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简述重组企业的文化融合引言随着企业的发展，重组和合并成为了一种常见的商业活动。
在这样的过程中，企业往往面临一个重要的问题：如何融合两个或多个企业的文化。
文化的融合对于重组企业的成功非常重要，因为它影响着员工的行为、价值观和工作方式。
本文将简述重组企业的文化融合问题，并提供一些方法来实现成功的文化融合。
1. 理解企业文化在谈论文化融合之前，我们首先需要理解什么是企业文化。
企业文化是指在一个组织中共同存在的信仰、价值观、行为规范和工作方式。
它反映了一个企业的核心价值和长期形成的行为习惯。
2. 重组企业的文化差异在进行重组时，经常会面临不同企业之间的文化差异。
这些差异可能来自于不同的行业、国家和公司历史等方面。
文化差异可能表现在不同的沟通方式、决策方式和工作氛围上。
如果这些文化差异不能得到妥善处理，将会给重组企业带来很多困难。
3. 实现文化融合的方法为了实现文化融合，重组企业可以采取以下方法：a. 制定明确的价值观和行为准则制定明确的共同价值观和行为准则是促进文化融合的第一步。
通过在整个组织中强调这些共同价值观，可以帮助员工更好地理解并接受新的文化。
b. 建立跨团队合作和沟通渠道在文化融合的过程中，建立跨团队的合作和沟通渠道非常重要。
可以通过定期组织团队会议、工作坊和培训来促进员工之间的交流和协作。
c. 培训和引导员工重组企业应该为员工提供相应的培训和引导，帮助他们更好地适应新的文化。
这可以包括文化敏感性培训、沟通技巧培训和跨文化管理培训等。
d. 赋权和激励员工赋权和激励员工可以帮助他们更好地融入新的文化。
通过为员工提供发展机会和奖励制度，可以激发其积极性和参与度，从而更好地融合到新的文化中。
e. 建立文化融合的指导小组在重组企业中设立一个文化融合的指导小组，可以帮助企业更好地管理和推动文化融合的进程。
这个小组可以包括来自不同文化背景的代表，负责制定和执行相关的文化融合计划。
4. 成功的文化融合案例以下是一些成功实现文化融合的案例：•谷歌和Android的合并：谷歌在收购Android时成功实现了两个企业文化的融合。
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，因为在企业重组整合过程中，合并的不仅是企业的业务和资产，更是企业的文化。
这里所说的企业文化指的是企业的价值观、生产方式、组织形式、员工行为习惯以及管理方式等方面，它是企业重组整合中最为关键的因素之一。
一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂，是行动指南和组织理念的集合体，它具有以下重要性：1.引领企业方向。
企业文化是企业的核心与灵魂，它会引导企业的各项经营行为，包括决策制定、资源配置、产品研发、营销推广等方面，为企业发展提供方向。
2.提高企业凝聚力。
企业文化可以帮助企业形成独特的内部价值理念和品牌形象，吸引和留住优秀的人才，增加员工与企业的归属感，提高企业的凝聚力。
3.促进企业竞争力。
企业文化在企业组织形式、管理方式和经营理念等方面与其他企业形成差异化，从而使企业在市场竞争中占据优势，提高企业的竞争力。
4.优化企业管理。
企业文化也是管理方式的一种重要体现，它可以建立起一套有效的管理机制，从而优化企业的管理，提高企业的效率和效益。
二、企业重组整合中的文化融合企业重组整合是指通过合并、收购、注资等方式，将多个企业整合成一个大的企业体系的过程。
在企业重组整合过程中，原企业的文化与新企业的文化的融合是关键之一。
要实现文化融合，需要从以下几个方面入手：1.认识文化差异。
在文化融合过程中，不同企业之间的文化差异需认真对待。
在进行整合时，要充分了解各个企业的文化，包括价值观、组织形式、管理模式、人才激励等方面，从而找到文化融合的难点和重心。
2.建立共同的文化价值观。
企业重组整合后，新的企业需要建立一个共同的文化价值观，让所有员工都认同并遵守。
这种共同的价值观可以在新企业的策略规划、公司宣传、组织文化和员工培训等方面得到体现，从而营造一个协同合作的氛围。
3.融合管理模式。
企业重组整合后，各个企业的管理模式需要进行融合。
这涉及到管理层、员工的职责分工、沟通协调、信息共享等方面的调整。
企业并购中的文化融合问题分析企业并购被视为提高市场份额和增强竞争力的重要手段，然而文化差异往往导致合并后的企业面临诸多问题，因此文化融合在并购过程中非常重要。
本文将从不同角度探讨企业并购中的文化融合问题。
一、企业文化的概念与重要性企业文化是指在企业组织中形成的、共同遵循的、与其他组织差异明显的价值观念、信仰、行为规范等。
企业文化是企业内部的精神力量，可以促进员工凝聚力、企业价值实现、企业形象和声誉的提升等。
在企业并购中，企业文化被认为是影响并购成败的重要因素。
二、企业并购中的文化融合问题1.文化差异企业文化的差异导致了企业并购中最大的挑战之一。
不同企业文化的存在会对企业内部的价值观、礼仪和管理风格等方面带来很大的影响。
如果两家企业的文化不能合并，则会导致分歧和矛盾，使并购失败或效果不佳。
