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如何解决企业文化融合难题企业文化融合是指在不同文化背景下的企业进行合并、收购、重组等形式的变革时，如何解决多元文化之间的差异，使其有效地融合为一种新的企业文化。
这是一项复杂且关键的任务，因为文化冲突和差异可能导致员工不稳定、战略冲突和企业价值观不一致等问题。
本文将探讨如何解决企业文化融合难题，并提供解决方案。
一、明确目标与价值观企业文化融合的第一步是明确目标与价值观。
新的企业文化必须明确反映融合后公司的目标和价值观。
为了实现这一点，管理层应该进行深入研究和分析，确保融合后的文化能够符合组织的战略方向和核心价值观。
此外，还需与员工进行沟通，让他们了解到融合后文化的重要性，并使其参与到制定目标与价值观的过程中。
二、建立共同语言和信任在融合过程中，建立共同语言和信任是至关重要的。
不同的文化可能使用不同的术语和表达方式，导致沟通上的障碍。
为了解决这个问题，可以组织跨文化的培训和交流活动，帮助员工了解不同文化之间的语言和沟通习惯，以便更好地进行交流和合作。
同时，公司应该鼓励员工建立互信和尊重，创造一个包容和宽容的工作环境。
三、制定适应性策略融合过程中，可能会出现文化差异带来的冲突和挑战。
为了解决这些问题，可以制定适应性策略。
这些策略可以包括调整员工的工作角色和职责，提供适应性的培训与教育，以及制定共同的行为准则和规范。
此外，还可以通过制定激励措施和培养跨文化领导能力来推动文化融合的进程。
四、开展文化交流与活动为了促进企业文化的融合，可以组织各种文化交流与活动。
这些活动可以包括庆祝传统节日、开展跨文化培训和旅游、举办文化展览等。
通过这些活动，不仅可以加深员工对彼此文化的了解，还可以促进员工之间的交流和合作，增强企业文化的凝聚力和认同感。
五、评估与调整企业文化融合是一个渐进的过程，并需要不断地评估和调整。
管理层应该定期评估融合进展情况，并及时调整策略。
可以通过组织员工调查、定期召开融合会议、收集反馈等方式来获取有关融合进程的信息和意见。
企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。
然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。
企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。
本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。
1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。
仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。
2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。
通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。
2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。
领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。
同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。
2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。
同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。
3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。
通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。
最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。
4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。
通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。
只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。
企业文化整合的策略与实施步骤在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购、重组、扩张等活动日益频繁。
在这些过程中，企业文化整合成为了一项至关重要的任务。
