五矿集团金融板块发展战略分析

中国五矿集团五矿金融板块战略咨询项目中期报告一、本文概述1、项目背景及目标中国五矿集团五矿金融板块战略咨询项目中期报告一、项目背景及目标中国五矿集团作为中国最大的金属矿产企业之一，近年来逐渐将业务领域扩展至金融领域。

为了更好地规划和发展其金融板块，中国五矿集团委托我公司为其提供战略咨询服务。

本项目旨在通过对中国五矿集团金融板块的深入调研和分析，为其提供全面的战略规划和咨询服务，以支持其长期发展和战略目标的实现。

中国五矿集团金融板块业务范围广泛，包括银行、证券、保险、基金等多个领域。

在集团整体战略的指引下，本项目将重点分析金融板块的现状、问题及发展潜力，提出具有可行性的战略规划和实施方案。

本项目还将协助中国五矿集团金融板块完善内部管理体系，提高风险防范和管控能力，以适应行业发展和市场变化。

本中期报告主要对项目背景和目标进行概述，为后续的详细分析和规划提供基础。

我们将通过深入调研、专家访谈、数据分析等多种方法，全面了解中国五矿集团金融板块的实际情况，为其制定具有前瞻性和可操作性的战略规划。

2、报告内容与结构本中期报告分为五个部分，包括背景介绍、市场分析、竞争分析、产品定位和营销策略。

首先，背景介绍部分主要介绍了中国五矿集团五矿金融板块的战略咨询项目背景。

该项目的目标是制定一个全面的战略规划，以应对市场变化和挑战，提升五矿金融板块的核心竞争力。

其次，市场分析部分对金融行业进行了深入的分析，包括市场规模、增长趋势、主要竞争对手和市场份额等。

此外，我们还进行了市场细分，以找出潜在的机遇和挑战。

第三，竞争分析部分对主要竞争对手进行了全面的研究。

我们分析了竞争对手的产品、定价策略、营销策略和市场份额等方面，以找出五矿金融板块的竞争优势和劣势。

第四，产品定位部分主要介绍了五矿金融板块的产品和服务。

我们通过市场调研和数据分析，对产品进行了精准的定位，以满足不同客户群体的需求。

最后，营销策略部分提出了具体的营销策略和建议。

对冲平衡型管控模式案例一、模式定义和特征案例一：万向集团的管控模式万向集团从基本战略、发展战略出发，建立起了“发展、控制、组织”的母公司功能定位，并依此为基础，推进“H+M”型管理模式，即控股公司制与事业部制并行，通过波动操作、子公司内部交易，实现多元化业务的对冲组合，形成产业型的控股公司，具有自己的产业形象和战略方向，是典型的对冲平衡型管控模式。

一是交融型资本组合模式。

万向集团以顶层引导构建以汽车零部件、模块生产为基础，新能源汽车制造及万向系金融板块为方向的对冲产业组合，去波化运作单一产业带来的运营风险，并通过对实业、金融、投资等各板块子公司的控股，实现以体系设计、法理预埋、运行干预等多维影响强化对子公司平衡管理。

万向集团的交融型资本组合模式侧重于进取型导向，集团总部设立提名委员会、战略委员会、审计委员会、薪酬委员会，将集团重要的管理权限收归总部，形成对子公司强大的管控力量，并通过明晰的产权划分母子孙的权限，放权的同时约束并指导子公司完成对冲组合的具体运作。

二是知识型服务模式。

万向集团通过制度安排，过程参与，以及审计委员会对结果的管理和立体审计，监督各子公司的运营，通过战略委员会的整体统筹实现对冲组合的最优配置。

万向集团的知识型服务模式侧重于知识输出型导向，除了对子公司战略制定进行统一的输出外，还对战略的执行进行管理输出，成功利用万向钱潮、美国万向等公司完成并购、海外布局等运作，实现平衡化集团板块布局。

三是绩效型管理模式。

万向集团通过在总部设立自然资源事业部、电池事业部、电动车事业部、金融事业部、人力资源事业部、财务部、通信事业部，承接、补偿、延伸交融型资本组合模式和知识型服务模式，规范子公司具体运作，保障对冲运作的最大化绩效。

万向集团的绩效型管理模式侧重于激励型导向，以零部件制造为基础，新能源汽车、万向系金融为重点发展方向，子公司不再追求单纯的自身价值最大化，而是以集团价值最大化为导向，形成了以万向钱潮为核心的工业板块和以万向财务为核心的万向系金融板块。

中国五矿集团公司简介中国五矿集团公司成立于1950年，是以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主，兼具金融、房地产、货运、招标、承包工程和投资业务，实行跨国经营的大型企业集团。