企业并购之前需要对目标企业的文化进行深入研究，以便更好地理解其工作方式、管理风格和员工需求等，从而制定出解决文化差异的有效方案。
2.员工不满企业并购会带来员工的不满和不安。
员工的心态和文化背景是企业并购的重要组成部分。
如果合并后的企业不能考虑到员工的需求和想法，不能使他们感到舒适和安全，那么企业的并购就很难成功。
企业并购之前需要制定员工管理的策略和计划，以便更好地协调企业文化和员工利益。
3.价值观的不同不同的企业可能会对价值观有不同的解释。
对于有些企业来说，有能力和创新精神是最重要的，而对于其他企业来说，团队合作和道德品质是最重要的。
企业并购之后，这种价值观的冲突可能会导致文化冲突。
因此，在并购之前需要了解双方企业的价值观，并努力制定出合适的共同价值观。
三、解决企业并购中的文化融合问题1.广泛的宣传和互动企业并购后，新的文化是需要被员工接受和适应的。
因此，在并购之后，必须在两家企业之间进行广泛的互动和宣传活动，以便使员工更好地了解新的文化和发现文化相似之处。
通过如此方式，双方员工之间可以建立联系，促进合作并减少分歧。
浅析企业联合重组中的企业文化融合1. 引言企业联合重组是企业界常用的战略手段之一。
在联合重组过程中，企业文化融合是一个关键的环节，对于联合重组的成功与否起着决定性的作用。
本文将从企业联合重组的意义和挑战入手，分析企业文化融合的重要性和实施策略，并探讨在文化融合过程中可能出现的问题和解决方法。
2. 企业联合重组的意义和挑战企业联合重组是指两个或多个企业为了实现共同的目标而进行的合并、收购或联合经营的行为。
通过联合重组，企业可以实现规模优势、资源整合和市场拓展等目标。
然而，在联合重组过程中，企业文化的差异常常成为阻碍联合成功的主要障碍之一。
企业文化是企业内部员工所共同拥有和认可的价值观念、行为习惯和工作方式等。
不同企业之间的文化差异可能体现在组织结构、沟通方式、决策流程等方面。
当两个企业进行联合重组时，这些文化差异就需要被合理地融合，以实现联合重组的顺利进行。
3. 企业文化融合的重要性和实施策略企业文化融合是企业联合重组中的关键环节。
只有通过有效的文化融合，企业才能够树立起共同的价值观念，并建立起统一的企业文化。
下面是几种常见的企业文化融合策略：3.1 制定明确的文化融合目标在联合重组前，企业应制定明确的文化融合目标，明确融合后的企业文化应具备的特点和优势。
通过明确的目标，可以引导并推动企业各部门和员工在文化融合过程中的行为和决策，加快文化融合的进程。
3.2 建立跨部门的文化融合小组为了确保文化融合工作能够顺利进行，企业可以成立专门的文化融合小组。
这个小组由来自各部门的代表组成，通过定期的会议和研讨，协调解决文化融合中的问题和挑战，并制定具体的实施策略。
3.3 倡导开放和包容的企业文化在文化融合过程中，企业应倡导开放和包容的企业文化，鼓励员工相互交流和学习。
通过开展培训、组织文化活动等方式，可以促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。
3.4 建立共同的沟通平台文化融合过程中的沟通是至关重要的。
为了确保沟通的高效和畅通，企业可以建立共同的沟通平台，例如内部社交平台、在线会议等。
重组中企业文化融合企业文化是一个公司的灵魂和精神，是企业内部沟通、协作和共享价值观的重要基础。
企业重组后，不同的企业文化会面临融合的问题。
如何有效地重组中企业文化，成为了企业领导者必须面对的挑战。
首先，企业领导者应该认识到企业文化融合的重要性。
企业文化的融合不仅仅是为了解决员工的合作问题，更是为了实现企业整体战略目标的需要。
企业领导者要意识到，只有合并企业文化的共同点，才能形成统一的企业形象和品牌，提升竞争力。
因此，他们应该积极主动地参与和推动企业文化的融合过程。
其次，企业领导者需要制定并实施一套科学的企业文化融合计划。
企业文化融合不是一蹴而就的，需要一个长期而有序的过程。
企业领导者应该制定一套明确的目标和步骤，确保文化融合的顺利进行。
他们可以通过组织内部的会议、培训和交流活动来促进员工之间的了解和合作。
此外，他们还可以通过制定一套公正合理的激励机制，来鼓励员工积极融入新的企业文化。
再次，企业领导者需要做到“沟通、理解、包容、引导”。
在企业文化融合过程中，员工可能会面临身份认同、价值观差异等问题。
企业领导者应该及时地开展有效的沟通工作，让员工理解企业文化融合的意义和必要性。
同时，他们还应该尊重不同文化的存在和差异，包容并引导员工去接纳和融入新的企业文化。
只有在沟通、理解、包容、引导的基础上，企业文化融合才能够最终得到成功。
最后，企业领导者应该注重企业文化的共创与共享。
企业文化不仅仅是由领导者来塑造和传承的，更应该成为全体员工共同创造和享受的资源。
企业领导者应该鼓励员工积极参与企业文化的建设和传播，让员工感受到企业文化对于个人和团队的价值和意义。
只有当企业文化成为全体员工的共同认同和归属感时，企业文化融合才能够取得长远的成功。
综上所述，重组中企业文化融合是一个复杂而关键的过程。
企业领导者需要意识到文化融合的重要性，制定并实施科学的融合计划，积极沟通、理解、包容和引导员工参与文化融合，注重企业文化的共创与共享。