成功的文化整合能够促进企业的协同发展，提高运营效率，增强员工的凝聚力和归属感；而失败的文化整合则可能导致内部冲突、人才流失，甚至影响企业的战略目标实现。
因此，了解企业文化整合的策略与实施步骤对于企业的持续发展具有重要意义。
一、企业文化整合的策略1、保留核心文化每个企业在发展过程中都形成了独特的核心文化，这些核心价值观和理念是企业的灵魂所在。
在文化整合过程中，应当首先识别和保留双方企业的核心文化元素，如共同的使命、愿景、价值观等。
这些核心文化能够为员工提供明确的方向和归属感，也是企业持续发展的动力源泉。
2、求同存异在保留核心文化的基础上，要尊重和包容双方企业的文化差异。
不同的企业文化往往反映了不同的经营理念、管理风格和工作方式。
通过深入了解和分析这些差异，可以找到相互补充和融合的点，实现优势互补，促进企业的创新和发展。
3、渐进式融合文化整合是一个渐进的过程，不能急于求成。
可以采取逐步推进的方式，先在局部领域进行文化融合试点，取得经验和成效后再逐步推广。
这样可以减少文化冲突带来的负面影响，让员工有足够的时间适应和接受新的文化。
4、高层引领企业高层在文化整合中起着关键的引领作用。
高层管理者应当以身作则，积极倡导和推动新的企业文化，通过自身的言行传递文化理念和价值观。
同时，高层管理者还应当加强与员工的沟通和交流，倾听员工的意见和建议，及时解决文化整合过程中出现的问题。
5、培训与教育通过开展文化培训和教育活动，让员工了解新的企业文化内涵、目标和行为准则。
培训可以采用多种形式，如讲座、研讨会、案例分析等，帮助员工深入理解和认同新的企业文化，提高员工的文化适应能力和执行力。
二、企业文化整合的实施步骤1、文化评估在整合之前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业文化融合对于企业并购重组意义重大企业并购重组是企业经营发展过程中常见的一种战略选择方式，它能够实现资金、技术、市场等资源的整合，促进企业实现扩大规模、提高竞争力的目标。
然而，在实施并购重组的过程中，如何有效地进行企业文化融合，是一个不可忽视的关键问题。
企业文化融合对于企业并购重组的意义非常重大，下文将从领导核心价值观的统一、员工认同感的提升、组织协同效率的提高等方面进行阐述。
首先，企业文化融合能够实现领导核心价值观的统一、在并购重组的过程中，两家企业往往存在着不同的领导核心价值观，这在一定程度上阻碍了企业文化融合的顺利进行。
然而，如果不能够有效地实现领导核心价值观的统一，企业文化融合将无法真正取得成果。
因此，通过积极的沟通与协商，双方领导层可以通过相互理解、妥协与包容，逐渐形成一种共同的核心价值观，为企业文化融合打下坚实的基础。
其次，企业文化融合能够提升员工的认同感。
企业并购重组会导致原有员工面临着诸多变化和调整，例如岗位变动、工作内容改变等，这对员工的心态和情绪产生较大的影响。
如果企业不能够妥善处理文化冲突，员工将很难适应新的企业文化环境，从而对企业产生抵触情绪，影响工作效率和团队凝聚力。
因此，企业文化融合不仅需要领导层的引领和示范，更需要为员工提供培训、交流和互动的机会，使员工能够理解并接受新的文化特点，建立良好的企业认同感。
此外，企业文化融合还能够提高组织的协同效率。
两个不同的企业合并后，可能存在着相互间的摩擦和磨合期，如果没有有效地解决文化差异，很容易导致组织内部的分化和协作问题，影响到企业的整体运营效率。
通过文化融合，企业可以在价值理念、沟通方式、决策机制等方面达成一致，有效提高组织的协同效率，从而推动企业各项工作更加顺畅地进行。
总之，企业文化融合对于企业并购重组具有重要的意义。
通过实施文化融合，可以实现领导核心价值观的统一，提升员工的认同感，提高组织的协同效率。
只有在这样的基础上，企业并购重组才能够更好地发挥合并效应，实现企业的可持续发展。
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，因为在企业重组整合过程中，合并的不仅是企业的业务和资产，更是企业的文化。
这里所说的企业文化指的是企业的价值观、生产方式、组织形式、员工行为习惯以及管理方式等方面，它是企业重组整合中最为关键的因素之一。
一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂，是行动指南和组织理念的集合体，它具有以下重要性：1.引领企业方向。
企业文化是企业的核心与灵魂，它会引导企业的各项经营行为，包括决策制定、资源配置、产品研发、营销推广等方面，为企业发展提供方向。
2.提高企业凝聚力。
企业文化可以帮助企业形成独特的内部价值理念和品牌形象，吸引和留住优秀的人才，增加员工与企业的归属感，提高企业的凝聚力。
3.促进企业竞争力。
企业文化在企业组织形式、管理方式和经营理念等方面与其他企业形成差异化，从而使企业在市场竞争中占据优势，提高企业的竞争力。
4.优化企业管理。
