纵向一体化与横向一体化

供应链管理第1章全球经济一体化及市场竞争特征考点一：纵向一体化P7横向一体化P12纵向一体化：在20世纪80年代，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或参与到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程。

横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力，而将非核心业务委托或外包合作伙伴企业。

形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”，相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链考点二：推动式（MTS备货型）拉动式（MTO订单型）推动式：以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。

分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此珍格格供应链上的库存量高，对需求变动的相应能力较差，拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，库存量较低。

拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上的企业要求较高，多供应链的运作的技术基础要求也较高。

而推动式供应链方式相对比较容易实施。

制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、供应商制造商分销商零售商用户用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓供应商制造商分销商零售商用户企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。

第2章供应链管理基础理论考点三效率型供应链和响应型供应链P39效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转换成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现在供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。

供应链的横向一体化和纵向一体化企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。

一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。

纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。

后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。

产业组织理论表明,在线性定价方式下，横向一体化获得的利润更少,产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。

企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。

近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。

企业加强了与供应商和销售商的合作,以期带来更多效益。

另外,在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。

在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。

为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。

企业通过业务外包,利用外部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。

这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。

长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。

供应链纵向一体化与横向一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。

企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。

上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。

因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。

“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。

企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。

一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。

横向一体化和纵向一体化的概念区别：概念不同；目的不同；方式不同。

纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。

纵向一体化战略也叫做水平一体化战略，就是指为了不断扩大生产规模、降低成本、稳固企业的市场地位、提升企业竞争优势、进一步增强企业实力而与同行业企业展开联手的一种战略。

1、纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。

2、横向一体化的目的：就是为强化核心企业对原材料供应、产品生产、分销和销售全过程的掌控，并使企业能够在市场竞争中掌握主动，从而达至减少各个业务活动阶段的利润。

横向一体化是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

国际化经营是横向一体化的一种形式。

3、企业快速增长在战略上可以分成一体化收缩和多样化收缩。

一体化收缩又可以分成纵向一体化（水平一体化）和横向一体化（横向一体化）。

横向一体化适宜条件1.企业所在行业竞争较为惨烈；2.企业所在行业规模经济较为显著；3.企业的纵向一体化合乎反垄断法的规定，时能在局部获得一定的寡头垄断地位；4.企业所在产业增长潜力较大；5.企业具有纵向一体化所须要的资金、人力资源等。

横向一体化源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别. 水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。

优势：同时实现了规模经济，减少了产品成本，稳固了市场地位，提升了竞争优势，增加了竞争对手。

缺点：企业文化的不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。

纵向一体化和横向一体化下的成本比较纵向一体化和横向一体化下的成本比较一、一体化管理模式的概念一体化管理模式是指企业出于对制造资源、供应商、合作伙伴等要素的控制程度不同而采取的经营指导思想,它围绕质量、成本和时间三个中心开展系统化的工作,并采用科学合理的生产经营管理方法与控制方式,对企业的人、财、物和信息等资源进行最优化配臵,以求得高质量、低成本、快速及时地满足市场所需要的产品和服务。

进入21 世纪以来,随着科学技术的进步和生产力的发展,顾客消费水平不断提高,企业之间的竞争日益加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化,使得整个市场需求的不确定性因素大大增加,传统的企业管理模式受到了巨大的冲击,促使企业不断转变管理模式,以适应新市场环境的要求。

一体化管理模式可以分为纵向一体化和横向一体化。

（一）纵向一体化1937年科斯首次从企业和市场交易优势角度分析企业一体化的决定因素。

科斯认为,价格机制的运行是有成本的, 而企业行政管理机制的运行也是有成本的,价格机制和行政管理机制的运行成本都表现为交易费用,由此必然产生由市场机制和由企业行政机制进行同一资源配臵活动时的交易费用比较,企业的产生和企业的边界均可以由企业的交易费用优势加以解释。