1992年，中国五矿集团公司被国务院确定为全国首批55家企业集团试点和7家国有资产授权经营单位之一。

1999年，中国五矿集团公司被列入由中央管理的44 家国有重要骨干企业。

2003年，集团公司的总经营额为116.8亿美元，金属期货交易额为2306亿元人民币。

中国五矿集团公司具有50余年的经营历史，曾长期发挥国家金属矿产品进出口主渠道作用，在海内外享有盛誉。

改革开放以来，中国五矿集团公司顺应国家外经贸体制的变革，坚定地实施国际化发展战略，一业为主、多种经营，并在国内外进行广泛的实业投资，有效控制关键资源，经营规模和经济实力都大为提高，为企业的长远发展奠定了雄厚基础。

中国五矿集团公司拥有全球化的营销网络，在国内20个省区建有168家全资或合资企业，控股和参股14家国内上市公司，在世界主要国家和地区设有50家海外企业。

2003年，集团公司在香港成功收购了“东方鑫源”和“东方有色”两家红筹股上市公司。

作为中国最大的五金矿产品贸易企业，中国五矿集团公司以服务为先导，努力向客户提供包括融资、报关、仓储、运输、加工和资讯在内的价值链服务，满足客户的要求和期待。

中国五矿集团公司与国内外各大商业银行保持密切的合作关系，从1996年开始，集团公司连续数年在美国成功发行和续发了共计6亿美元的商业票据，获国际权威信用评级机构好评；2001年，集团公司首获国际银团1亿美元3年期贷款。

中国五矿集团公司拥有一支高素质的员工队伍，他们知识全面、勤奋努力、富有朝气。

中国五矿集团公司以诚信为本，在平等互利、重合同、守信用的原则下，广泛开展"双赢"和"多赢"合作，在中国和世界各地的客户达8000家以上，其中绝大多数是长期稳定的贸易伙伴。

打造“产、融、投一体化”商业模式破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题打造“产、融、投一体化”商业模式破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题2打造“产、融、投一体化”商业模式破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题3打造“产、融、投一体化”商业模式破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题4打造“产、融、投一体化”商业模式 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题前言综合性控股集团进行多元化的 务多元化寻找新的增长点，借 略规划方面，如何构建“产、 产业、金融布局是全球性的趋 助资本纽带发挥业务组合的协 融、投一体化”的商业模式？ 势。

在中国，近年来伴随着中 同效应以拓展更大的战略发展 在业务层面，如何进行业务选 国实体经济和金融行业的持续 空间。

中国的经济结构转型、 择，构建最佳业务组合，实现 快速发展，以及金融监管逐步 国家对战略性新兴产业的引导 产业与金融的有效协同以及金 放开，诸多综合性控股集团开 和扶持、金融业市场化改革和 融业务之间的协同？公司治理 始布局并大力发展金融、投资 行业准入门槛降低、以及金融 层 面 ， 如 何 针 对 金 融 和 投 资 业务。

大型央企、国企产业集 创新和金融科技发展等因素， 行业的特点设计差异化的管控 团在坚持主业的同时均结合自 都为这一战略诉求提供了有利 模式、治理架构、人力资源体 身 资 源 禀 赋 拓 展 金 融 业 务 和 的外部市场条件。

系、风险控制机制？这些都是 多元化产业，发挥业务组合的 摆在他们面前的严峻课题。

优势，争取更大的业务发展与 腾挪空间。

受益于国家鼓励民 间资本进入传统“高门槛”行“在经济新常态下均希望通过业务 业，民营企业集团积极探索多 元化产业和金融业务的投资与 运营，处处显现出民营资本的 敏锐嗅觉和灵活身段。

同时， 随着新一轮国企国资改革的持敏锐嗅觉和灵活身段。

同时， 随着新一轮国企国资改革的持多元化寻找新的增长点，借助资本 纽带发挥业务组合的协同效应以拓 展更大的战略发展空间”随着新一轮国企国资改革的持续推进，从中央到地方涌现出数十家综合性的国有资本投资运营平台公司，在区域经济转型升级、区域金融业发展中发挥着特殊作用。

目录中国五矿集团 (1)中国五矿集团主要产业结构概况 (2)五矿投资发展有限责任公司 (4)中国五矿总公司在美第四次成功发行一亿美元商业票据 (4)五矿集团投资参股的金融、证券公司情况 (5)五矿借大鹏展翅大鹏助五矿腾飞 (8)中国五矿集团中国五矿集团是国务院确定重点促进发展的全国56家企业集团之一，是以中国五金矿产进出口总公司为核心、以国际贸易为主业的综合经营的大型企业集团.成立于1950年的中国五金矿产进出口总公司，长期以来从事以金属、有色金属和矿产品为主的进出口业务，46年来累计进出口贸易额超过1100亿美元，形成了广泛的经营网络，积累了丰富的国际贸易经验，在国内外享有良好声誉。