企业文化也是管理方式的一种重要体现，它可以建立起一套有效的管理机制，从而优化企业的管理，提高企业的效率和效益。
二、企业重组整合中的文化融合企业重组整合是指通过合并、收购、注资等方式，将多个企业整合成一个大的企业体系的过程。
在企业重组整合过程中，原企业的文化与新企业的文化的融合是关键之一。
要实现文化融合，需要从以下几个方面入手：1.认识文化差异。
在文化融合过程中，不同企业之间的文化差异需认真对待。
在进行整合时，要充分了解各个企业的文化，包括价值观、组织形式、管理模式、人才激励等方面，从而找到文化融合的难点和重心。
2.建立共同的文化价值观。
企业重组整合后，新的企业需要建立一个共同的文化价值观，让所有员工都认同并遵守。
这种共同的价值观可以在新企业的策略规划、公司宣传、组织文化和员工培训等方面得到体现，从而营造一个协同合作的氛围。
3.融合管理模式。
企业重组整合后，各个企业的管理模式需要进行融合。
这涉及到管理层、员工的职责分工、沟通协调、信息共享等方面的调整。
企业联合重组过程中的企业文化整合【摘要】本文论述了企业联合重组中企业文化整合的作用和内涵，提出了企业联合重组中企业文化整合的措施。
【关键词】企业联合重组企业文化整合措施企业联合重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
在我国，企业联合重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业联合重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。
企业联合重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。
企业重组一定要资产与文化、人与物有机结合，这才是真正意义上的重组企业。
如果没有对原有企业文化的整合与创新，没有企业广大职工认同的高品质的新企业文化，就不可能提升重组后企业的核心竞争力，不可能使企业壮大发展，甚至还可能导致企业重组的失败。
一、企业联合重组中企业文化整合的作用和内涵企业联合重组的文化整合，指对企业联合重组中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突——认同——协调——重塑的过程。
从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。
是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。
企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的。
1.企业联合重组中企业文化整合的作用企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。
企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。
这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。
企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。
这是企业文化的碰撞的必然结果。
这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致联合重组的失败。
企业文化整合策略是企业在并购、重组、扩张等过程中，为了实现文化融合和价值共享，采取的一系列措施和方法。
有效的文化整合策略对于确保企业变革成功、提高员工满意度和忠诚度、促进业务协同发展具有重要意义。
以下是一些常见的企业文化整合策略：
1. 明确文化整合目标：在整合之初，明确整合的目标和预期结果，确保所有相关方对整合的方向和目标有共同的认识。
2. 文化评估与诊断：对现有企业文化进行深入的评估和诊断，识别文化差异和潜在的冲突点，为整合提供数据支持。
3. 制定文化整合计划：基于评估结果，制定详细的文化整合计划，包括时间表、责任分配、沟通策略等。
4. 建立共同价值观：通过共同的使命、愿景和价值观，建立新的企业文化框架，确保所有员工都能认同并为之努力。
5. 沟通与参与：保持开放的沟通渠道，鼓励员工参与文化整合过程，通过工作坊、培训、座谈会等形式，促进员工之间的理解和接纳。
6. 领导层示范：企业领导层应通过自己的行为和决策，展示对
新文化的承诺，成为文化整合的榜样。
7. 文化培训与教育：为员工提供文化培训和教育，帮助他们理解和适应新的企业文化。
8. 逐步实施：文化整合是一个渐进的过程，应分阶段实施，逐步推进，避免员工感到压力过大。
9. 反馈与调整：在整合过程中，收集员工的反馈，根据实际情况调整整合策略，确保文化整合的顺利进行。
