标制定与分解、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效考核结果应用五个环节（见图1）。
1.绩效指标制定与分解根据部门职责将公司年度工作落实到每部门（中心）, 形成各绩效考核指标, 各被考核人据此分解年度绩效目标并制定出相应工作计划。
2.绩效实施与管理考核期开始后, 被考核人根据制定的绩效指标开展工作。
在绩效实施期间, 人力资源部、目标计划科进行加强过程监控, 对发现的问题及时提出并督促相关部门进行改进。
**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法(试行）第一章总则第一条为认真贯彻落实体现科学发展观要求的干部综合考核评价办法，进一步改进和完善考核工作，突出对科级领导班子和领导干部的绩效目标考核和评价，强化责任意识，调动全县科级领导班子和领导干部工作的积极性、主动性、创造性，切实保证我县第八次党代会上提出的各项奋斗目标的顺利实现。
根据《中华人民共和国公务员法》、《公务员考核规定（试行)》、《党政领导干部考核工作暂行规定》，结合*＊县实际,制订本办法。
第二条指导思想：以邓小平理论和“三个代表"重要思想为指导，认真贯彻党的十六大、十六届三中、四中、五中、六中全会精神，通过建立客观、公正的考核机制，突出发展主题，讲究实效，注重实绩，科学评价，有效激励，切实加强干部队伍建设，积极引导全县各级领导班子和领导干部紧紧围绕我县第八次党代会精神,真抓实干，奋发有为,敢于争先,真正做到让想干事的人有机会，会干事的人有舞台，干成事的人有地位，加快推进我县新型工业化、社会主义新农村建设和构建和谐社会进程.第三条绩效考核应遵循的基本原则（一）客观、公正、公开的原则;（二）突出发展的原则；(三）注重实绩，群众公认的原则。
第四条本办法适用范围为：全县各行政事业单位科级领导班子和领导干部。
第二章考核的内容第五条绩效考核的重点内容及责任单位（一）工业经济工作：考核完成工业产值、新增工业产值、完成固定资产投资等目标任务完成情况。
责任领导：经贸委主任、发展计划委员会主任、财政局局长责任单位:经贸委、发展计划委员会、财政局、招商管理局（经协办）、建设局、农业局、化工园区、石材工业园区、组织部、统计局、安监局、煤炭局、卫生局、广电文体局、教育局、人事劳动和社会保障局、民政局、林业局、交通局、水利局、法院，各乡镇.（二）招商引资工作：考核引进项目、企业个数和引进资金总额等目标任务完成情况。
责任领导：招商管理局局长或主持工作的副职、县委办公室主任、政府办公室主任责任单位：招商管理局、化工园区管委会、石材工业园区管委会、经贸委、国土资源局、交通局、建设局、旅游局（文物局）、库木塔格沙漠风景名胜区管委会、煤炭局、财政局、审计局、安监局、环保局、国有资产投资经营公司、民政局、人事劳动和社会保障局、工商联、广电文体局、科技局、卫生局、教育局、农业局、水利局、林业局、农业综合开发办、畜牧局、新农村建设办公室、农业产业化办公室，各乡镇。
管理干部绩效考核办法一、考核范围公司部门级含以上管理干部。
二、考核方式㈠总裁助理实行年薪制考核，绩效年薪根据年终考核结果一次性发放。
㈡部门正副职实行年度总收入考核，年度浮动收入根据年终考核结果一次性发放。
四、考核周期实行季度考核制，4月、7月、10月、12月各1次， 12月考核为年度业绩回顾，考核结果作为年度业绩考核成绩。
五、考核指标部门级（含）以上管理干部年度考核指标由财务类指标、管理类KPI指标及素质评估指标三部分构成，权重分配根据任职情况确定，具体如下：㈠财务类指标财务类指标考核得分与公司总收入、考核利润及融资任务完成率挂钩，具体计算公式如下：财务类指标考核得分＝（总收入完成率×50%＋利润完成率×25%＋融资任务完成率×25％）×100财务类指标最终考核得分上限为100分。
㈡管理类KPI指标1. 管理类KPI指标以各部门年度大项工作为依据制定，按照考核关系由考核者根据被考核者各指标项季度进展情况及年度完成情况进行季度和年度评分。
2. 管理类KPI指标考核得分＝∑各管理类KPI指标项考核得分；3. 管理类KPI指标绩效标准分为优秀、良好、一般、不合格四个等级，由考核者根据指标完成情况确定各项指标的考核等级及考核评分，考核等级与考核分数对应关系如下：㈢素质评估指标1. 素质评估指标包括：自律性、团队协作、责任心、领导力、计划与执行力、分析决策能力、授权/控制能力、沟通能力、学习/创新能力（详见附件3）；2. 实施5分制评估（每项指标总分均为5分），“1-5分”定义如下：5分：非常优秀，无可挑剔；4分：很好，令人满意；3分：尚可，基本符合要求；2分：不太好，令人不满；1分：很差，令人非常失望。
㈣弹性指标1. 弹性指标考核以季度为考核周期，12月考核得分为年度弹性指标总得分。
2. 考核指标分为加分项和减分项，相关指标及评分标准见附件。
3. 对于同一事项符合多个绩效加减分项条件的，取其最高值，季度及年度累计加、减分上限为10分。
公司干部绩效考核办法
一、考核目的
公司干部绩效考核是为了评估干部的工作表现，激励干部提升工作业绩，推动
公司整体发展。
通过科学、公正地对干部进行考核，促进公司团队建设和人才培养。
二、考核指标
1. 工作业绩
•制定工作计划并按时完成
•完成工作目标，达到预期效果
•发挥领导能力，组织协调工作
2. 专业能力
•不断学习提升，掌握最新知识和技能
•具备解决问题的能力，应对各类挑战
•具有较强的团队合作精神和沟通能力
3. 领导能力
•具备决策能力和执行力
•能够引领团队达成共同目标
•具有激励和赏识下属的能力
三、考核流程
1. 考核周期
公司干部绩效考核周期为一年一次，结合公司年度计划进行。
2. 考核程序
•制定考核标准和指标
•干部自评
•部门领导评定
•上级主管审核
•考核结果反馈
3. 考核结果运用
•绩效优秀者奖励和晋升
•绩效一般者培训和辅导
•绩效不合格者调整和改进
四、考核依据
公司干部绩效考核依据包括工作目标完成情况、客观业绩指标、专业能力评定、领导能力评定等多方面因素，全面客观地评定干部的工作绩效。
五、总结
公司干部绩效考核办法的实施，有利于发挥干部的工作潜力，激励他们不断提
升能力和水平，促进公司整体发展。
同时，通过科学、规范的考核机制，建立公平竞争的工作环境，为公司发展提供坚实的人力资源支持。
通过不懈努力，公司将迎来更大的成功与发展。