中国五金矿产进出口总公司的集团化建设始于八十年代初，在国家经济体制和外贸体制改革的引导和推动下，实施了国际化，实业化和以国际贸易为主，综合经营并举的发展战略，取得丰硕成果，促使五矿总公司迅速转变发展成为新型的国有大型外贸企业集团。

如今，五矿集团除经营国际贸易外，已涉足钢铁、化工、轻工、电子等产业，并从事国内贸易、金融（包括融资租赁）、国际货物仓储、运输、保险及运输代理、房地产、工程承包和劳务输出、旅游饭店、招标、投标以及广告展览等项业务，具备了一定规模，共同构成五矿集团广泛的业务领域和较强的经济实力与经营优势。

截止1995年底，五矿集团在世界25个国家和地区拥有53家海外公司和机构，在国内17个省区拥有202家全资或合资企业。

近年来，五矿集团的各项业务保持健康发展，经济效益良好，1995年总营业额达53.35亿美元，其中进出口额31.95亿美元，位居中国500家最大的外贸企业前列.五矿集团以推动经济发展，促进社会进步为己任，不断进取，追求卓越，现已提出建设一流跨国集团的奋斗目标。

在为此而不懈努力的过程中，五矿集团将一如既往，奉行“平等互利，共同发展”的原则和精神，并将以高效、优质的服务，积极与海内外客商建立和发展友好的业务关系，开展广泛的经济贸易合作，携手共进，迎接21世纪.中国五矿集团主要产业结构概况贸易46年来，五矿总公司一直是中国钢铁、有色金属、焦炭、金属制品等金属矿产品进出口贸易的主导企业。

九略-五矿海外战略规划一、引言本文档旨在为五矿公司提供一个海外战略规划框架，以帮助其深入理解并制定其在国际市场上的发展战略。

通过九略战略模型的应用，帮助五矿公司在海外市场中获得竞争优势，并提出相应的措施和建议。

二、五矿公司概况五矿公司是中国最大的矿业企业之一，主要从事金属矿产的开采、加工和销售。

公司的优质矿产资源和强大的供应链能力使其在国内市场上占据重要地位。

然而，随着国内市场竞争的日益加剧，五矿公司正在寻求在海外市场中寻找新的增长点。

三、九略战略模型九略战略模型是一种综合性的战略分析工具，将市场环境、竞争力和资源能力等因素纳入考虑，帮助企业制定并实施战略。

它由市场畅通、利润薄、低成本、高附加值、跨国经营、集团互补、供应链整合、技术引领和战略联盟这九个方面组成。

1. 市场畅通市场畅通是指企业在不同国家和地区建立销售网络，旨在扩大市场份额。

对于五矿公司而言，开拓海外市场将是实现市场畅通的关键。

措施和建议：•选定重点市场：五矿公司可以通过市场调研和分析，确定对其矿产产品需求较高的目标市场，并制定相应的市场渗透战略。

•与当地合作伙伴合作：与当地的合作伙伴建立合资企业或授权代理，以建立更强的市场渗透力。

•加强品牌宣传：通过市场营销活动和品牌宣传，提高五矿公司品牌在海外市场上的知名度。

2. 利润薄利润薄是指企业追求高效益和成本控制的战略。

五矿公司在海外市场中应该注重寻找高附加值的产品和服务，以提高利润水平。

措施和建议：•研发创新产品：五矿公司可以通过技术创新和新产品开发，提供高附加值的矿产产品，提高产品利润率。

•优化生产流程：通过提高生产效率和控制成本，降低产品制造成本和运营成本，以提高利润率。

3. 低成本低成本是保持竞争力的重要因素之一。

五矿公司在海外市场中应致力于降低生产成本和运营成本，以提高产品的竞争力。

措施和建议：•寻找廉价原材料供应商：与当地的廉价原材料供应商建立长期合作关系，以降低原材料采购成本。

矿产投资报告（3篇）下面是作者给大家整理的3篇矿产投资报告，希望可以启发您对于矿产投资的写作思路。

矿业投资篇一对中国矿业企业来说，出海淘金，目前似乎不是一个好时机。

受世界经济形势影响，全球矿业发展势头放缓。

自2011年以来，大宗矿产品价格不断探低。

日前，普华永道报告指出，仅过去一年，加拿大多伦多证券交易所矿业板块排名前100位的公司市值已累计下跌44%。

来自中国矿业联合会的数据显示，2013年前三季度，中国企业海外矿业投资小幅下滑。

于11月3日在天津开幕的第十五届中国国际矿业大会上，超过50个国家和地区的逾5000名代表参会，很多来自俄罗斯、澳大利亚、阿根廷、苏丹和格陵兰等国家和地区的矿业界人士表示，期待与中国进一步加强矿业领域合作，走出低迷。

