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重组企业文化融合近年来，企业文化融合成为了许多企业面临的一个重要课题。
当不同地区、不同企业之间发生重组或合并时，如何有效地融合企业文化，是企业重组成功与否的重要因素之一、本文将探讨企业文化融合的重要性以及实施方法。
首先，企业文化融合对于重组企业来说非常重要。
企业文化是一种共同的价值观和行为模式，它影响着员工的工作态度、行为习惯和创新意识。
在重组过程中，如果不融合企业文化，将导致员工的紧张和不适应，从而影响工作效率和团队合作。
另外，企业文化对于建立统一的企业形象和塑造企业品牌也非常重要。
如果重组后的企业没有一个明确的企业文化定位，将影响员工和外部客户对企业的认同感和信任度。
其次，实施企业文化融合需要一系列的方法和措施。
首先，要对两个企业的企业文化进行深入研究和比较，找出各自的共同点和差异点。
共同点是企业文化融合的基础和纽带，差异点则需要通过交流和沟通来解决。
其次，要建立一个交流和合作的平台，让员工能够自由地表达和交流自己的意见和建议。
重组企业中的员工来自不同的文化背景和工作习惯，他们需要时间和机会去适应新的企业文化。
因此，重组企业应该鼓励员工之间的交流和互动，搭建一个合作的氛围。
此外，要注重企业文化融合的过程和方法。
企业文化的融合不是一蹴而就的过程，需要持续的努力和改进。
在融合的过程中，企业应该注重员工的参与和反馈，让员工感受到自己的价值和作用。
同时，企业也可以通过举办文化活动、培训课程等方式来加强员工之间的互动和理解。
此外，企业应该建立一套明确的文化价值观和行为准则，让员工能够根据企业的文化来规范自己的行为和决策。
最后，企业文化融合的成功还需要高层领导的重视和支持。
领导层在重组过程中要发挥积极的引领作用，推动企业文化的融合。
他们可以通过组织培训、指导员工和激励机制等方式来促进员工对企业文化的认同和践行。
同时，领导层也需要自身具备良好的企业文化素养，以身作则，成为员工的榜样和引导者。
综上所述，企业文化融合对于重组企业来说至关重要。
企业重组中的文化融合企业重组中的文化融合众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。
可以说，企业文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。
与此相反，也有一些企业重组并不成功，特别是海外并购屡遭重挫，并购企业之间的文化差异不相容性与冲突便是其重要根由和首要因素。
尤为突出的案例是2009年河北建龙集团与吉林通化钢铁集团的并购重组。
是年7月24日，通化钢铁集团的近3000名职工集会抗议建龙集团入主，竟将后者委派、刚到任的总经理陈国君围殴致死，集团子公司通化钢铁停产11小时。
当晚，吉林省政府紧急宣布，建龙将永不参与通钢的重组，事态方趋于平复。
这起震惊全国的公共事件的背后就是企业文化冲突激化引发的。
据有关人士分析，建龙集团无视通钢职工的合法权益，新任总经理宣布“让工人全体下岗”的极端做法，成为企业内对抗冲突爆发的导火索，其教训实为深刻、惨痛。
据科尔尼爱理顾问公司对世界115个交易额超过10亿美元的并购案例调查结果显示：大企业并购案中的65%是失败的，折射出不同企业文化的碰撞和不相匹配性。
可见，企业重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。
企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。
企业重组中的文化融合分析深思企业重组中文化融合的成败得失，表现形式各有不同，但究其原因，却有着共性特征。
(一)客观因素：企业文化融合的易被忽略性和更替的迟缓性。
首先，由于企业的价值形式根植于企业深层，使得文化过程衍化成为一种习惯行为，往往令人感觉不到它的存在，其作用是无形的，潜移默化的，但一旦引致激化，则也不易于把控。
其次，重组并购中的企业文化融合与并购行为相比，前者属于“慢变量”，而后者为“快变量”。
重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融化，其滞留效应决定了企业文化融合的'长期性特征，加大了并购中的整合难度。
简述重组企业的文化融合引言随着企业的发展，重组和合并成为了一种常见的商业活动。
在这样的过程中，企业往往面临一个重要的问题：如何融合两个或多个企业的文化。
文化的融合对于重组企业的成功非常重要，因为它影响着员工的行为、价值观和工作方式。
本文将简述重组企业的文化融合问题，并提供一些方法来实现成功的文化融合。