10. 庆祝成功：在整合的关键节点，如达成重要里程碑时，庆祝成功，增强员工的归属感和团队精神。
通过这些策略，企业可以有效地整合不同文化背景的团队，促进组织变革，提升整体竞争力。
企业重组中的文化融合
企业重组中的文化融合
众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。
可以说，企业文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。
与此相反，也有一些企业重组并不成功，特别是海外并购屡遭重挫，并购企业之间的文化差异不相容性与冲突便是其重要根由和首要因素。
尤为突出的案例是2009年河北建龙集团与吉林通化钢铁集团的并购重组。
是年7月24日，通化钢铁集团的近3000名职工集会抗议建龙集团入主，竟将后者委派、刚到任的总经理陈国君围殴致死，集团子公司通化钢铁停产11小时。
当晚，吉林省政府紧急宣布，建龙将永不参与通钢的重组，事态方趋于平复。
这起震惊全国的公共事件的背后就是企业文化冲突激化引发的。
据有关人士分析，建龙集团无视通钢职工的合法权益，新任总经理宣布“让工人全体下岗”的极端做法，成为企业内对抗冲突爆发的导火索，其教训实为深刻、惨痛。
据科尔尼爱理顾问公司对世界115个交易额超过10亿美元的并购案例调查结果显示：大企业并购案中的65%是失败的，折射出不同企业文化的碰撞和不相匹配性。
可见，企业重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。
企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。
企业重组中的文化融合分析
深思企业重组中文化融合的成败得失，表现形式各有不同，但究其原因，却有着共性特征。
(一)客观因素：企业文化融合的易被忽略性和更替的迟缓性。
首先，由于企业的价值形式根植于企业深层，使得文化过程衍化成为一种习惯行为，往往令人感觉不到它的存在，其作用是无形的，潜移默化的，但一旦引致激化，则也不易于把控。
其次，重组并购
中的企业文化融合与并购行为相比，前者属于“慢变量”，而后者
为“快变量”。
重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要
经过一定阶段的磨合才能融化，其滞留效应决定了企业文化融合的'
长期性特征，加大了并购中的整合难度。
(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当。
1.企业领导者对企业文化整合缺乏意识或认识模糊。
目前国内对于企业文化概念的理解，主要来自于美日企业范例的解析，往往注
重于结果和可观测的表征，也缺乏运用企业文化导向企业行为的经验。
导致出现四个缺陷：一是对企业文化的核心价值观，即企业和
员工的根本利益缺乏充分认识，总认为企业文化是“虚”的，重组
并购中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起。
二是对
企业文化诠释过分政治化、抽象化，造成“高、大、空”现象，可
望而不可及。
三是把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等
同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致
整合错位，难以奏效。
四是对企业文化整合的难度、复杂程度和个
性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，直接影响了企业
文化整合的实施。
2.企业文化整合与重组并购没有同步开展，往往要到并购协议签订之后才开始考虑，致使措施滞后行动脱节。
实际上，文化整合与
并购重组并不是两个分立的过程，从一开始就需要拟定与并购目标
相一致的文化整合计划，保证重组顺利开展。
3.对于企业文化整合的态度和方法失当。
一般来说，企业文化整合应在确认原有企业文化差异的基础上实现文化认同和文化归属，
但在实际操作中，大多数企业有意无意地将并购企业的文化强制性
地灌输到被并购企业，不仅损害了文化整合应有的“杂交”优势，
更可能种下对抗与冲突的种子。
现实中，恰恰是并购方企业的“战
胜者”姿态而引致被并购企业员工的强烈逆反心理。
(三)体制性和社会性障碍的存在。
1.政府行为的影响。
从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即便政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。
但目前国内企业的并购行为更多地表现为政府内部推动的特征，企业文化整合过程中增加了一个利益主体，或多或少受其肘。
2.传统文化和旧体制下落后观念的束缚。
由于我国企业并购是在双重体制并存、新旧体制转换条件下兴起的，因而不可避免地一方