“虽然当前全球矿业还处在深度调整期，但从长期来看，新一轮矿业发展的‘超级周期’仍在持续。

”国土资源部部长姜大明表示，当前全球新兴经济体和发展中国家的工业化、城镇化正持续推进，在未来相当长一段时间内，矿产资源将保持强劲的需求动力。

海外投资下滑矿企进入持续期在第十五届中国国际矿业大会上，中国矿业联合会（下称中矿联）了受国土资源部、商务部委托撰写的《中国企业2013年前三季度境外矿业投资情况分析》报告。

中矿联国际与地矿金融项目部负责人常兴国分析报告时指出，2013年前三季度，中国企业海外矿业投资在金额和数量上均小幅下滑：中矿联共受理中国企业境外矿业投资项目103例，同比减少8%；项目协议投资总额31.36亿美元，同比下降10.9%。

中矿联认为，中国矿企海外投资已经由探索期、巩固期、快速发展期而进入持续期，也是矛盾比较多的时期。

“未来，（矿产品）价格下调震荡，市场趋势向下是比较普遍的共识，这个时期持续多久并不一定。

”常兴国说。

国土资源部信息中心处长陈丽萍告诉《中国经济周刊》，目前全球有180多个国家拥有矿业，其中100余国矿业对外开放，其中又有60余国的矿业占国民经济中的重要地位。

以战略思维推动财务管理——访中国五矿集团公司总会计师以战略思维推动财务管理随着经济全球化的深入发展,我国与世界经济的相互联系和影响日益加深.面对经济全球化这一战略机遇,中国企业如何"走出去"已成为备受关注的热点问题.作为国有企业国际化进程中的领跑者,矿业"大鳄"一一中国五矿集团,近年来在世界矿业市场上刮起一股黑色旋风,举世瞩目.近日,本刊记者专访了中国五矿集团公司总会计师沈翎女士.新理财(以下简称"新"):沈总,近年来,五矿集团进军国际有色金属和矿产资源领域的战略行动,在世界矿业市场上刮起一股股猛烈的旋风.举世瞩目,请您对五矿的发展历程做一简要回顾.沈翎(以下简称"沈"):五矿成立于1950年,是中国较早的外贸进出口公司,以贸易为主业,主要从事钢材等黑色金属和与此相关的冶金原材料如焦炭,煤炭,水泥,矿砂,铁合金等,以及铜,铝,镍,锌等有色金属这些大宗商品的对外贸易.在计划经济年代,全国几乎100%的进口钢材是通过五矿从国际市场采购的.五矿集团真正的转变发生于1987,1988年,随着计划经济向市场经济逐渐过渡,五矿集团也由原来按照国家指令性计划从事进出口贸易的企业,逐步发展成为面向市场经营的企业集团.原先除了西藏外,五矿在全国其余各省都有分公司,后来根据国务院的指令,下属分公司与五矿脱钩.从那时开始,五矿集团一个正确且非常重要的举措就是开拓海外,并陆续在海外建立了几十家分支机构,如南美五矿分公司是中国在南美地区最大的海外分支机构之.从2000年开始,五矿集团发生了几个重要变化:首先是五矿集团确定了面向新世纪的发展战略,通过与罗兰贝18新理财CORPORATEFINANCE本平i记者尉敏,文格管理咨询公司合作,确立了战略管理思维.第二,初步认识和掌握了一套战略管理和分析的工具和方法,我们的战略愿景是将五矿打造成具有国际竞争力的企业.这几年, 公司的各项业务基本是在这一战略目标指引下开展的,我们将集团大大小小的几十家分,子公司划分成六大业务板块和两大业务单元.六大业务板块是指钢铁,原材料,有色金属,综合贸易,金融和房地产;两大业务单元是招标和货运物流.将集团所有的业务进行了严格地综合化整合, 同时启动了集团公司战略管理,从那时起我们每年会进行3年的滚动战略规划,在当年度实行计划和预算管理.经过5年的发展,形成了商品集群的优势,有十几种商品在全国位列前三.第三,我们较早地认识到上游资源的控制对于建立企业核心竞争力,改变企业单一以外贸为主的状况至关重要,同时抓好国内和国际两个市场.比如钨,2003年中国五矿收购江西江钨集团(控股51%)和南昌硬质合金有限公司,这样中国五矿就在全国钨资源市场中占有60%的资源,从而在国际钨市场上具有一定的发言权,目前钨已成为中国五矿的优质商品.