抓住六个关键环节提高领导决策能力提要：提高领导决策能力抓住的“六个关键”：一要正确认识领导决策的重要性，二要树立基于价值的决策新理念，三要坚持决策的民主化和科学化，四要由“单赢”决策向“共赢”决策转变，五要提高实施决策水平以保证决策的实施，六要敢于面对现实及时修正决策。
关键词：领导决策能力理论实践加强党的执政能力建设，提高党的执政能力和领导水平，关键是要提高各级领导干部的决策能力和决策水平，来实现十八届四中全会提出的加强党的执政能力建设的总体目标和主要任务。
因为执政党是由各级领导干部组成的各级组织构成的，党的执政方略是由各级领导干部决策体现出来，又通过各级领导干部的决策贯彻实施来实现的。
所以，各级领导干部的决策能力如何，决策是否民主化、科学化，直接关系和影响着执政党的执政能力和领导水平。
那么，如何提高领导决策能力呢？笔者认为，最基本的要抓住以下六个关键方面努力修炼。
一、要正确认识领导决策的重要性（一）领导决策关系执政党的生死存亡世界上执政党政权的丧失原因当然是多方面的，但最主要是由领导者决策失误造成的，这已是不争的事实；然而，就是在这世界风云复杂多变的环境中，中国共产党中央领导集体却做出了改革开放、走发展宽裕小康之路等一系列正确的决策，代表了全国最广大人民群众的根本利益，使中国的综合国力不断提升，出现了历史上少有的繁荣景象。
所以，作为执政党的领导者必须清楚这一点：决策正确、科学，能始终代表最广大人民群众的根本利益，得到人民的拥护，执政党的事业就一定会兴旺发达，地位不断得以巩固。
否则必然会导致政权的丧失。
因此领导决策能力，是关国家的兴衰成败、执政党的生死存亡。
（二）领导决策关系着整体活动的方向决策目标必须清晰明确，不仅包含着定量的标准，也包含着定性的质的规定。
目标正确，组织群体前进的方向就正确；目标错误，便会把组织群体引向歧途。
因此，各级领导者制定决策一定要始终坚持执政为民的大方向。
（三）决策是现代领导者最主要的一项任务现代社会的变化日新月异，影响决策的因素越来越多，决策影响的后果也越来越大，美国学者马文曾经对一百家成功企业的调查结果表明，领导决策是领导者最主要的一项任务。
因此更要求领导者对决策问题予以高度的重视。
决策是领导者的主要职责，是领导工作的核心和关键。
二、要树立基于价值的决策新理念（一）树立与时俱进的决策新理念随着社会的发展，时代的变更，领导决策的理念必须更新。
决策是面向未来的活动，决不是今天重复昨天的故事。
作为新时代的执政党的领导者，只能继承革命党的优良传统，在新形势、新任务和新要求面前，就一定要适应变化了的形势，作出与时俱进的决策，解决“领”的问题。
如果决策者没有前瞻性的预见能力和开拓创新的思想观念，领导决策起不到引擎的作用就没有指导意义。
（二）树立成本———价值决策新理念传统的决策理念，大都是只重成本，现在的领导决策不仅是看成本，更注重价值，是以人为本的。
价值是领导决策的依据。
该不该做这个决策？如何做这个决策？它的依据不是做好这件事的成本大小，而是做这件事得到的价值多少。
只要这件事是值得的，是应该的，领导者就必须千方百计地去决策去运作，把它做好。
没有人才可以招聘，没有钱可以融资，应该舍得必要的成本投入。
当然这并不意味着不计成本，在实现价值的前提下，成本当然越小越好。
（三）树立慎做决策的新理念决策贯穿于领导活动的全过程。
无论是高层领导、中层领导、基层领导，都有一个决策的问题。
在一项领导活动中，决策又贯穿它的始终。