1. 理解企业文化在谈论文化融合之前，我们首先需要理解什么是企业文化。
企业文化是指在一个组织中共同存在的信仰、价值观、行为规范和工作方式。
它反映了一个企业的核心价值和长期形成的行为习惯。
2. 重组企业的文化差异在进行重组时，经常会面临不同企业之间的文化差异。
这些差异可能来自于不同的行业、国家和公司历史等方面。
文化差异可能表现在不同的沟通方式、决策方式和工作氛围上。
如果这些文化差异不能得到妥善处理，将会给重组企业带来很多困难。
3. 实现文化融合的方法为了实现文化融合，重组企业可以采取以下方法：a. 制定明确的价值观和行为准则制定明确的共同价值观和行为准则是促进文化融合的第一步。
通过在整个组织中强调这些共同价值观，可以帮助员工更好地理解并接受新的文化。
b. 建立跨团队合作和沟通渠道在文化融合的过程中，建立跨团队的合作和沟通渠道非常重要。
可以通过定期组织团队会议、工作坊和培训来促进员工之间的交流和协作。
c. 培训和引导员工重组企业应该为员工提供相应的培训和引导，帮助他们更好地适应新的文化。
这可以包括文化敏感性培训、沟通技巧培训和跨文化管理培训等。
d. 赋权和激励员工赋权和激励员工可以帮助他们更好地融入新的文化。
通过为员工提供发展机会和奖励制度，可以激发其积极性和参与度，从而更好地融合到新的文化中。
e. 建立文化融合的指导小组在重组企业中设立一个文化融合的指导小组，可以帮助企业更好地管理和推动文化融合的进程。
这个小组可以包括来自不同文化背景的代表，负责制定和执行相关的文化融合计划。
4. 成功的文化融合案例以下是一些成功实现文化融合的案例：•谷歌和Android的合并：谷歌在收购Android时成功实现了两个企业文化的融合。
重组企业大集团的文化融合作者：尤西蒂来源：《现代企业》2017年第11期百年基业，文化为本。
企业重组，不仅仅是资产、人员、业务的整合，更重要的是文化的整合。
文化整合，不仅对大集团改革发展事关重大，而且对旗下各个产业健康、快速、协调发展和整体竞争力的提高有着重要影响。
一个企业构建什么样的企业文化，与这个企业的历史渊源、发展阶段、产业特点、战略选择、管控模式、领导风格、发展蓝图等有着密切的联系。
所以正确认识重组企业间文化差异、有效实施重组企业文化融合、优化配置重组企业文化资源，对于促进企业有效重组、尤其是促进混合所有制经济发展具有重要实践意义。
一、重组企业的文化融合需要遵循的原则1.求木之长者，必固其根本。
重组大集团只有依据行业特点和企业实际对成员企业多元文化进行深度思考、系统梳理、精细提炼，制定合理的文化战略思路，才能形成和谐统一的文化主张和文化体系运作机制，从而实现重组企业文化的有机融合。
2.要做好“道”与“术”的分工。
大集团的文化建设要着眼于“道”，在企业的精神理念、价值观上多下功夫。
成员企业的文化建设要着眼于“术”，以期作为“道”赖以运行、落地的工具和方法。
没有“道”的指引，“术”将失去方向，或犯了“南辕北辙”的错误；如果没有“术”的支撑，“道”将成为虚无缥缈的文字堆砌。
3.要注重“收”和“放”的辩证。
找准多元文化整合的切入点和着力点，大集团文化着眼于企业发展战略，对集团企业文化体系进行系统规划，精心构建集团核心价值理念体系和统一的企业行为、视觉识别系统；在坚持集团母文化的基础上，包容兼蓄，承认、包容、尊重差异，逐步实现重组企业的理念融合、制度融合、管理融合、行为融合、形象融合，并步入形态相近、文化相融的最佳境界。
4.要尊重不同成员企业的文化心理。
在正视并购重组企业间文化差异的基础上，消除职工的文化心理歧视现象，进一步增强职工对重组企业文化的认同感和归属感，从根本上扫除企业文化融合的各种心理障碍，为企业文化融合创造条件。
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，因为在企业重组整合过程中，合并的不仅是企业的业务和资产，更是企业的文化。
这里所说的企业文化指的是企业的价值观、生产方式、组织形式、员工行为习惯以及管理方式等方面，它是企业重组整合中最为关键的因素之一。
一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂，是行动指南和组织理念的集合体，它具有以下重要性：1.引领企业方向。
企业文化是企业的核心与灵魂，它会引导企业的各项经营行为，包括决策制定、资源配置、产品研发、营销推广等方面，为企业发展提供方向。
2.提高企业凝聚力。
企业文化可以帮助企业形成独特的内部价值理念和品牌形象，吸引和留住优秀的人才，增加员工与企业的归属感，提高企业的凝聚力。
3.促进企业竞争力。
企业文化在企业组织形式、管理方式和经营理念等方面与其他企业形成差异化，从而使企业在市场竞争中占据优势，提高企业的竞争力。
