工程项目责任矩阵法管理指南
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矩阵式管理(横向管理)矩阵式管理(横向管理)矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统。
矩阵式管理是常见的组织结构形式之一,与直线式管理相对,以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理。
也就是说,矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个,一个是流程上司,一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核,专业上司负责你的晋升和任免。
2000年建立横向管理的原由精英管理不可复制榜样的力量是无穷的,精英的魅力是巨大的,但华洋公司的同事大部分都是学历普通、经历普通、水平也普通的人,是一个实实在在的平凡人,以前部门全凭主管的个人魅力去管理,但毕竟人无完人,金无足赤,即使是精英,也有自己难以克服的弱点。
横向管理机制的创建,实行专业分工,团队合作,如有首席专员、销售专员、财务专员等,紧密配合,发挥团队的作用,大家共同分析问题所在、提建议、指点迷津,而不是靠哪一个人的能力。
依靠集体、依靠机制发展企业、成就事业,横向机制的建立功不可没,机制的力量构建了华洋这个由平凡人组成的精英团队,促进了华洋事业飞跃发展。
有一些管理干部,没有清醒地认识到,只有用生动的企业文化去统一团队的思想,而是错误的企业用个人之间的感情去凝聚团队,采取吃吃喝喝的办法笼络感情,结果非但没有达到团结奋斗、努力工作的目的,反而造成思想混乱、分崩离析的局面,给工作造成了无可估量的损失。
这一惨痛的教训是值得永远记取的。
有了共同的理念、共同的追求后,还必须要有合理的分工合作机制。
西方有一位社会学家甚至这样说:分工合作是人类由猿走向人过程中一个质的飞跃。
可见合理分工、相互合作在人类社会的发展中起到何等重要的作用。
一个人都有他的长处和短处,“人无完人、金无足赤”,即使是所谓的“精英”们,也都有自己难以克服的弱点。
北京一期工程土建施工合同段责任成本管理体系北京一期土建施工合同段项目经理部2020年1月19日目录第一章、成本管理组织机构及职责 (2)第二章、成本管理原则及机制 (5)第三章、成本计划 (7)第四章、成本控制要素 (8)第五章、成本核算与分析 (13)责任成本管理体系为进一步加强项目成本管理工作,提升项目盈利能力,实现项目效益最大化,特制定本办法。
第一章成本管理组织机构及职责第一条项目部组织机构及职责一、组织机构项目部成立以项目经理为工程项目成本管理工作第一责任人的工程项目成本管理领导小组,组长由项目经理担任,副组长由项目副经理担任,组员由工程部、工经部、安质部、物机部、财务部、办公室、试验室部长及主任组成。
具体为:组长:副组长:组员:刘二、职责建立以项目经理为第一责任人的工程项目成本管理体系和岗位责任制,落实公司的各项管理制度,参与项目责任成本测算;划分经济单元(分工号),并形成文件或会议纪要作为统一核算收入和归集成本的依据;在项目责任成本基础上,分解成本管理目标,制定各经济单元(工号)成本计划;负责项目成本过程控制和经济活动分析,实行全面预算管理,确保全面完成公司下达的目标利润指标。
项目责任成本管理责任矩阵注明:“★”表示是主责部门,“☆”表示是配合部门。
第二章成本管理原则及机制第二条成本管理的基本原则1.全面覆盖原则。
项目管理以成本管理为中心,形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与、各负其责的成本管理体系,确保各项成本管理制度落到实处。
2.过程控制原则。
项目成本费用发生在项目实施的全过程中,应通过实行施工管理、成本预算、过程监督、核算分析、考核评价等各项制度,强化项目的成本费用过程控制,使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制,保证项目成本全过程受控。
3.开源节流并举原则。
项目实施的全过程中,在严格控制成本费用支出的同时,还应认真做好项目变更设计、清概索赔和竣工结算工作,努力使项目效益最大化。
PMP⼯具与技术篇--4.6-1图表--责任分配矩阵⼀、图表分类和作⽤(规划资源领域) 数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的⾓⾊与职责。
1. 资源(⼈员)领域数据表现格式分类(1)层级型(结构组织图) 层级型可⽤于表⽰⾼层级⾓⾊(2)矩阵型(责任分配矩阵(RAM))(3)⽂本型 ⽂本型则更适合⽤于记录详细职责2. ⽬的** ⽆论使⽤什么⽅法来记录团队成员的⾓⾊,⽬的都是要确保每个⼯作包都有明确的责任⼈,确保全体团队成员都清楚地理解其⾓⾊和职责。
⼆、层级型(结构组织图)层级图。
可以采⽤传统的组织结构图,⾃上⽽下地显⽰各种职位及其相互关系。
1. ⼯作分解结构 (WBS) WBS ⽤来显⽰如何把项⽬可交付成果分解为⼯作包,有助于明确⾼层级的职责。
2. 组织分解结构 (OBS)WBS 显⽰项⽬可交付成果的分解,⽽ OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项⽬活动或⼯作包。
运营部门(如信息技术部或采购部)只需要找到其所在的 OBS 位置,就能看到⾃⼰的全部项⽬职责。
3. 资源分解结构资源分解结构是按资源类别和类型,对团队和实物资源的层级列表,⽤于规划、管理和控制项⽬⼯作。
每向下⼀个层次都代表对资源的更详细描述,直到信息细到可以与⼯作分解结构(WBS)相结合,⽤来规划和监控项⽬⼯作。