干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善总公司机关的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：总公司机关工作人员；Ⅱ类：各分公司管理人员；第五条考核内容干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、各分公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
第八条考核时间与周期第九条考核程序事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。
事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。
考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考核流程：1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。
第四章考核结果的应用第十二条考核结果与调薪1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/22、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：（1）职务降聘或免聘；（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第十三条考核结果与年终收益1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2计提系数1=Ei ×Ｍi／∑（Ei×Ｍi）计提系数2=Fi ×Ｍi／∑（Fi×Ｍi）E i =职能部第一责任人管理工资总额20%F i =职能部第一责任人预算效益分红额M i =职能部管理绩效评价得分i=表示某职能部第一责任人3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数计提系数=Ei ×Pi／∑（Ei×Pi）E i =某职能部普通管理干部预算效益分红额P i=管理干部个人绩效评价得分i=表示某管理干部注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。
第十四条二级子公司管理绩效与第一责任人参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》第十五条职务升降经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。
1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（1）连续两次考核结果为A；（2）通过有关部门组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
第五章考核面谈与绩效改进第十六条考核面谈Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。
因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
第十七条绩效改进考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第六章考核结果的管理第十八条考核指标和结果的修正考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。
第十九条考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十条考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。
第二十一条考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章附则第二十一条本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；第二十二条本办法自下发之日起开始实施。
附表：（适用于中层管理干部）1、干部工作目标计划表2、干部工作业绩考核表3、干部综合能力评估表4、干部考核结果处理表5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明美的空调事业部二00一年一月六日发：各单位送：辛副总、金副总抄报：集团总裁办、集团人力资源部印发份数：15份其中存档：1份美的空调事业部干部工作目标计划表美的空调事业部干部工作业绩评估表美的空调事业部干部综合能力评估表（A）美的空调事业部干部综合能力评估表（B）美的空调事业部干部综合能力评估表（C）美的空调事业部干部绩效考核结果处理表干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明9969、干部工作目标计划表该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。
（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。
（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。
（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。
二、干部工作业绩评估表《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。
（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100三、干部综合能力评估表A《干部综合能力评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技四、干部综合能力评估表B《干部综合能力评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实（5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的五、干部综合能力评估表C《干部综合能力评估表C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。