面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也在不断生成。
新旧
矛盾交织构成了企业文化整合与发展的现实困境。
3.社会性障碍的拖累。
现阶段，我国正处于转型后的稳定期，企业面临的经济和社会发展环境形势仍很严峻。
特别是社会保障体系
并不健全，市场机制尚未完善，企业仍兼具生产、社会保障、社会
福利和社会管理等多重职责。
重组企业的领导大多为事务所重围，
削弱了企业文化整合和新形态生成的环境和条件。
企业文化融合的难点及应对方式
一项对100位高层管理人员和其参与的700个并购案例的调研显示，企业重组最大的障碍来自于“文化和人”。
主要表现在以下三
个方面：
1.原企业文化与重组文化的冲突。
由于原有企业形成的文化，无论这种文化是否精致、准确、清晰，均已为员工所接受和偏爱，并
主导了观念和行为。
故对重组文化，往往不能自觉认同。
不同企业
文化传统的差异所造成的思维方式和行为模式的差异，给企业重组
带来很大的文化阻力。
2.管理阻断。
文化重组是建立在产权清晰、管理规范、组织保证、战略导向基础之上更高的管理实践，重组战略、重组定位、业务整合、制度变革等直接影响到文化重组的程度和速度，即为文化客观
障碍。
3.原企业所在地域、行业以及员工所属民族的差异性，带来风俗习惯、思维方式、价值观念和工作方式的差异性。
针对上述企业文化融合的难点，应该确立一个原则，实施如下三种方式。
一个原则：文化整合一定要站在时代的高度，以企业发展为目的，依据“以人为本”的价值理念和市场经济原则，通过总结筛选、梳理、提炼、创新、合成新的统一的文化主张和文化体系。
三种方式：
1.自上而下与自下而上相结合。
实践证明，通过吸纳与渗透，以提高文化的容忍度，是解决企业文化差异性、减少抵抗、缩短整合期、快速形成协同竞争力的好办法。
要抓住企业经营理念和核心价
值观这个核心的统一，通过上下结合的形式，在对比分析中逐步消
除体系中的差异和落后部分。
2.解决好被重组企业领导层对母文化的认同，通过积极倡导，大力推进，精心培育，率先垂范，让其发展战略和文化追求相益得彰，在企业发展中实现社会价值。
3.提高企业贯彻母文化的自觉性。
下列一些做法可以借鉴：
(1)调整体制和治理结构，通过调整强化观念和行为养成，促进
文化整合;(2)移植重组企业管理文化，制订语言、岗位规范和交际
方式更新;(3)显化企业理念，把抽象的东西形象化，让员工易于理
解和接受;(4)组织中层干部岗位交流，加深融合，形成共鸣;(5)让
员工参与文化整合，在碰撞过程中实现理念价值观的统一和升华;(6)将企业文化融合与员工日常工作结合起来，变强压为引导与实践;(7)积极开展团队培训，将新文化传递给每一个员工;(8)文化创新，让
员工不断产生新追求，把工作当成快乐的给予和享受。
(一)以具有全球竞争力的企业愿景和核心价值观激励员工，提升文化凝聚力。
新东航针对来自“四地五摊”的企业，确立了建设
“中国服务最好、管理最精细、枢纽网络型、具有全球竞争力”的
发展目标，和“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的价
值体系，充分发挥了企业的凝聚功能。
(二)以利益的保障与提升作为基础，增强文化的吸引力。
新东航着力解决群众关心的利益问题，在经营十分困难的情况下，设法解
决调整基本工资标准、提高机长教员小时费标准。
在昆明、上海、
西安等地成立15家职工服务中心。
截至去年底，各单位共为职工群
众办实事好事424项。
(三)以优化人力资源的公平机制，提高文化的融合力。
新东航切实消除“亲疏”之别，增强干部员工对集团的归属感、认同感。
提
出科学公平的用人文化，以业绩论英雄。
三年来，103个中高层管
理岗位进行了公开竞聘，200多名管理人员走上新的岗位，竞聘的
占比达到67%。
(四)以先进的管理制度为保证,强化文化的塑造力。
新东航通过
疏理、研究、论证,抽取各家企业的管理精华，融合各家企业的优良
传统，形成新企业统一规范的管理制度。
比如，倡导“有了安全不
等于有了一切，但没了安全就失去了一切”的安全文化理念。
截至2011年7月，东航实现连续安全飞行500万小时，安全运送旅客
2.8亿人次，获得了“中国民航飞行安全五星奖”。
(五)创建卓越的品牌，提高文化的辐射力。
1.实施统一的员工行为规范。
2009年新东航推出了“东航时
间”(比北京时间提前十分钟)，大力倡导“时不我待，不断超越”
的高效文化，落实到每一个工作岗位。
2.强化统一的视觉形象。
新东航推出全新的《企业形象视觉识别系统》手册，以视觉传播为感染媒体，统一将企业理念、品牌定位、服务内容、企业规范等抽象语意转换为具体的符号概念，以标准化、系统化的手法加以展开，塑造国际新形象。
3.优化统一的传播方式。
新东航建立起全方位的信息交流制度和系列载体，打造零距离的交流平台，积极推进文化再造、文化创新。