总结:1-3关系WBS是基础。
OBS分解完部门\单位\团队后,需要将WBS分解的⼯作包分配到各个部门\单位\团队下,可以了解部门\单位\团队的全部项⽬职责。
资源分解结构,需要按照资源类别和类型进⾏分解直到信息细到可以与⼯作分解结构(WBS)相结合,⽤来规划和监控项⽬⼯作。
三、责任分配矩阵(RAM)(⽤于资源分解结构)1. RAM阵定义责任分配矩阵展⽰项⽬资源在各个⼯作包中的任务分配。
矩阵型图表的⼀个例⼦是--职责分配矩阵(RAM),它显⽰了分配给每个⼯作包的项⽬资源,⽤于说明⼯作包或活动与项⽬团队成员之间的关系。
公司工程项目责任矩阵法管理指南全文共3篇示例,供读者参考公司工程项目责任矩阵法管理指南1第1章总则第1条为了加强集团公司建设项目、改造、维修等工程的管理,规范内部审计的内容、程序与方法,根据《集团公司内部审计制度》和有关法律、法规,结合集团内部控制管理制度及实际情况,制定本办法。
第2条本办法所称建设项目是指:集团各单位(包括集团公司总部及所属全资、控股和具有实际控制权的子公司)新建、改扩建、技术改造等建设项目。
第3条建设项目内部审计的内容包括对建设项目的投资立项、工程管理、工程造价、竣工验收等审计。
改造、维修及零星工程审计以开展工程造价审计为主。
第4条建设项目内部审计在工作中应遵循以下原则及方法:1、技术经济审查、项目过程管理审查与财务审计相结合;2、事前审计、事中审计和事后审计相结合;3、注意与项目各专业管理部门密切协调、合作参与。
第2章建设项目开工审计第5条建设项目开工审计是指对建设项目投资程序执行情况、建设资金的筹措与保障情况等开工前的准备情况进行审查和评价。
第6条建设项目开工前审计的依据:审计署《固定资产投资项目开工前审计暂行办法》及集团公司有关规定。
第7条审计内容:1、审查项目投资程序执行情况(1)检查项目是否具备经批准的项目建议书,项目调查报告是否经过充分论证;(2)项目建议书、可行性研究报告、初步设计等有关文件的编制、审批是否按照规定程序进行,是否符合集团公司关于建设项目的有关规定。
(3)可行性研究报告内容是否真实、完整、科学。
(4)项目法人的组织机构、人员配备、内控制度等是否建立健全。
建设工程内部审计管理办法(5)设计、监理、施工、物资(含设备)供应等承建单位的资质等级、资信能力、技术服务是否符合建设项目的要求,财务状况是否良好。
(6)土建项目的征地拆迁、施工现场“四通一平”等前期准备工作是否已准备就绪。
2、审查建设资金的筹措与保障情况(1)资金筹措方式是否科学,资金来源是否安全,资金成本是否经济,前期资金是否到位。
工程单位项目责任管理矩阵在谈到“工程单位项目责任管理矩阵”这个话题时,很多人可能会觉得,哎呀,这听起来好像有点儿枯燥,也许还会觉得有点复杂。
不过,说实话,它其实就像是一个指南针,给你指引方向,确保每个人在工程项目中都知道自己该干什么,做事也不会“摸不着头脑”。
你想啊,在一个大项目里,责任清晰了,任务明确了,大家都能各司其职,顺畅合作,这样项目不就更容易成功了吗?要知道,项目成功可不是空口白话,而是每个人都得努力、都得有责任心。
也许你会问,什么是责任管理矩阵?它就是一个表格,把每个人的责任清楚地列出来,让每个人都知道自己的“地盘”,同时也明确谁是决策者,谁是执行者,谁是支持者。
听起来是不是特别简单?不过,做起来可得用心!试想一下,如果你是一个项目经理,接到一个超大的工程任务,负责的部门很多,每个部门都有人,很多角色交织在一起,如果没有责任管理矩阵,大家都像是放羊的孩子,根本不知道谁该做什么,最后工作堆得山高,结果可想而知。
所以,这个矩阵就相当于是大家的“工作地图”,所有人都能找到自己的位置,知道自己在哪个环节负责,谁该做审批,谁负责落实,谁又得提供资源。
每一个角色都一目了然,这样你就不怕出现推诿扯皮的情况。
这就是责任管理矩阵的魅力所在,它让所有的角色在复杂的项目中找到自己的方向,不至于迷失在海量的信息中。
你试想一下,假如项目中有个环节出现了问题,大家都能很清楚地追溯到责任人,搞清楚是哪个环节出了差错,责任在谁,这样做起来就效率高多了,也不容易“甩锅”。
更重要的是,责任矩阵能有效避免那些“你做还是我做”的推诿现象。
毕竟,人在团队中呐,不是每个人都能时刻保持清醒的头脑,万一出了点事,大家最常做的就是往别人身上推责,结果就是谁也没干成事,大家都愁眉苦脸的。
可是责任管理矩阵一出现,职责清晰,谁该负责谁就得负责,推诿也就变得不可能了。
不过,虽然说这个矩阵简单明了,但并不意味着它能“随便做做”就好。
它是有讲究的,不是每个人的责任都可以“随便搭配”。
设计公司矩阵项目管理制度设计公司的项目管理是一个复杂的过程,涉及到多个部门和团队的协作。
在这样的背景下,矩阵项目管理制度应运而生。
该制度的核心在于将公司的职能部门与项目团队相结合,形成一个双重的管理和报告体系。
这样,项目经理负责项目的日常运作,而职能部门经理则负责提供必要的人力资源和技术支持。
在制定矩阵项目管理制度时,首先需要明确项目管理的目标和原则。
这些目标包括确保项目按时完成、控制预算、保证质量以及满足客户需求。
原则上,制度应当强调团队合作、透明沟通和灵活性。
设计公司需要建立一个项目管理办公室(MO),作为协调各个项目和职能部门的中心。
MO的职责包括制定项目管理流程、提供培训、监控项目进度以及解决冲突。
在人员配置方面,矩阵项目管理制度要求项目经理具备强大的领导能力和沟通技巧。
他们不仅要管理项目团队,还要与职能部门经理紧密合作,确保资源的合理分配。
同时,项目团队成员需要具备跨领域能力,能够在多个项目中同时工作。
为了确保项目的顺利进行,设计公司还需要建立一套详细的项目计划和跟踪机制。