4.优化企业管理。
企业文化也是管理方式的一种重要体现，它可以建立起一套有效的管理机制，从而优化企业的管理，提高企业的效率和效益。
二、企业重组整合中的文化融合企业重组整合是指通过合并、收购、注资等方式，将多个企业整合成一个大的企业体系的过程。
在企业重组整合过程中，原企业的文化与新企业的文化的融合是关键之一。
要实现文化融合，需要从以下几个方面入手：1.认识文化差异。
在文化融合过程中，不同企业之间的文化差异需认真对待。
在进行整合时，要充分了解各个企业的文化，包括价值观、组织形式、管理模式、人才激励等方面，从而找到文化融合的难点和重心。
2.建立共同的文化价值观。
企业重组整合后，新的企业需要建立一个共同的文化价值观，让所有员工都认同并遵守。
这种共同的价值观可以在新企业的策略规划、公司宣传、组织文化和员工培训等方面得到体现，从而营造一个协同合作的氛围。
3.融合管理模式。
企业重组整合后，各个企业的管理模式需要进行融合。
这涉及到管理层、员工的职责分工、沟通协调、信息共享等方面的调整。
浅析企业联合重组中的企业文化融合1. 引言企业联合重组是企业界常用的战略手段之一。
在联合重组过程中，企业文化融合是一个关键的环节，对于联合重组的成功与否起着决定性的作用。
本文将从企业联合重组的意义和挑战入手，分析企业文化融合的重要性和实施策略，并探讨在文化融合过程中可能出现的问题和解决方法。
2. 企业联合重组的意义和挑战企业联合重组是指两个或多个企业为了实现共同的目标而进行的合并、收购或联合经营的行为。
通过联合重组，企业可以实现规模优势、资源整合和市场拓展等目标。
然而，在联合重组过程中，企业文化的差异常常成为阻碍联合成功的主要障碍之一。
企业文化是企业内部员工所共同拥有和认可的价值观念、行为习惯和工作方式等。
不同企业之间的文化差异可能体现在组织结构、沟通方式、决策流程等方面。
当两个企业进行联合重组时，这些文化差异就需要被合理地融合，以实现联合重组的顺利进行。
3. 企业文化融合的重要性和实施策略企业文化融合是企业联合重组中的关键环节。
只有通过有效的文化融合，企业才能够树立起共同的价值观念，并建立起统一的企业文化。
下面是几种常见的企业文化融合策略：3.1 制定明确的文化融合目标在联合重组前，企业应制定明确的文化融合目标，明确融合后的企业文化应具备的特点和优势。
通过明确的目标，可以引导并推动企业各部门和员工在文化融合过程中的行为和决策，加快文化融合的进程。
3.2 建立跨部门的文化融合小组为了确保文化融合工作能够顺利进行，企业可以成立专门的文化融合小组。
这个小组由来自各部门的代表组成，通过定期的会议和研讨，协调解决文化融合中的问题和挑战，并制定具体的实施策略。
3.3 倡导开放和包容的企业文化在文化融合过程中，企业应倡导开放和包容的企业文化，鼓励员工相互交流和学习。
通过开展培训、组织文化活动等方式，可以促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。
3.4 建立共同的沟通平台文化融合过程中的沟通是至关重要的。
为了确保沟通的高效和畅通，企业可以建立共同的沟通平台，例如内部社交平台、在线会议等。
重组中企业文化融合企业文化是一个公司的灵魂和精神，是企业内部沟通、协作和共享价值观的重要基础。
企业重组后，不同的企业文化会面临融合的问题。
如何有效地重组中企业文化，成为了企业领导者必须面对的挑战。
首先，企业领导者应该认识到企业文化融合的重要性。
企业文化的融合不仅仅是为了解决员工的合作问题，更是为了实现企业整体战略目标的需要。
企业领导者要意识到，只有合并企业文化的共同点，才能形成统一的企业形象和品牌，提升竞争力。
因此，他们应该积极主动地参与和推动企业文化的融合过程。
其次，企业领导者需要制定并实施一套科学的企业文化融合计划。
企业文化融合不是一蹴而就的，需要一个长期而有序的过程。
企业领导者应该制定一套明确的目标和步骤，确保文化融合的顺利进行。
他们可以通过组织内部的会议、培训和交流活动来促进员工之间的了解和合作。
此外，他们还可以通过制定一套公正合理的激励机制，来鼓励员工积极融入新的企业文化。
再次，企业领导者需要做到“沟通、理解、包容、引导”。
在企业文化融合过程中，员工可能会面临身份认同、价值观差异等问题。
企业领导者应该及时地开展有效的沟通工作，让员工理解企业文化融合的意义和必要性。
同时，他们还应该尊重不同文化的存在和差异，包容并引导员工去接纳和融入新的企业文化。
只有在沟通、理解、包容、引导的基础上，企业文化融合才能够最终得到成功。
最后，企业领导者应该注重企业文化的共创与共享。