浅析企业联合重组中的企业文化融合————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2浅析企业联合重组中的企业文化融合[摘要] 企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。
要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
本文论述了企业文化融合的原则,探讨了企业文化融合的模式。
[关键词] 企业联合重组企业文化融合企业联合重组不仅是资产、资源、资本、设备、技术、产品、品牌、人力资源的优化组合,而且必须是企业文化的融合,企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。
科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个联合重组案例,在导致联合重组失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。
国际上大的企业联合重组案中的65%是失败的,没有达到预期的协同效应和财务回报。
究其原因,就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,不能很好地实现企业文化的融合。
事实证明,企业文化是围绕企业核心价值观展开的,一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。
在不同文化背景下的企业重组过程中,它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。
要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
一、企业文化融合的原则根据企业文化的本质和企业文化融合的产生原因,在具体的文化融合中应该遵循整体性和同步性原则、全员参与和专人负责原则、平稳性与适度性原则。
1.整体性和同步性原则通过联合重组,企业双方的将会组成一个新的组织,在文化融合上就应该按照整体的战略要求,将两者看成紧密联系的统一体,而非单独的个体,兼顾双方的利益和文化差异,把各种因素在事前一一罗列,进行必要的整合,最后形成和谐的整体。
论企业重组整合中的文化融合一、整合重组企业文化融合的必然性二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作论企业重组整合中的文化融合优势企业兼并重组经营困难企业是党中央、国务院深化国企改革的一项重大战略举措，作为优势企业如何成功重组整合困难企业，企业文化的融合是至关重要的一环，融合的好，员工就会很快思想统一、步调一致，齐心协力奔向新目标，融合的不好，就会形不成和谐，工作就会出现被动，甚至会对企业发展造成阻碍。
因此，企业重组整合中的文化融合是值得我们认真思考和研究课题。
一、整合重组企业文化融合的必然性企业文化是一个企业内独特的得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统，乃至思想方式、办事准则等。
员工的一切行为是由文化的指导，要想顺利实现重组整合后的企业发展目标，就得有一个好的企业文化来支撑。
企业重组的过程是企业文化整合与优化的过程，是不同企业文化的渗透、磨合、优化过程，只有文化融合与重塑的成功，才能真正取得企业整合重组的成功。
企业文化融合是一个渐进的过程，不象设备、厂房等资产立即就可以叠加在一起，而是在把握规律的基础上，对企业新文化的一次再造，是一项长期而系统的工作，不但要在企业文化融合过程中尽量减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组双方的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力，还要挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、扬优避劣、达成共识，形成双赢模式的企业文化，只有这样整合重组后的企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。
二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面1、企业新的战略目标与发展愿景不能与员工达成一致，会使企业缺乏凝聚力。
企业整合重组，特别是强势企业对弱势企业的收购整合，往往是强势企业注入的资金，派主要管理人员带着先进的经营管理理念，组建新的企业核心团队，在原企业的经营场所带领原企业的员工队伍进行新的发展。
企业重组中的企业文化融合研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业重组已成为企业发展中不可避免的选择之一。
而在企业重组过程中，企业文化的融合是一个至关重要的环节。
本文将就企业重组中的企业文化融合进行深入研究，探讨其重要性以及相关策略。