这包括项目的时间线、里程碑、预算和资源分配计划。
项目经理应定期更新这些计划,并与所有相关方分享进度信息。
在执行过程中,沟通是关键。
设计公司应采用适当的沟通工具和技术,如项目管理软件、会议和报告,以确保信息的及时传递。
定期的项目审查会议可以帮助团队评估进度,识别问题并及时调整策略。
风险管理也是矩阵项目管理制度的重要组成部分。
设计公司需要识别潜在的风险因素,并制定应对策略。
这些策略可能包括风险转移、风险规避或风险缓解措施。
为了持续改进项目管理的效果,设计公司应该建立一个反馈和学习机制。
这意味着项目结束后,团队应该总结经验教训,并将这些知识应用到未来的项目中。
项目管理手册指南第1章项目管理概述 (4)1.1 项目定义与特征 (4)1.2 项目管理知识体系 (4)1.3 项目管理过程组 (4)1.4 项目管理职业道德与规范 (5)第2章项目启动 (5)2.1 项目目标与成功标准 (5)2.1.1 目标设定 (5)2.1.2 成功标准 (5)2.2 项目章程与项目范围 (5)2.2.1 项目章程 (5)2.2.2 项目范围 (5)2.3 项目利益相关方分析 (6)2.3.1 识别利益相关方 (6)2.3.2 利益相关方分析 (6)2.4 项目启动会议 (6)2.4.1 会议目的 (6)2.4.2 会议内容 (6)2.4.3 会议安排 (6)第3章项目规划 (6)3.1 项目管理计划 (6)3.1.1 项目管理方法 (6)3.1.2 项目生命周期 (6)3.1.3 项目管理过程 (7)3.1.4 项目管理文件 (7)3.2 项目范围管理 (7)3.2.1 范围规划 (7)3.2.2 范围定义 (7)3.2.3 范围验证 (7)3.2.4 范围控制 (7)3.3 项目时间管理 (7)3.3.1 进度规划 (7)3.3.2 活动定义 (7)3.3.3 活动历时估算 (7)3.3.4 进度计划制定 (8)3.3.5 进度控制 (8)3.4 项目成本管理 (8)3.4.1 成本估算 (8)3.4.2 预算编制 (8)3.4.3 成本控制 (8)第4章项目执行 (8)4.1.1 团队组建 (8)4.1.2 团队管理 (8)4.1.3 团队协作与沟通 (8)4.2 项目质量管理 (9)4.2.1 质量规划 (9)4.2.2 质量控制 (9)4.2.3 质量改进 (9)4.3 项目采购管理 (9)4.3.1 采购计划 (9)4.3.2 采购执行 (9)4.3.3 采购监控与控制 (9)4.4 项目沟通与信息管理 (10)4.4.1 沟通管理 (10)4.4.2 信息管理 (10)4.4.3 项目文件管理 (10)第5章项目监控与控制 (10)5.1 项目进度监控 (10)5.1.1 进度监控概述 (10)5.1.2 进度监控方法 (10)5.1.3 进度监控措施 (11)5.2 项目成本控制 (11)5.2.1 成本控制概述 (11)5.2.2 成本控制方法 (11)5.2.3 成本控制措施 (11)5.3 项目质量控制 (11)5.3.1 质量控制概述 (11)5.3.2 质量控制方法 (11)5.3.3 质量控制措施 (11)5.4 项目风险管理与问题解决 (12)5.4.1 风险管理概述 (12)5.4.2 风险管理方法 (12)5.4.3 问题解决方法 (12)5.4.4 风险管理与问题解决措施 (12)第6章项目变更管理 (12)6.1 变更请求识别与评估 (12)6.1.1 识别变更请求 (12)6.1.2 评估变更请求 (12)6.2 变更控制流程 (13)6.2.1 变更请求提交 (13)6.2.2 变更审批 (13)6.2.3 变更实施 (13)6.2.4 变更记录与沟通 (13)6.3 项目范围蔓延与预防 (13)6.3.2 范围蔓延预防 (13)6.4 变更管理工具与技术 (13)6.4.1 变更请求跟踪表 (13)6.4.2 变更影响分析 (13)6.4.3 变更控制软件 (14)6.4.4 项目管理信息系统(PMIS) (14)第7章项目收尾 (14)7.1 项目验收 (14)7.1.1 目标与原则 (14)7.1.2 验收流程 (14)7.1.3 验收标准 (14)7.2 项目总结与评价 (14)7.2.1 目的与意义 (14)7.2.2 总结内容 (14)7.2.3 评价方法 (15)7.3 项目审计与绩效评估 (15)7.3.1 审计目的 (15)7.3.2 审计内容 (15)7.3.3 绩效评估 (15)7.4 知识传递与经验总结 (15)7.4.1 目标与意义 (15)7.4.2 方法与措施 (15)第8章项目管理方法论 (16)8.1 项目管理方法与工具 (16)8.1.1 项目管理方法 (16)8.1.2 项目管理工具 (16)8.2 敏捷项目管理 (16)8.3 项目群管理 (17)8.3.1 项目群管理的目标 (17)8.3.2 项目群管理的方法 (17)8.4 项目组合管理 (17)8.4.1 项目组合管理的目标 (17)8.4.2 项目组合管理的方法 (18)第9章项目管理信息系统 (18)9.1 项目管理信息系统概述 (18)9.2 项目管理软件工具 (18)9.3 项目管理信息系统选型与实施 (19)9.4 项目管理信息系统的应用与维护 (19)第10章项目管理发展趋势与展望 (20)10.1 项目管理发展趋势 (20)10.2 项目管理创新与突破 (20)10.3 项目管理职业发展路径 (20)10.4 项目管理未来展望与挑战 (20)第1章项目管理概述1.1 项目定义与特征项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