企业文化不仅仅是由领导者来塑造和传承的，更应该成为全体员工共同创造和享受的资源。
企业领导者应该鼓励员工积极参与企业文化的建设和传播，让员工感受到企业文化对于个人和团队的价值和意义。
只有当企业文化成为全体员工的共同认同和归属感时，企业文化融合才能够取得长远的成功。
综上所述，重组中企业文化融合是一个复杂而关键的过程。
企业领导者需要意识到文化融合的重要性，制定并实施科学的融合计划，积极沟通、理解、包容和引导员工参与文化融合，注重企业文化的共创与共享。
简述重组企业的文化融合(一)
论文关键词：重组企业企业文化融合
论文摘要：国有大型企业的联合与重组，是当前国有企业改革的重点和焦点。
在强强联合的过程中，企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。
通过对企业文化本质的阐述，在对其特点分析的基础上，认为重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进。
当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。
然而，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素1]。
随着更高层次、更高水平重组工作的继续推进，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存在着“能否放弃自我，融人你我”的问题。
企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。
企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的内在因素2]。
本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些认识和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推进。
一、企业文化的本质和特点
何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有许多不同的见解。
笔者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。
企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。
既是理论，那么，按照马克思主义哲学观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中不断得以提升和完善的一种学科门类。
企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。
企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的内容可以套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。
否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。
企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。
系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。
从文化建设的三个层次来看，每个层次取得的成果有高有低，发展不够平衡，如果顾此失彼，难免偏颇；只有协同，才能发展。
同时，企业文化还具有过程性的特点，即先有条文或实物，再经引导和推进，最终形成习惯。
基于这些特点，企业文化建设要力戒以下四种倾向：(1)企业文化的孤立化。
企业文化的中间层是制度文化建设，如果脱离完善的制度，片面地就文化谈文化，企业文化则成了“无源之水，无本之木”。
(2)企业文化的形式化。
有的企业四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”、“一流”等，这本无可非议，但关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念，能不能在全体员工中产生共鸣。
(3)企业文化的文体化。
有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球，并规定活动的次数，将这些作为企业文化建设的硬性指标来完成。
客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情、凝聚整体人心，但仅有此还不是真正的企业文化。