一、企业重组中企业文化融合的重要性1.1 保持员工稳定性企业重组往往伴随着组织结构的变化和人员的调整，而企业文化融合可以帮助员工更好地适应变化，减少员工流失率，保持员工的稳定性。
1.2 提高员工工作效率企业文化融合可以促进员工之间的沟通和协作，建立更加和谐的工作氛围，提高员工的工作效率和生产力。
1.3 塑造企业核心价值观企业文化融合可以帮助企业明确核心价值观和发展方向，形成统一的企业文化，提升企业整体竞争力。
二、企业文化融合的策略2.1 建立沟通机制建立有效的沟通机制，及时传递企业文化融合的信息，让员工了解重组的意义和目的，增强员工的认同感。
2.2 设立培训计划制定针对企业文化融合的培训计划，帮助员工了解新的企业文化，培养员工的文化意识和价值观念。
2.3 营造融洽氛围通过组织团队建设活动、文化交流活动等方式，营造融洽的企业氛围，促进企业文化的融合和发展。
三、企业文化融合的挑战3.1 文化差异不同企业之间存在着不同的文化背景和价值观念，文化融合过程中可能会出现矛盾和冲突。
3.2 领导层支持企业文化融合需要领导层的积极支持和引领，领导层的态度和决策将直接影响文化融合的效果。
3.3 员工抵触部分员工可能对企业文化融合持抵触态度，需要通过有效的沟通和引导来化解员工的抵触情绪。
四、企业文化融合的成功案例4.1 联想集团与IBM PC业务合并在联想收购IBM PC业务后，通过有效的文化融合，成功将两家企业的文化融合为一体，实现了业务的快速发展和品牌的提升。
4.2 阿里巴巴收购优酷土豆阿里巴巴收购优酷土豆后，通过文化融合，成功将两家企业的文化融合为一体，实现了业务的协同发展和市场的扩张。
联合重组后的企业文化融合探析“十·五”期间，国家局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同进展”的行业改革要求，确立“大品牌、大市场、大企业”进展战略。
红塔集团抓住时机，调整战略，加快进展，提出“突出主业，提质创新，以企业内部成长为主，适度向外扩张，提高品牌竞争力，增强企业核心竞争力，做强做大红塔集团”的总体进展战略，并围绕那个战略，有针对性地加快联合重组。
在此过程中，红塔集团在治理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有效的探究，同时也遇到了一些问题，本文结合红塔实际，就如何在联合重组后的企业文化融合方面进行探讨。
一、红塔集团联合重组历程红塔集团联合重组差不多情况表1红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。
1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。
1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。
同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。
2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合作。
2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。
2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。
（详见表1）二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。
关于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业进展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。
过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此制造了许多奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。
现在，红塔人不断勇攀高峰，连续往常企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。
为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业治理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和治理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导职员形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，它涉及到不同企业之间的文化差异和如何将这些差异融合在一起，以达到整合的目标。
在企业重组整合中，文化融合是至关重要的，因为它直接关系到组织中的员工如何适应变化、共同追求目标，以及组织的稳定性和持续发展。
在企业重组整合中，文化融合通常被认为是一个长期过程。
这是因为不同企业之间往往存在着不同的价值观、信仰、行为准则等方面的差异。
这些差异是由企业的历史、地理和行业等因素所决定的。