中铁五局项目管理策划书编制指南第一章概述一、项目管理策划的目的项目管理策划是以项目施工承包合同为基础,在符合国家法律、法规及企业管理制度的条件下,前期对工程项目进行整体策划,为项目实施过程的精细化管理提供行动纲领,以达到项目管理效益最大化和风险最小化为目的管理行为。
项目管理策划书是围绕实现项目成本、工期、质量、安全、环保等管理目标,以确定项目组织机构、管理模式、分包模式及材料采购模式等;明确人员、机械、材料、料具、资金、技术等资源配置方案;明确公司和项目经理部的职责和授权关系;明确项目合约管理及二次经营活动等重要工作的项目管理纲领性文件。
二、项目管理策划的原则1.全面履约原则全面履行业主合同义务,确保实现业主和公司各项管理目标。
2.统筹兼顾原则统筹兼顾项目安全、质量、工期、成本、环保、职业健康、文明施工目标,确保均衡生产,实现项目效益最大化。
3.成本核心原则以成本管理为核心,通过项目精细化管理,提高管理水平,确保实现公司管理目标。
4。
动态管理原则定期对照分析管理策划的实施情况,及时进行动态调整,确保最终目标的顺利实现.三、项目管理策划的编制依据1。
项目施工承包合同2.施工设计图纸及文件3。
施工调查报告4.公司管理目标5。
业主及公司管理制度6。
国家、省、市现行的有关工程建设的法规、标准。
第二章编制机构与职责分工一、编制机构项目部成立项目管理策划书编制小组。
组长:项目经理(常务副经理)副组长:总工程师组员:其他班子成员,相关部门负责人,架子队和各站、场、室的负责人。
项目管理策划书编制小组设办公室,设在项目工程部。
二、职责分工1。
公司分管副总经理组织公司各部门对项目部上报的《项目管理策划书》进行评审,批准通过评审后的《项目管理策划书》下发执行。
2.公司各部门项目开工后应及时完成施工调查报告和项目管理交底工作,交底内容包括工程技术管理、工经管理、安全质量管理、环保及职业健康管理、财务管理、业绩考核、法律事务及党群工作交底。
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矩阵式项目管理组织存在问题分析及改进建议作者:元野陆翊黄定慧来源:《企业科技与发展》2021年第08期【关键词】项目管理;矩阵组织;指令冲突;改进建议【中图分类号】C936 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688(2021)08-0147-030 引言项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务[1]。
项目特征包括一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性(系统性)、生命周期性、组织的临时性和开放性,项目的完成过程中通常包含若干不确定因素[2]。
常见的项目管理组织形式有线性组织、职能组织和矩阵式组织等,有研究学者[3-5]建议在工程总承包管理的组织形式中采用矩阵式管理,认为它是国际上通用的项目管理组织形式。
《建设项目工程总承包管理规范实施指南》[6]建议采用矩阵式项目组织,项目部应由项目经理领导,并接受工程总承包企业职能部门指导、监督、检查和考核。
PMBOK[7]列举了10种项目管理结构类型,其中矩阵式组织派分出强矩阵、弱矩阵和均衡矩阵,矩阵式的组织形式在10种项目管理结构类型中占比最高。
虽然矩阵式项目管理组织形式在实际项目管理中得到了广泛应用,但是这种形式其本身仍然存在一些问题,需加以注意和改进。
本文以PMBOK在组织结构选择时应考量的因素为参照,重点从组织目标与专业能力、决策渠道与权责分配、授权方面的能力、灵活性与简单性、实施效率与成本等方面进行分析,应用具体算例进行推演,归纳矩阵式项目管理组织形式存在的问题。
1 矩阵式组织分析1.1 组织目标与专业能力组织目标分为两个层面。
一是公司组织,此为相对固定的组织架构,其目标是打造工程项目管理服务平台,汇集行业优质资源,为项目开展提供必要的人力支持、资金支持、技术支持、决策支持等;二是项目组织,此为相对变化的组织架构,具有强烈的一次性、周期性和干系人特异性,其目标是工程建设项目的安全管理目标、投资成本目标、进度目标、质量目标的实现。
工程项目管理指南目录前言第一章项目前期工作第二章项目启动第三章文件管理和控制第四章进度管理和控制第五章预算与费用控制第六章采购管理和材料控制第七章合同管理第八章风险管理第九章质量管理和控制第十章健康安全环保管理和控制第十一章施工组织与调试交验第十二章项目总结前言1.1 目的为了加强油建公司工程项目的组织实施能力,提升公司项目管理水平;降低项目运作成本,提高项目效益;培养项目管理队伍,公司编制本《工程项目管理指南》。
《工程项目管理指南》描述一个全面的项目管理生命期,以建立一个全过程的项目管理指导模板,明确项目管理流程、控制要素和控制方法,以及公司《项目管理规定》形成相互依托的项目管理系统,项目实施过程同时执行油建公司管理手册的其它相关规定,达到规范公司项目管理运作的目的。
1.2 编写原则规范性:指南参照总公司、基地集团和油建的相关规定和国家相关法律法规的要求;同时借鉴国际项目管理理论和项目管理经验。
阶段性:结合油建公司目前项目管理水平,以实用为目的,在使用一段时间以后,根据项目管理水平的逐步提高,进行阶段性修改完善,循序渐进,持续改进。
1.3 管理指南适用范围由于油建公司项目具有种类多、异地施工、海上施工等不同特点,按启动、策划、实施、控制、收尾项目生命期阶段顺序,体现项目管理原则模式,在各类项目在操作中起到指导作用。
《工程项目管理指南》适用于公司或分公司项目组对EPC工程项目进行全过程管理,也可以根据合同范围的不同,分别对设计、采办、施工等进行管理。