但领导者要慎重思考为什么做这个决策，做这个决策的价值有多大？不要从具体的目标的出发，不要从自己的愿望和动机出发，而应该从价值出发，从目的出发。
比方说，决策的目标是过河，按传统的决策理念，决策者集中精力考虑船和桥的问题；现在按着价值决策的理论，领导者要思考的重点是为什么要过河？过河值得吗？如果河那边很适合我们开发新社区，向上海蒲东新区一样，不仅值得还很有价值，那就一定要解决过河的问题。
否则，解决船和桥的问题就没有任何意义。
三、要坚持决策的民主化和科学化党的十六届四中全会强调指出：“改革和完善决策机制，推进决策的科学化、民主化。
完善重大决策的规则和程序，通过多种渠道和形式广泛集中民智，使决策真正建立在科学、民主的基础之上。
”（一）实行领导决策的法律化对涉及经济社会发展全局的重大事项，要广泛征求意见，充分进行协商和协调。
要充分发挥人大、政协、各民主党派和人民团体参政议政的作用，在全面征求意见的基础上，通过人民代表大会进行抉择，使决策通过法律的程序来实现。
（二）实行领导决策的制度化从制度上保障人民能够参与决策。
必须建立一套人民群众能够参与决策的机制和程序。
一是建立征求公众意见的制度，对群众利益密切相关的重大事项，广泛收集和听取公众的意见，尤其是不同利益人群和利益集团的意见。
二是征求意见的回应制度。
对于公众提出的不同意见、建议等，领导者一定要作出相应的回应。
三是要完善听证等制度。
对于目前实行的听证制度，进行改革和完善，提高听证意见的地位和作用，使得听证真正成为决策的基础和依据，而不是走过场。
（三）实行领导决策的科学化领导决策的科学化是建立在决策民主化基础之上的。
没有决策的民主化，就没有决策的科学化。
也就是说，领导者要把决策的目的、目标和相关的信息向人民群众公开，征求社会各界相关人士、以及专家学者的意见和建议，充分发扬民主，不要事先定调子、画框子，以领导者的意志为转移，实现真正的民主，这样才有可能实现决策的科学化。
四、要由“单赢”决策向“共赢”决策转变计划经济时代，在卖方市场占主导地位的情况下，单赢（即你赎我赢）决策,不仅可以赢，而且是很有市场的。
而当我们的社会由20世纪进入21世纪的时候，随着市场经济的发展，市场发育比较成熟以后，尤其是由卖方市场转入买方市场以后，使相互竞争的双方已经进入了微利时代。
在这种情况下，过去政府说了算的单赢决策就必须向共赢决策转变，以适应市场经济发展的需要。
（一）什么是共赢决策共赢决策就是多个决策主体的共赢，通常是指多个利益主体的共同赢利，共同发展。
中国加入世贸组织是国际间典型的共赢决策；泛珠三角城市联盟的形成，就是本着合作各方优势互补，互利共赢，实现经济效益与社会效益的最大化、城市经济与区域经济共同发展为目的的城市与城市之间共赢决策。
（二）共赢决策的目的任何领导者的决策都是有目的的，都是追求效益和价值最大化的，但效益和价值最大并不意味着你亏我赢，更不意味着你亏的最多我赢的最大。
企业领导者决策时，要考虑到内部员工的利益和需求，让员工赢。
如有的经济开发区的企业，由于只考虑企业的赢利，不考虑员工的利益，现在连打工仔都招不到，企业没有足够的劳动力，想赢利也做不到。
政府领导者决策时，必须考虑群众的需求和群众的利益，考虑群众自主决策的因素。
只有代表了群众的利益和要求，决策得到群众的认可和支持，决策才能得到实施。
也就是说，只有群众赢了，组织群体才能赢；只有共赢决策才能顺利实行。
同样任何组织的领导决策，都要建立在共赢的基础上，才能获得一个良好的生态环境和发展的空间，才能赢。
与此相反，单赢决策把自己的赢建立在别人亏的基础上，结果别人就会与你作对，最后谁也不能赢。