在文化融合过程中，人们要对这些差异进行理解、尊重和调和，以构建一个共同的文化基础。
文化融合中的第一步是识别和理解不同企业的文化特点。
这可以通过调研和问卷调查等方式来实现。
通过了解企业的核心价值观、管理风格、沟通方式等方面的差异，可以有针对性地制定融合计划和策略。
文化融合的核心是要建立一个共同的文化基础。
这需要企业领导者起到关键作用，他们需要传递并强调新的共同价值观和行为准则。
同时，企业可以通过培训、工作坊和沟通会议等方式，向员工传达这一共同文化，并鼓励他们参与到文化融合的过程中来。
此外，企业重组整合中的文化融合还需要建立一个开放和包容的环境。
这意味着在文化融合过程中，不同企业之间的员工应该互相尊重、倾听和学习。
他们应该能够分享自己的经验和见解，并共同制定适用于整个组织的最佳实践。
在文化融合过程中，企业还应该关注到文化的传承和创新。
一方面，企业应该保留和发扬不同企业之间的优秀文化传统，以使整个组织保持稳定和持续发展。
另一方面，企业也应该鼓励员工跳出传统思维，创新和改进现有的文化特点，以适应新的业务环境和市场需求。
最后，企业重组整合中文化融合的成功离不开有效的沟通和领导力。
沟通应该是透明和双向的，企业领导者需要在整个过程中随时与员工进行良好的沟通，解答他们的疑惑和困惑，确保他们对文化融合的目标和计划有清晰的认识。
领导者需要以身作则，树立良好的榜样，鼓励员工积极参与到文化融合的过程中来。
浅谈企业文化在企业重组中的整合1资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。
企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。
这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。
资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。
企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。
如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成无可挽回的悲剧。
在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。
后来西门子·尼克斯多夫公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，以弥补它们忽视文化整合的过失。
如果在企业重组的过程中进行有效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有利的环境。
1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一新，企业效益也迅速好转。
2企业重组中的文化障碍在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头痛。
企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。
正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织文化是所有成员的习惯积累而成的。
而习惯则是多年的观察尝试与奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如登天”。
企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。
企业重组整合中的文化融合在当今竞争激烈的商业环境中，企业重组整合已成为企业发展和生存的重要手段之一、企业重组整合不仅涉及到组织结构的整合，还涉及到企业文化的融合。
企业文化是指在企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和组织氛围，它是企业发展和员工行为的基础。
在重组整合过程中，不同企业之间存在着不同的文化差异，如何进行文化融合成为一个关键问题。
首先，企业重组整合中的文化融合需要明确目标和价值观。
不同企业之间的文化差异一般是经过长期的发展所形成的，具有自身的特点和优势。
而在重组整合过程中，需要明确统一的目标和价值观，以便创建一个共同的企业文化。
这需要企业领导层对目标的明确和价值观的传递，通过沟通和交流，确保整个企业的员工都能够理解和认同这些目标和价值观。
其次，企业重组整合中的文化融合需要进行文化对接和转化。
在重组整合的过程中，企业往往会涉及到多个层面的文化差异，如组织结构、管理风格、员工关系等。
而这些文化差异的存在可能会导致企业的矛盾和冲突。
在文化融合中，需要通过文化对接和转化来解决这些问题。
一方面，可以通过制定一套统一的管理制度和规范来逐步转化不同企业的文化。
另一方面，可以通过培训和教育来提高员工对企业文化的认同和理解。
再次，企业重组整合中的文化融合需要注重员工参与和参与感的建立。
重组整合过程中，员工的角色是非常重要的，他们不仅是企业文化的传递者也是接受者。