基于项目管理要素和控制方法的一致性,在公司《工程项目管理规定》中未包括的项目可以参考本指南进行管理控制。
本指南涉及的定义及缩略语解释见附件1《定义及缩略语》。
第一章项目前期工作工程项目生命周期分为策划、准备、实施和收尾四个阶段。
项目策划阶段包括项目的前期跟踪、沟通、客户审查、接受标书、投标组织、投标及中标情况跟踪、合同洽谈、合同签订等。
在标书编写阶段,由市场部牵头组织,抽调部分人员组成临时投标小组进行标书编写工作。
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》学习指南为帮助各级管理人员深刻领会《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的精髓和要点,学习指南按章节提炼出重点,并对重要内容采取选择题、填空题、判断题、简答题题型方式进行练习,加深对其的理解和记忆,以达到提高学习效率的目的。
注:带“★”的题是需重点掌握的内容。
第一章总则一、本章重点制定《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的目的是为加强中国中铁股份有限公司(以下简称股份公司)工程项目管理,规范项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项目管理水平和盈利能力。
办法适用于股份公司、二级公司和三级公司(统称公司)在建的国内外各类工程项目。
工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。
项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控,包括:物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
增强公司对项目的控制力,实现项目管理由前台管理向后台管控转变,提高项目运行质量;标准化、精细化突出体现在项目管理层级化等“13化”管理内容。
工程项目实施分级管理。
股份公司是工程项目管理的指导层,二级公司是工程项目管理的管控层,三级公司是工程项目管理的主责层,项目部是工程项目管理的执行层,作业层是工程项目管理的操作层。
公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
二、主要题型1、单选题★⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法(试行)》适用于股份公司、二级公司和三级公司(统称公司)在建的国内外( )项目。
( B )A.铁路工程B.各类工程C.直管工程D.公路工程★⑵.工程项目实施分级管理。
二级公司是工程项目管理的( C )。
A. 主责层B.指导层C.管控层D.操作层★⑶.工程项目实施分级管理。
工程咨询项目管理指南第1章项目管理概述 (4)1.1 项目管理基本概念 (4)1.2 工程咨询项目特点 (4)1.3 项目管理过程与知识领域 (4)第2章项目启动 (5)2.1 项目目标与范围定义 (5)2.1.1 目标阐述 (5)2.1.2 范围界定 (5)2.1.3 目标与范围的关联性 (5)2.2 项目可行性研究 (5)2.2.1 市场可行性分析 (5)2.2.2 技术可行性分析 (5)2.2.3 经济可行性分析 (6)2.2.4 环境可行性分析 (6)2.2.5 社会可行性分析 (6)2.3 项目立项与启动 (6)2.3.1 项目立项 (6)2.3.2 项目审批 (6)2.3.3 组建项目团队 (6)2.3.4 制定项目计划 (6)2.3.5 项目启动会 (6)2.3.6 项目立项与启动文件 (6)第3章项目计划 (7)3.1 项目整体计划 (7)3.1.1 项目目标 (7)3.1.2 项目范围 (7)3.1.3 假设条件 (7)3.1.4 里程碑计划 (7)3.1.5 资源分配 (7)3.1.6 风险应对 (7)3.2 项目进度计划 (7)3.2.1 工作分解结构(WBS) (7)3.2.2 网络图 (7)3.2.3 关键路径法(CPM) (7)3.2.4 进度压缩 (7)3.2.5 进度跟踪与调整 (7)3.3 费用预算与成本控制 (8)3.3.1 预算编制 (8)3.3.2 成本控制 (8)3.3.3 成本分析 (8)3.3.4 资金管理 (8)3.4.1 质量目标 (8)3.4.2 质量管理体系 (8)3.4.3 质量控制工具与方法 (8)3.4.4 质量审计 (8)3.4.5 质量验收 (8)第4章项目实施与控制 (8)4.1 项目团队组织与管理 (8)4.1.1 团队构建 (9)4.1.2 团队管理 (9)4.2 项目进度控制 (9)4.2.1 进度计划编制 (9)4.2.2 进度监控 (9)4.2.3 进度调整 (9)4.3 项目成本控制 (10)4.3.1 成本预算编制 (10)4.3.2 成本监控 (10)4.3.3 成本调整 (10)4.4 项目质量控制 (10)4.4.1 质量计划编制 (10)4.4.2 质量监控 (11)4.4.3 质量改进 (11)第5章项目沟通与协调 (11)5.1 项目沟通管理 (11)5.1.1 沟通计划编制 (11)5.1.2 信息发布 (11)5.1.3 绩效报告 (12)5.2 项目利益相关方管理 (12)5.2.1 利益相关方识别 (12)5.2.2 利益相关方分析 (12)5.2.3 利益相关方参与管理 (12)5.3 项目协调与冲突解决 (13)5.3.1 项目协调 (13)5.3.2 冲突识别 (13)5.3.3 冲突解决 (13)第6章项目风险管理 (13)6.1 风险识别与分析 (13)6.1.1 风险识别 (13)6.1.2 风险分析 (14)6.2 风险评估与应对策略 (14)6.2.1 风险评估 (14)6.2.2 风险应对策略 (14)6.3 风险监控与应对 (14)6.3.1 风险监控 (14)第7章项目采购管理 (15)7.1 采购计划与策略 (15)7.1.1 采购计划编制 (15)7.1.2 采购策略制定 (15)7.2 招标与投标管理 (15)7.2.1 招标准备 (15)7.2.2 投标管理 (15)7.2.3 评标与定标 (15)7.3 供应商选择与合同管理 (16)7.3.1 供应商选择 (16)7.3.2 合同管理 (16)7.3.3 供应商评价与激励机制 (16)第8章项目收尾与评价 (16)8.1 项目验收与交付 (16)8.1.1 验收准备 (16)8.1.2 验收程序 (16)8.1.3 验收内容 (16)8.1.4 交付与移交 (17)8.2 项目总结与评价 (17)8.2.1 项目总结 (17)8.2.2 项目评价 (17)8.3 项目绩效评价与改进 (17)8.3.1 绩效评价原则 (17)8.3.2 绩效评价指标体系 (17)8.3.3 绩效评价方法 (18)8.3.4 改进措施 (18)8.3.5 持续改进 (18)第9章项目管理工具与方法 (18)9.1 项目管理软件应用 (18)9.1.1 项目计划软件 (18)9.1.2 项目协作软件 (18)9.1.3 项目文档管理软件 (18)9.1.4 项目风险管理软件 (19)9.2 项目管理方法与技巧 (19)9.2.1挣值管理(EVM) (19)9.2.2 沟通管理 (19)9.2.3 质量管理 (19)9.2.4 采购管理 (19)9.3 项目管理最佳实践 (19)9.3.1 项目启动 (19)9.3.2 项目执行 (19)9.3.3 项目监控与控制 (20)9.3.4 项目收尾 (20)第10章项目管理发展趋势与展望 (20)10.1 工程咨询项目管理发展趋势 (20)10.2 项目管理创新与变革 (20)10.3 项目管理未来展望与挑战 (20)第1章项目管理概述1.1 项目管理基本概念项目管理是指在一定的条件下,为实现项目目标,对项目的启动、规划、执行、监控和收尾过程进行科学管理的一系列活动。
工程项目责任目标管理制度第一章总则第一条为了规范工程项目责任目标管理,提高工程项目的执行效率和质量,促进工程项目的顺利完成,制定本制度。
第二条工程项目责任目标是指工程项目实施过程中各相关部门和个人所应承担的任务和义务,是确保工程项目圆满完成的基础和保障。
第三条工程项目责任目标管理制度适用于本单位所有工程项目的承办、管理和监督工作。
第四条工程项目责任目标应综合考虑工程项目的实际情况、各相关部门和个人的能力和特长,合理确定,确保可完成。
第五条工程项目责任目标的确定应公开、公平、公正,相关部门和个人要积极承担责任,共同完成工程项目。
第六条工程项目责任目标的履行情况应及时、全面地记录和汇总,形成责任考核和奖惩的依据。
第七条工程项目责任目标的修改和调整应经过审批,做好相关备案工作。
第八条工程项目责任目标管理应严格按照本制度执行,确保责任目标的实施到位。
第二章责任目标的确定第九条工程项目责任目标的确定应基于工程项目的总体计划和目标,细化到各个阶段和环节,明确各相关部门和个人的任务和义务。
第十条工程项目责任目标的确定应综合考虑工程项目的规模、性质、技术复杂程度等因素,合理设定目标难易程度。
第十一条工程项目责任目标的确定应与相关部门和个人的实际能力相匹配,避免目标过高或过低,影响工程项目的顺利进行。
第十二条工程项目责任目标应具体、量化,明确责任人、责任部门和完成时间,做到有计划、有依据,易于监督和检查。
第十三条工程项目责任目标的确定应形成责任目标书,经相关负责人签字确认,作为执行依据。
第三章责任目标的履行第十四条责任目标的履行应按照计划、有序进行,各相关部门和个人要充分发挥自身优势,积极配合完成。
第十五条责任目标的履行要严格按照要求进行,确保质量、安全和进度,做到不拖延、不推诿,积极主动。
第十六条责任目标的履行要及时汇报进展情况,存在问题要及时解决,确保工程项目的圆满完成。
第十七条责任目标的履行情况应及时进行检查和考核,发现问题要及时整改,确保目标的顺利达成。
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》学习指南为帮助各级管理人员深刻领会《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的精髓和要点,学习指南按章节提炼出重点,并对重要内容采取选择题、填空题、判断题、简答题题型方式进行练习,加深对其的理解和记忆,以达到提高学习效率的目的。
注:带“★”的题是需重点掌握的内容。
第一章总则一、本章重点制定《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的目的是为加强中国中铁股份有限公司(以下简称股份公司)工程项目管理,规范项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项目管理水平和盈利能力。
办法适用于股份公司、二级公司和三级公司(统称公司)在建的国内外各类工程项目。
工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。
项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控,包括:物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
增强公司对项目的控制力,实现项目管理由前台管理向后台管控转变,提高项目运行质量;标准化、精细化突出体现在项目管理层级化等“13化”管理内容。