（三）共赢决策应坚持的原则第一，以人为本的原则。
共赢决策所赢的不仅是追求经济效益，还包括环境效益、社会效益，包括员工能力和素质的提高，员工生活质量和满意度的提高。
如果认识不到这一点，共赢决策也有可能走上弯路。
第二，竞争合作的原则。
竞争对手也是决策者，你在决策时他也在决策，你想赢他时他也想赢你。
在共赢决策看来，合作与竞争在许多领域、许多方面都是可以共存的。
多个竞争对手可以竞争同一种资源或多种资源，实现同一个目标或多个目标。
竞争中有合作，合作中有竞争，既竞争又合作有利于决策的共赢。
第三，兼容激励的原则。
共赢决策是一种典型的激励型决策，它的激励是广泛的、兼容的。
不管任何一方的共赢决策的参与者，为得到共赢决策中的最大利益，都千方百计地挖掘本部门的潜力，激发全体员工的积极性和创造性。
这样不仅激励本部门的员工积极拼搏，而且客观地激励了其他参与者、竞争者、相关者。
这种激励是相互兼容、一致的。
第四，超越自我的原则。
要求决策的参与者不要把共赢局限于同一个目标、同一个范围，不要限于同一种资源、同一种手段。
超越自我的原则强调了共赢决策要打开思路，要突破已有的成绩，要善于创新。
五、要提高实施决策的水平，保证决策的实施实施决策是领导决策过程的第二步，是将领导者拍板决断的方案通过一系列的运作转变成现实的过程。
一个正确的决断方案，如果得不到正确的有效的实施，就没有任何意义。
决策实施的实质是一种变革行为、创新行为，是对旧的状态的改变，是新的状态的出现。
（一）组织的领导者必须完整地解释决策、传达决策为了让实施决策的人真正理解决策的内容，认同决策，组织的领导者就要把决策的目的、决策的目标、决策的途径、决策的对策全部告诉实施者，然后才可能去自觉地实施这个决策。
（二）建立必要的组织实施机构，选配适当的、精明强干的人员，保证决策的顺利实施（三）制定实施决策的计划把实施决策所需的财政预算、人力、物力和资源使用以及控制的范围，都要计划清楚，并让实施者明确，搞好各种资源的配置和合理使用，需要协调好多方面关系，得到有关方面的配合与支持。
（四）把落实决策与领导艺术的运用结合起来如在实施决策的过程中，领导者要善于运用个别激励的艺术，个别激励最能体现领导艺术的特点，领导的效果也最明显。
六、要敢于面对现实及时修正决策修正决策是领导决策过程的最后一步，是对原决策中某些不符合实际的问题进行修改完善的过程，也是提高领导决策能力的一个重要问题。
（一）正确认识修正决策的意义修正决策是非零起点的决策。
决策在实施的过程中已经产生了一定的社会影响；已经耗费了一些人力、物力和财力，同时实施决策者也投入了热情，投入了体能和智能。
这时认定决策有误。
面对这种现实情况，修正决策时一定要尽量减少损失，尽可能地把原来投入的资源继续利用下去。
修正决策与制定决策的区别在于，制定决策是在一张白纸上描画新图，而修正决策则是在已描画的白纸上改图。
很显然，不顾原来的画面是无法修改的。
正是从这个意义上说，修正决策要比制定决策更困难，更需要决策者认真对待。
（二）修正决策要进行多重优化领导者决策者必须明确修正决策决不是简单的修修补补，而是要进行多重优化，祢补原决策之不足。
修正决策要设计出比原决策质量高、更符合实际的多个优化方案，决不能发现一个比原方案优化的修正方案就迫不及待地拍板，就事论事地修正决策，而是要从多个质量高的方案中进行权衡比较，然后进行优化选择。
使修正过的对策比原来的对策更优化，修正的目标比原来的目标更优化，修正过的价值比原来的价值更优化。
这样才能保证决策修正的有效性。