因此，在文化融合中，需要积极引导和鼓励员工的参与，让他们有机会和平台来表达自己的意见和建议。
只有有效地激发和调动员工的创造力和积极性，才能够构建一个积极向上、团结协作的企业文化。
最后，企业重组整合中的文化融合需要进行沟通和信息传递。
在重组整合过程中，由于文化差异的存在，可能会导致沟通障碍和信息不对称的问题。
而这会对企业的整合和发展产生负面影响。
为了避免这种情况的发生，需要加强沟通和信息传递的工作。
企业应该建立和完善内外部沟通渠道，确保各方面的信息能够畅通无阻地传达到每个人的手中，避免信息传递过程中的误解和偏差。
企业调整重组中的文化融合企业调整重组中的文化融合近年来，天津中环集团顺应电子信息产业技术更替更为迅速的发展趋势，积极稳妥地推进重组整合，2011年，集团经济规模首次跃上千亿台阶；2013年位列中国企业500强第90位，中国制造业企业500强第32位。
企业的调整重组，不仅仅是产权优化、人员集中、业务叠加和管理整合，更重要的是企业文化的重组。
加强文化融合的主要做法加强价值理念体系建设，形成文化融合的思想基础。
价值理念体系建设是做好文化融合的思想基础，是推进企业调整重组的理念依据。
中环集团深入挖掘所属企业的文化共性，“科技成就梦想，品质铸就价值”的核心价值理念已经成为集团广大干部职工共同奋斗、干事创业的思想基础，为企业的调整重组注入了灵魂和活力。
组织开展了“中环精神”大讨论活动，组织召开讨论、座谈等形式的交流活动314场次，共计6 564人次参加了讨论，收到员工来电来信及电子邮件946次，征集到“中环精神”表述语提案共计1 598条，经过分析整理推敲、投票表决确定，“尚德、敏行、笃实、创新”的中环精神成为了广大干部职工热爱中环、建设中环、发展中环的思想基础。
明晰企业战略与愿景，增强文化融合的内核动力。
在企业调整重组的整体规划和顶层设计中，必须坚持用共同的愿景和清晰的战略来凝聚、激励广大干部职工。
中环集团明确提出使集团成为“国内领先、国际知名的电子信息产品制造商和系统集成服务商”的发展愿景，共同的愿景转化为推进调整重组、做强做优集团的精神力量。
中环集团始终对企业的未来发展进行战略性的系统思考，到“十二五”末期要做实“5+3”的主营业务板块，凝聚十余个由核心企业引领的企业集群，形成五六家上市企业，清晰的战略定位和发展目标形成了以企业战略促进文化融合的良好氛围。
加强领导班子和后备干部队伍建设，发挥文化融合的人本优势。
人是文化的承载者和传播者，以人为本，用“人”的融合促进文化的融合。
中环集团十分注重企业领导班子这一优秀群体在文化融合过程中的倡导激励、推动引领、示范带动作用，把能够做大做强优势产业的创业型干部、推动结构调整技术进步的创新型干部、带领干部职工改变困难企业面貌的实干型干部选拔到调整重组企业担任一把手，在推动企业发展中充当先进文化的传播者、文化融合的实践者。
在企业重组中怎样推进文化融合在企业重组中怎样推进文化融合企业重组中的文化融合与国际化经营中的跨文化管理，既是中国企业文化建设的热点问题、也是一个世界性难题，需要我们认真研究和不断探索。
企业文化融合在企业重组中的作用至关重要。
企业重组是一个复杂的系统工程，涉及到企业管理的方方面面，但是重组不仅仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为，是一个对所属成员单位文化进行不断整合融合超越创新的过程。
文化融合是企业重组能否取得成功的关键因素之一。
在企业调整重组过程中，主管部门和企业管理者除了考虑企业调整重组后的资金解决方案、工资解决方案、员工安置分流解决方案外，还要从文化层面思考问题，认真谋划、稳步推进企业文化融合，加强文化建设，才能保证调整重组获得成功。
要把重组企业真正建设成一个内部有协同优势、外部有竞争优势的企业集团，保持企业集团的整体性，只有充分进行文化沟通，理解文化差异，化解文化冲突，形成文化共识，建立以核心价值观为基础的坚韧的精神文化纽带，不断增强影响力、控制力、凝聚力，才能保证企业集团的科学发展、健康发展、可持续发展。
企业文化融合要以企业发展战略为依据。
企业要在战略指导下实施调整重组，特别是面临众多的选择机会时，要有清晰的战略定位、战略目标和使命感。
调整重组后的企业大多实行集团化管理，国内外优秀企业集团的实践证明，集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台。
企业调整重组时，在文化层面必须解决两个基本问题：一是要寻找企业重组和可持续发展的理念依据，即明确企业的使命追求、共同愿景和核心价值体系；二是决策层对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。
战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。
在企业调整重组的总体规划和顶层设计中，企业的战略规划、调整和企业文化的融合、创新应该综合考虑，统筹规划。
企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中，新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进。