工程项目实施分级管理。
股份公司是工程项目管理的指导层,二级公司是工程项目管理的管控层,三级公司是工程项目管理的主责层,项目部是工程项目管理的执行层,作业层是工程项目管理的操作层。
公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
二、主要题型1、单选题★⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法(试行)》适用于股份公司、二级公司和三级公司(统称公司)在建的国内外( )项目。
( B )A.铁路工程B.各类工程C.直管工程D.公路工程★⑵.工程项目实施分级管理。
二级公司是工程项目管理的( C )。
A. 主责层B.指导层C.管控层D.操作层★⑶.工程项目实施分级管理。
工程项目责任矩阵法管理指南中国中铁股份有限公司2015 年8 月北京目录一、工作清单. (2)(一)工作清单的定义 (2)(二)工作清单的设计框架 (2)(三)工作清单的建立 (2)二、责任矩阵. (3)(一)责任矩阵的定义 (3)(二)机关管理责任矩阵的内容 (3)(三)机关管理责任矩阵的作用 (5)(四)责任矩阵的建立 (5)三、岗位责任书. (6)(一)岗位责任书的构成和编制 (6)(二)岗位考核 (8)四、术语解释及其他. (9)五、MRT项目管理经验试点工作专题会议纪要 (10)编制说明MRT 项目管理经验试点工作已经推行了一年时间,在这期间,试点单位中铁四局、五局、大桥局、上海局高度重视,把国外项目管理经验与国内项目管理实际相结合,勇于实践,大胆创新,积累了宝贵的经验。
为了便于下一步试点工作的稳步推进,结合MR顾目管理经验试点工作座谈会要求,对前期试点经验进行了提炼总结,升级为工程项目责任矩阵法,供各单位在今后试点过程中参考。
考虑到国内项目管理工作的实际情况,将大项产品清单改造为工作清单,工作清单的建立要以满足工作的实际需要为度,不再按照技术产品、组织产品、管理产品、社会产品分类建立。
责任矩阵作为试点工作的核心,做好这项工作就必须有工作清单,工作清单和责任矩阵分为管理类和作业类两大类,责任矩阵和工作清单的建立要以满足工作的实际需要为宜,协调好两者之间的关系。
中铁四局、五局、大桥局、上海局仍处于扩大试点过程中,其他各工程局也将启动试点工作。
管理指南中的有关内容仍需要各工程局在下步试点过程中结合自身实际继续探索,希望大家不断拓展思路,不断总结提高。
对于各级机关部门和非施工企业,责任矩阵法也可借鉴应用。
由于编写时间仓促,对项目管理的认识和经验有限,如有错漏之处,敬请多提宝贵意见。
一、工作清单(一)工作清单的定义工作清单是为完成公司、项目、实体工程的管理和作业任务,相关部门和员工需要完成的所有工作任务的集合。
(二)工作清单的设计框架按照项目管理的实际情况,结合工程项目精细化管理相关办法的要求,拟定项目部机关管理工作清单设计框架、项目部专业管理工作清单设计框架、项目部作业类工作清单设计框架等三类工作清单的设计框架。
附件1 项目部机关管理工作清单设计框架(模板)附件2 项目部专业管理工作清单设计框架(模板)附件3 项目部作业类工作清单设计框架(模板)(三)工作清单的建立工作清单是项目管理的基础性文件,通过分解项目部的各项工作任务,使项目管理全过程目标明确、条理清晰,确保工作任务不重不漏,重点突出,为明确职责分工奠定基础。
1.工作清单建立的原则一是动态调整的原则。
要定期对工作清单的实现进行评价,并依据项目客观环境、合同要求的变化进行相应调整。
二是广度、深度适中的原则。
要把握好工作清单的“细度” ,所有的工作任务均要全面涉及,却也不能事无巨细。
“过粗”容易使工作任务遗漏,“过细”将会制约工作效率。
2.工作清单的类别从工作内容来看,项目部层面,工作任务主要是指项目部基础管理工作和建筑产品交付过程中需完成的各类作业任务。
因此,工作清单的类别主要包括:项目部机关管理工作清单、项目部专业管理工作清单、项目部作业类工作清单。
附件4 项目部机关管理工作清单(模板)附件5 项目部专业管理工作清单(模板)附件6 项目部作业类工作清单(模板)附件7 项目部部门工作清单(模板)附件8 项目部员工岗位工作清单(模板) 3. 机关管理工作清单建立的过程工作清单的建立是一个反复修订,不断完善的过程,需要经过由“由上至下—由下至上—再由上至下”三个阶段。
即由公司或项目部决策层对工作任务依据工作分解结构技术进行大项分类,由职能部门根据专业分工对工作过程进行分解,公司或项目决策层专题讨论、审核把关,提出修改意见,职能部门及员工根据意见最终修订完善,形成一段时间内相对固定的工作清单。
二、责任矩阵(一)责任矩阵的定义责任矩阵是以表格形式将工作任务分配、落实到工作任务执行的相关职能部门和岗位,并明确表示出其角色、职责和工作关系。
(二)机关管理责任矩阵的内容责任矩阵是以工作清单为纵列,以执行工作任务的职能部门和岗位为横排,通过工作任务与职能部门、岗位正交,形成责任矩阵。
责任矩阵建立了工作任务与职能部门和岗位的对应关系,明确表述每一项工作任务由谁负责,每个职能部门和岗位在整个管理中所担任的角色。
责任矩阵为执行者标识出每一个职能部门和岗位在执行过程中所承担的责任。
对责任矩阵横向检查,可以确保任何一项工作有部门或人员负责;纵向检查,可以明确每个职能部门和岗位所负责的全部工作事项。
运用工作分解结构技术,建立工作清单,工作清单的深度要繁简适中,满足管理需要为度。
让执行者充分认识工作责任,并且建立履行工作责任意愿,培养履行责任的能力。
确保执行者完成工作,按照规定交付工作成果。
建立必要的责任追索记录,实现工作绩效可以考核。