威廉姆森发展了科斯的交易费用理论,在其论文《生产的纵向一体化:市场失灵的考察》中,他从激励、控制和固有的结构优势三个方面论证了企业所具有的交易费用优势, 同时又细致地论述了市场关·1·系为什么会产生交易费用劣势,企业的交易费用优势和市场的交易费用劣势成为纵向一体化的依据。

西方经济学界很多学者对此也进行了大量的研究，从而提出了纵向一体化的概念。

所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。

企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要,传统上常采用的策略是,或扩大自身规模或参股到供应商企业,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链,对其实施全过程控制,以增加各个业务活动阶段的利润。

供应链纵向一体化与横向一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。

企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。

上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。

因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。

“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。

企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。

一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。

供应链纵向一体化与横向一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。

企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。

上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。

因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。

“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。

企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。

一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。

自考供应链管理名词解释第一章1.纵向一体化：出于生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，采取投资自建、投资控股或兼并的管理模式。

2.横向一体化：把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，与这些企业形成的水平关系。

3.供应链：围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间半产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。

4.供应链管理：使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地运作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。

5.有效用户响应：降低供应链的成本，给用户更大的利益，更有效地响应，侧重于降低成本6.快速响应：最大限度地减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量，以提高对用户的响应速度，侧重于缩短时间。

第二章1.效率型供应链：以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动。

（体现供应链的物料转换功能）2.响应性供应链：把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求作出快速反应。

（体现供应链对市场需求的响应功能）。

第三章1.长鞭效应：又叫需求变异加速放大，当供应链的各节点企业根据来自其相邻的下级企业的需求信息作出生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量逐渐放大，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。

2.曲棍球棒现象：在某一个固定地周期内，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且这种现象在企业生产和经营活动中会周而复始地出现，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。

什么是纵向一体化|纵向一体化战略的概念什么是纵向一体化|纵向一体化战略的概念一体化战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种。

那么，什么是纵向一体化？下面是高等持续教育学院我为您整理的纵向一体化战略的具体含义。

纵向一体化战略也称垂直一体化战略，是指生产或经营过程互相衔接、紧密联系的企业之间实现一体化的战略形式。

一般的物流结构是.‘供应商一生产商一经销商(批发商一零售商)一消费者〞。

沿着物流方向向前扩张。

称为“前向一体化〞;逆着物流方向向后扩张，称为“后向一体化〞.“前向一体化〞和“后向一体化〞统称为“纵向一体化〞。

其战略目标是:巩固企业的市场地位，提升企业竞争优势，加强企业实力。

前向一体化是指生产企业与用户企业之间的联合，目的是促进和控制产品的必须求，搞好产品营销。

高等持续教育学院我举例：如家电企业与中间商合作就是一种前向一体化。

高等持续教育学院我举例：如纺织印染厂.原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，即该厂不仅搞印染而且还制成服装出售。

这样就促进和控制了产品必须求。

促进了产品营销。

后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了保证产品或服务所必须的全部或部分原材料的供应，强化对所必须原材料的质量控制。

高等持续教育学院我举例：如自行车厂原来要向橡胶厂购买轮胎，现在自行车厂与橡胶厂联合起来，让橡胶厂专门生产自行车轮胎.保证了自行车厂的轮胎供应。

后向一体化可以将原来作为一个成本中心的原材料供应变成利润生产中心.尤其是当供应商具有规模边际收益时.这是非常有吸引力的战略选择。

它可以使企业摆脱因依靠外部原材料供应而带来的不稳定性.同时也可以减少企业由于主要供应商利用市场机会抬高价格而造成的脆弱性。

企业实现后向一体化之后，不仅能保证交货期，享受低价优惠，还可以提升产品质量，从而可以使其生产稳定正常地进行，对外界环境具有较强的适应性。

以上是高等持续教育学院我为您整理的关于什么是纵向一体化|纵向一体化战略的概念的全部内容。

纵向一体化和横向一体化的例子
纵向一体化和横向一体化都是常用的企业战略，下面分别举例说明：
纵向一体化
1.投资设立上游企业，如中国石油集团对天然气勘探开采、炼
油、化工、油品销售等业务进行垂直整合，形成完整的产业
链。