从案例看企业重组中的文化融合从案例看企业重组中的文化融合2018年12月27日企业在内外部环境发生重大变更或即将迎来重大变更时企业在内外部环境发生重大变更或即将迎来重大变更时，，必须进行文化变革和重构必须进行文化变革和重构。
神华包神铁路集团包神铁路集团((简称包神铁路集团简称包神铁路集团))整合重组后整合重组后，，企业管控模式发生了新的变化企业管控模式发生了新的变化，，重组后企业战略的制定业战略的制定、、资产的优化资产的优化、、业务的调整业务的调整、、管理的整合固然非常重要管理的整合固然非常重要，，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一则是并购重组能否取得成功的关键因素之一，，是一项长期而又艰巨的任务是一项长期而又艰巨的任务。
包神铁路集团组建于2013年，是中国神华能源股份有限公司全资子公司，由神华包神铁路有限责任公司、神华甘泉铁路有限责任公司、神华新准铁路有限责任公司整合而成，集团所辖包神、甘泉、巴准、塔韩4条铁路线，正线总里程将近750公里。
2004年12月，包神铁路公司正式启动企业文化建设，2008年开始在《神华集团公司企业文化建设纲要》的指导下，包神铁路公司企业文化建设进入规范发展阶段，并发挥积极作用；到2010年，包神铁路公司初步形成了具有行业特点、包神特色的企业文化，并渗透到企业经营管理、安全生产、员工生活中，成为包神铁路公司跨越发展的核心动力和竞争力。
随着企业的发展，包神铁路集团内部的文化体系构成越来越不适应企业发展的需求，原包神铁路公司的文化、甘泉铁路公司的文化、新准铁路公司的文化与来自准能集团、神朔铁路、朔黄铁路、大准铁路等企业员工带来的文化没有能够很好地融合，影响了企业文化的健康发展，对企业发展软实力也带来了一定的影响。
2016年初，包神铁路集团启动了企业文化体系的融合重构工作，对集团文化体系进行梳理和提炼，经过一年时间的访谈、调研、总结、提炼、征求意见和不断完善，2017年2月，全面构建了以“奋进文化”为主题的包神铁路集团文化体系。
企业文化的融合与重构企业文化的融合与重构 通过整合重组成立的神华包神铁路集团，三个子公司、两个分公司的架构，造成了企业文化的多元性，如何融合重构企业文化，成为包神铁路集团企业文化建设的当务之急。
企业文化融合构建的方法步骤企业文化融合构建的方法步骤 1. 成立组织机构包神铁路集团成立由主要领导任组长，其他副职领导任副组长，各子分公司、各单位和机关各部门党政主要负责人为成员的领导小组。
党委工作部作为集团企业文化建设的主管部门，与咨询公司专家共同组建了包神铁路集团企业文化建设项目组，按照推进计划，全面开展集团企业文化建设各个阶段的工作。
2. 访谈调研阶段项目工作先后访谈调研了集团机关、各子分公司、单位和部分站区，近180人参与了访谈和座谈，通过缜密的访谈调研和对调查问卷的认真分析研究，形成了《包神铁路集团企业文化诊断评估报告》，报告综合呈现了包神铁路集团目前的企业文化建设态势，明晰了包神铁路集团企业文化建设所面临的挑战与问题，明确了企业文化整合建设的目标，为包神铁路集团企业文化理念体系的构建、执行和维护奠定了坚实的基础。
3. 理念凝练阶段访谈调研阶段结束后，转入企业文化理念的凝练阶段。
形成《包神铁路集团企业文化理念体系研讨稿》，随后在近3个月的时间里，进行反复研讨和修订，文稿内容先后修改20余次，最终以“奋进文化”为主题的包神铁路集团文化体系正式形成。
4. 企业文化体系发布举办专门仪式，发布“奋进文化”为主题的包神铁路集团企业文化体系，聘请企业文化宣讲师，为企业文化宣贯落地做准备。
包神铁路集团企业文化内容包神铁路集团企业文化内容“奋进文化”是包神铁路集团全体员工广泛认同并指引大家朝着共同目标前行的精神基石，包含一个主题、四种品格、六大理念。
1. 文化主题奋进文化是包神铁路集团的企业文化主题，是神华文化的子文化，是包神铁路集团的历史积淀、理念指南、进取决心。
其主题语是“一路同行，一路奋进”。
包神铁路集团与党和国家一路同行、一路奋进，秉承“创新、协调、绿色、开放、共享”的五大发展理念，坚决贯彻落实党的路线方针政策，把握经济新常态的客观规律，与国家共命运，与时代同进步；与神华集团一路同行、一路奋进，承载神华重托，勇当物流先锋，服从和服务于神华集团的一体化运营；与全体员工一路同行、一路奋进，同心同德、齐心协力，共同打造具有核心竞争力和持久发展力的铁路运输企业；与合作伙伴一路同行、一路奋进，通过诚信合作，相互支持，成长共赢；与社会大众一路同行、一路奋进，积极担当企业社会责任，为经济社会的繁荣和人民生活水平的提高贡献企业力量。
2. 文化品格包神铁路集团以“讲诚信、敢担当、重执行、勇拼搏”为企业文化品格。
3. 文化理念包神铁路集团重点从企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神、经营理念和管理理念等六大理念阐明核心文化理念。