1.工作定岗:通过责任矩阵保证每项工作的管理、执行分配到相应的职能部门和岗位;确保所有的工作所要求的职能部门和岗位齐全,做到有人主责、有人辅责、有人审核等等。
2.职能部门和岗位定岗:通过责任矩阵,将工作任务全部授予职能部门和岗位,使工作内容的无缝衔接到工作责任的无缝衔接,从而达到工作内容与职能部门和岗位的无缝衔接,实现职能部门和岗位对工作目标、责任范围、交付成果、执行过程达成共识。
3.岗位责任。
员工充分认识工作责任,并且建立履行工作责任的意愿,培养员工履行责任的能力。
项目部、部门、员工认识岗位职责的尺度包括:明确组织目标、机构目标、机构工作范围、个人工作范围;上/ 下游工作、上/ 下级工作;横向工作及衔接、过程要求、交付要求、时间要求,并且始终关注组织目标实现。
(三)机关管理责任矩阵的作用1. 列出需要完成的工作任务,将工作任务具体分配、落实到相关的职能部门和岗位,使工作任务分工一目了然。
2. 列出了参与工作任务的职能部门和岗位名称,清楚地显示出执行工作任务的职能部门和岗位的角色、职责和相互关系,避免责任不清而出现推诿、扯皮现象。
3.有利于公司、项目部管理层从宏观上看清工作任务的分配是否平衡、适当,以便进行必要的调整和优化。
(四)责任矩阵的建立责任矩阵是工作清单应用的延伸, 通过对工作任务进行分解, 确保每一项工作都能落实到职能部门和岗位,做到职责清晰。
1.责任矩阵的建立原则一是将工作任务分解到具体的职能部门和岗位,确保工作无遗漏。
二是明确管理层级,确保职责分工界定清晰。
三是要根据工作实际进行动态调整,避免因机构或人员变动导致工作遗漏或责任不清。
2.责任矩阵的类别责任矩阵既要与工作清单结合应用,又要协调好责任矩阵和工作清单这个“姊妹对”的关系。
项目部层面,责任矩阵主要是对项目部机关管理工作清单、项目部专业管理工作清单、项目部作业类工作清单进行职责划分。
因此,责任矩阵的类别主要包括:项目部机关管理责任矩阵、项目部专业管理责任矩阵、项目部作业类责任矩阵。
附件9 项目部机关管理责任矩阵(模板)附件10 项目部专业管理责任矩阵(模板)附件11 项目部作业类责任矩阵(模板)附件12 项目部部门责任矩阵(模板)附件13 项目部员工岗位责任矩阵(模板)3. 责任矩阵的职责划分责任矩阵中职能部门和岗位的管理职责一般分为协助、控制批准、提供数据、执行、处理、主持、参与、保存、检查/ 审计、建议/ 启发、审阅/评论、起草等12 种,常用的有3—6 种,为使管理职责更加清晰明了,便于员工学习掌握,现举例将管理职责按照三种情况进行编制,即主责、辅责和审核,分别用符号“★”“☆”和“•”表示。
为进一步体现公司机关与项目部之间的工作关联,在项目部机关管理责任矩阵、项目部专业管理责任矩阵和项目部作业类责任矩阵的横向中还可加入公司机关部门,以实现管理工作的有效对接。
三、岗位责任书岗位责任书可分为部门岗位责任书和员工岗位责任书,岗位责任书的应用能使考核目标量化、标准化,使部门、员工充分认识工作责任,建立履职意愿,培养履职能力。
(一)岗位责任书的构成和编制岗位责任书的格式由项目部相关部门负责制定,项目经理负责批准执行。
岗位责任书格式力求简练,须注明部门或者员工岗位名称、部门负责人或者员工岗位责任人;责任书的内容主要包括:1.部门/ 员工岗位目标:(1)职能管理目标;(2)职业水准目标;(3)提供服务目标。
2.部门/ 员工责任简述:依据工作清单和责任矩阵,以及履行该责任的工作流程、约束条件、资源要求、基于对岗位责任的充分认识,提炼出该岗位责任,编写责任简述。
3.三条红线:部门或员工在履行职责过程中,绝对不可以违犯的三个错误。
4.八项注意:部门或员工在履行职责过程中,绝对不可以失误的八个注意事项。
其中“三条红线” 、“八项注意”根据岗位各有不同。
以财务部为例,内容如下:三条红线1. 不得利用职务之便侵占、私自挪用公司资金;2. 不得私设小金库,不得参与管理账外资金;3.审批手续不全,不得付款。
八项注意1.在同一经济核算单元会计、出纳不能由同一人担任;2.财务部必须保守公司的商业秘密和财务秘密,不得向无关人员、机构泄露本公司的商业和财务秘密;3. 财务部要做好对内、对外关系的维护工作,与内、外机构或人员保持良好的沟通;4.财务部部门内员工要相互团结、相互包容,取长补短,共同提高业务技能和工作水平;5.财务部要按照规定及时向有关领导、部门提供准确的财务信息,以供决策使用;6.财务部财务人员要坚持对工作日清日毕,做到“言必行、行必果”,提高工作效率;7.财务部财务人员要做到实事求是,对财务制度的执行要做到公开、公平、公正,对内、对外提供财务信息要口径一致,避免造成信息混乱;8.财务部财务人员不做不利于公司团结之事,不做损害公司利益之事。
附件14 部门/ 员工岗位责任书(模板)(二)岗位考核部门领导须按月对部门所属的员工对照岗位责任书进行岗位责任考核,项目经理对部门、部门负责人进行岗位责任制考核。
考核内容分别是:1.将员工对岗位责任的认识纳入考核范围。
主要目的是考核员工是否充分认识到:(1)项目/部门目标;(2)项目/ 部门/岗位环境及变迁;(3)部门/岗位工作及责任范围;(4)工作流程/ 输入/ 约束条件;(5)交付产品/ 产品交付的要求等。
2.考核员工履岗技能是否满足岗位工作要求。
主要包括:(1)基本职业素养;(2)岗位专业技能;(3)操作/ 执行能力;(4)团队协作/ 沟通能力;(5)工作计划/ 统筹能力等。
3.考核员工职业观念/ 工作态度是否与公司倡导的文化理念相匹配。
主要包括:(1)观念/ 项目目标冲突是否存在;(2)私利与项目目标是否冲突;(3)项目意识是否明确;(4)组织观念是否正确;(5)是否遵守组织纪律;(6)工作态度是否端正;(7)工作是否认真负责;(8)工作是否勤勉等。