2.收购或合资合作方式与上游企业建立联系，如汽车公司与发动
机制造商、零部件供应商建立股权关系，实现纵向一体化。

横向一体化
1.集团化战略，企业通过并购或重组的方式，将业务拓展到多个
领域，实现横向一体化。

例如，中国华电集团在电力、煤炭、金融等多个领域开展业务，形成横向多元化的产业结构。

2.多元化战略，企业通过新建或收购的方式，涉足新的领域，实
现横向一体化。

例如，某化妆品企业通过收购方式进入男士护肤品市场，实现产品种类的横向拓展。

论述一体化成长战略类型
一体化成长战略主要分为以下三种类型：
1.横向一体化：也称为水平一体化，它是指企业收购或兼并同类产品生产企业来扩大经营规模的成长战略。

这种战略主要通过整合资源，提高企业在市场上的竞争地位，或者通过扩大生产规模，降低单位生产成本。

2.纵向一体化：纵向一体化分为前向一体化和后向一体化两种形式。

前向一体化是指企业向前控制分销商（包括代理商、批发商、零售商）或建立自己的分销网点，来实现产销一体化的成长战略。

后向一体化则是指企业向后控制供应商或自己开办原料工厂，来实现供产一体化的成长战略。

纵向一体化的主要目的是减少企业的交易成本，提高企业的供应链效率和稳定性。

3.混合一体化：混合一体化是指企业同时实施横向一体化和纵向一体化的成长战略，这种战略主要应用于大型企业集团，通过整合产业链上下游的资源，实现多元化发展。

实施一体化成长战略可以增强企业的竞争力和稳定性，但同时也需要企业具备相应的管理能力和资源整合能力。

在实施一体化成长战略时，企业需要考虑自身的实际情况和能力水平，以及市场的需求和竞争状况，制定出符合自身特点的一体化成长战略。

纵向一体化与横向一体化的优劣势
纵向一体化和横向一体化是两种不同的组织架构模式，它们各自有着不同的优劣势。

纵向一体化优势：
1. 控制权集中：纵向一体化可以使组织内的决策和控制权集中在一处，有助于提高高层管理者的控制和决策效率。

2. 协同效应增强：纵向一体化可以促进各个部门之间的协同合作，通过集中资源和专业知识，提高协同效应。

3. 简化决策过程：纵向一体化可以减少信息传递和沟通的环节，使决策过程更快速和高效。

纵向一体化劣势：
1. 繁琐的管理结构：由于控制权集中在高层管理层，纵向一体化可能导致组织层级结构过于繁琐，影响组织的灵活性和响应能力。

2. 创新能力受限：纵向一体化可能抑制创新能力，因为创新往往需要自由的思考和行动，而过度的控制和规范可能对创新造成阻碍。

3. 高昂的成本：纵向一体化要求组织内部具备各种专业能力，需要投入大量资源来建立和维护。

横向一体化优势：
1. 灵活性和响应能力：横向一体化可以使组织结构更扁平化，减少层级间的沟通和决策环节，提高组织的灵活性和响应能力。

2. 促进创新：横向一体化鼓励不同部门之间的交流和合作，有利于创新思维的碰撞和新产品或服务的开发。

3. 资源优化：横向一体化可以使组织内的资源得到更好的整合和优化利用，提高资源的利用效率。

横向一体化劣势：
1. 协调困难：横向一体化增加了不同部门之间的协调和沟通的难度，不同部门之间可能存在利益冲突和决策分歧。

2. 控制难度：横向一体化可能导致控制和管理的难度增加，因为各部门间的决策和行动更为分散和自主。

3. 决策效率低下：横向一体化可能导致决策过程变得冗长，需要进行大量的协商和共识达成。