(4)企业文化的急功近利化。
企业文化的上述特点决定了它是长期和艰巨的工程，而不是一个—蹴而就的动作时点，任何一个环节的失误，都不能建立完整的、系统的企业文化。
二、正确对待重组企业的文化差异
正如人的个性一样，不同的企业文化相异，同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。
企业文化没有绝对的优劣之分，但这绝不意味着两个企业重组后，就会自然形成一个文化优秀的企业。
所以，企业重组后，随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决，原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。
正确对待重组企业的文化差异，笔者认为要从以下几个方面做起：(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。
重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同，既然走到一起了，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。
(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。
随着重组的深入，企业会有更多的问题浮出水面，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响。
其中有些问题可以通过制度来解决，如果能进一步强化认识，企业的管理水平就会得到大幅提升。
(3)不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。
随着企业的发展、环境的变化，职工的价值观也在不断变化。
在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。
(4)与时俱进、全同灭异是建立新型重组企业文化的最高境界。
要充分信任并教育引导职工，倡导“命运共同体”，让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来，进而达到新的平衡，最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现。
三、重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进
所谓融合，就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。
这并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。
重组中的文化融合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。
要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。
(一)统一的品牌认知是企业文化融合的前提
企业与消费者之间的对接桥梁是品牌，支撑这一对接的是晶牌背后不断强化的技术精度和文化向度。
如果说文化是企业的意识，那么品牌就是企业的物质。
根据物质决定意识的原理，企业文化不能仅仅停留在理念上，它的融合需要载体，作为工业企业，最好的载体就是品牌。
企业重组难免涉及晶牌整合。
在市场同质化严重、竞争激烈的情况下，品牌要想生存并发展，就必须妥善处理好企业战略性品牌与一般品牌之间的关系，避免品牌间的自相竞争而导致企业资源分散。
应当看到，随着市场竞争激烈程度的日益加剧，重组企业的品牌梳理在所难免。
对此要端正一个认识，即重组后企业的品牌是不带地域性的(也即品牌所有权问题)。
对原企业或者原品牌的眷恋是可以理解的，而一旦将这种感情带到工作中，就往往会产生极端化或者非理性化的结果。
如果我们死抱着老品牌不放，人为地延长产品寿命周期，不仅会模糊消费者认知、压抑创新动力，而且会导致品牌价值各个链条之间由于受力不均而出现断裂现象，给竞争对手以可乘之机。
也应当看到，品牌整合是一项系统工程，需要各个环节的统一协调、共同参与。
如果不能准确把握局部与整体、眼前与长远的利益关系，就不能做出品牌发展的正确抉择。
只有坚持“先立后破”、“破立结合”，进一步提高晶牌资源的使用效率，切实有效地防止企业各品牌资源在市场竞争中相互伤耗，才能带来品牌的强大与发展3]。
而品牌定位的准确以及由此带来的品牌强大，也为凝聚职工提供了巨大的现实支持。