企业使命为“高效运输，创造价值，造福员工，贡献社会”；企业愿景为“打造具有核心竞争力和持久发展力的铁路运输企业”，明确了企业是神华西煤东运、北煤南运重要集疏运通道的定位，提出在服从和服务于神华集团一体化运营基础上，勇当神华运输板块的客户开发者、货源组织者和“一带一路”国际合作的先行者，建成基础管理优、经营业绩优、人才队伍优、文化品牌优的“四优”企业。
核心价值观为“科学和谐，厚德思进”，坚持以人为本，协调、可持续、健康发展；营造企业内部、企业与社会、企业与自然和谐氛围，创造内有亲和力，外有影响力的稳定环境；处事为人忠诚厚道，公平公正，依法经营，守信践诺；居安思危，求知谋进，勇于变革、敢于创新。
企业精神为“艰苦奋斗，开拓务实，追求卓越”，继承优良传统，勤俭办企业；解放思想，持续创新，扎扎实实，埋头苦干，说实话，鼓实劲，干实事；高标准，严要求，永不满足、永无止境地向更高目标奋进。
经营理念为“提质增效，合作共赢”，在此主干下，以“安全为天，重在预控”的安全理念、“优化配置，提升价值”的资源理念、“节支降耗，挖潜增效”的成本理念、“装运一体，心系客户”的服务理念、“低碳环保，点滴做起”的环保理念来共同支撑经营理念。
管理理念为“规范严谨，权责明晰”，在此主干下，以“德才兼备，人尽其才”的人才理念、“团结协作，携手同行”的团队理念、“坦诚交流，简洁高效”的沟通理念、“学以致用，知行合一”的学习理念、“正心正行，慎独慎微”的廉洁理念来共同支撑管理理念。
企业文化的宣贯落地企业文化的宣贯落地面对内涵丰富和沉甸甸的企业文化成果，怎么落地，如何与企业管理实现完整对接，生根发芽，成为企业亟待解决的问题。
1. 让什么落地？所谓企业文化落地，是企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业视觉识别体系等，通过一定的工具、渠道或方法，植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业的行为，促进企业愿景目标实现的过程。
包含四项工作：一是企业价值观落地，要内化人心；二是行为规范落地，要外化于行；三是相关匹配制度落地，要固化于制；四是物质文化落地，要显化于物。
2. 由谁来实施？第一，组建专门的企业文化落地领导机构，直接对落地工作负责，主要职责是执行、组织实施、管理对接、考核等。
第二，集团领导担任宣讲大师，集团本部各部门，各子分公司和基层站区都有一名企业文化落地工作负责人，结合本单位、本部门业务工作实际，负责文化理念的宣贯、培训及引领示范等工作。
第三，让每个员工都参与进来，明确自己的职责。
他们既是企业文化的接受者，也是传播者，还是企业文化的践行者和守卫者。
第四，考核部门要及时考核，责任追究直接到人。
3. 通过什么渠道落地？集团总结出了最有效的三大渠道：一是企业培训体系。
完善的培训体系有利于企业文化的传播和应用。
首先做好员工入职培训，强化新员工对企业文化的认知，增强对企业的归属感。
其次开设各种知识技能培训，进行企业文化的灌输和学习型组织的创建。
二是内部传播渠道。
企业内部要搭建传播平台，比如企业内刊、网站、微信公众号、视频、宣传栏、文化长廊、场地建筑物的规划设计、办公或生产物品的规范应用以及各种大型会议等等。
三是团队主题活动，使员工不仅能感悟企业文化，而且能更好地体验企业文化。
4. 落到何处？解决好这个问题，企业文化落地工作就有了针对性，任务就更加明确。
一要让企业核心价值观植入员工心中，即内化于心。
二要让理念转化为员工的自觉行为，即外化于行。
三要让企业文化与企业管理对接，运用在企业各项管理中，即文化管理。
四要让理念和行为影响工作环境和生活环境，视觉识别系统应用到企业整体环境中，即美化于物。
五要让企业文化应用到企业形象提升、品牌的培育和营销管理中，即入化于形。
5. 全面规划、分步实施第一阶段(2016年)，梳理整合企业文化资源，制定企业文化建设“十三五”规划纲要；提炼、完善企业文化理念体系；制定员工行为规范体系；规范使用企业形象识别系统(VIS)；进一步完善安全文化、制度文化等的编制。
第二阶段(2017年)，围绕企业文化理念及企业视觉识别系统，全面开展宣传、培训、传播，提高全体员工的认同感、归属感，形成共识，凝聚力量。
美化、办公场所内外环境，营造内外良好形象。
制定年度企业文化建设工作实施方案，成立企业文化课题研究小组，同时吸收聘请外部知名企业文化专家共同研究解决企业文化建设过程中出现的各类问题，为全面推进企业文化建设提供组织保障，定期研讨企业文化建设过程中的重要问题，以课题形式立项，设立专项研讨经费，定期进行研究解决。
第三阶段(2018年～2019年)，是企业文化巩固提升及实践强化阶段，在企业文化体系的全面宣传推广和教育培训基础上，推动企业文化对企业经营管理、生产运行的全面渗透和转化。
用具有强大感召力的企业文化系列产品，激发员工的创造意识，增强全体员工对包神铁路集团的认同度、忠诚度、敬业度。
第四阶段(2020年)，企业文化总结、完善和改进升级阶段，创新企业文化理念，使企业文化不断推陈出新、与时俱进。
重组企业的企业文化落地是一个艰难的过程，只有企业的核心理念及其体系内容深入人心，全体职工自觉践行，成为习惯，职工的思想认识、工作作风、精神状态才会全面提升，企业的学习力、创新力、竞争力、超越力、发展力才会明显增强，企业文化与企业发展战略才会和谐统一。