五矿集团还是中国最大的氧化铝进口商,我们和广西投资(集团)有限公司,中国铝业股份有限公司共同出资,在广西百色地区组建了氧化铝生产企业,将于2007年底建成,预计年产氧化铝160万吨.另外,我们还积极拓展海外市场,2003年五矿集团收购了美国第二大氧化铝生产企业sherwin;通过签订长期协议,在澳大利亚拥有每年40万吨氧化铝共30年的稳定供应量;近几年我们在有色金属资源的上游控制上取得了较大突破,主要有氧化铝,铜,由于国内铜资源相对短缺,我们与智利一家公司签订了15年共计80万吨供应量的采购合同.在开拓上游资源的同时,我们也积极建立下游的营销网络,并取得了较好效果.沈._lC—_J忸詈jl砷五计国c=I国会lJ,-^■I一中总方访司一公一圃集口就从事着国际业务.您认为五爵与以往相比有什么不同?发展战略是"以贸易为基础,集各,以客户为中心,依托资源,积集团成为提供全球化优质服务的这一战略定位就可以看出国际化我们的两个战略重点——网络和依靠企业的国际化运作.五矿国种资源,开拓两个市场,充分发矿不是仅为了图国际化这件时髦E全是基于股东利益,集团利益最战略框架内做出的战略决策.起步是很早的,只是我们现在将有国际竞争力的跨国金属矿业集团.我们以往的国际化缺乏一个明确的战略目标,更缺乏实现目标的路径和手段.1987年,五矿集团与各省分公司脱钩时,一个重要的举措是在全世界先后建立了多达七八十家的分支机构,那时的想法就是开拓国际市场.现在的五矿集团有着非常清晰的战略管理思路,战略管理不再是一个口号或概念,而是一个切切实实的战略愿景和清晰的战略实施路径,以及与实践相配套的管理体系和业务优先发展次序的安排,更重要的是相关的资源配置.以前我们做业务的时候首先考虑的不是是否符合公司的战略目标,而只关注这个业务有没钱赚.其实能赚钱的业务很多,但在今天看来我们做投资时,赚钱是最基本的条件,是不不只要赚钱的都要去做呢?不是的.因为企业的资源是有限的,从专业化的能力来说也是受局限的,今天我们更着重的是企业核心竞争力的构建.企业的战略愿景绝不是一句空洞的口号,而是切切实实,非常清晰的目标.企业在构建业务体系时,需要考虑资源投入以后是否能增强本企业的核心竞争力.核心竞争力是什么?它是指企业所独有的,竞争的优势.为什么我们现在要将业务向上游延伸?因为我们虽然有几十年积累的强大的贸易能力, 但缺乏上游资源,因为贸易是渠道,资源和贸易是联结的, 同时还需要在下游构建营销网络.新:企业的发展有多元化和专业化两种不同的发展道路.而关于两者的争论由来已久.您在前面谈到了五矿集团有六大业务板块.而且集团的战略描述中也包含着"集约多元"这样的字眼.您能谈谈这方面的情况吗?沈:关于多元化和专业化经营孰好孰坏的争论,其实很难下一个简单的判断,关键是看实行多元化有无一个核心的战略目标,多元化经营能否促进企业核心战略目标的实现,如果能够实现,那多元化就是好的,因此我们现在提出"集约多元".当然专业化也有专业化的好处,但专业化经营在应对市场波动的能力方面就要差些.经济发展是有周期的,大宗商品的价格也会呈现周期性波动.如果企业从事的业务比较单一,与之相关的商品价格又发生周期性波动,企业的业绩波动就会比较大,因此企业的cE0就要进行整体战略的把握.当企业的整体战略确定以后,在CORPORATEFINANCE新理财19具体进行业务选择时要权衡取舍,你需要计算和考量什么样的发展路径,什么样的战略举措,以及如何进行资源的优化配置有助于实现企业的战略目标,能够增强企业的核心竞争力.沈:我看过一个统计,《财富》500强公司中,大约有1/3的CEO出身于财务.目前在中国的企业OFO的角色和功能并不是很完整.现代企业的0F0应当在公司的战略决策中发挥主为什么各企业都想力争跻身行业前列?因为一般来说,8O%的行业利润为行业前三名所获取,其他企业只能分享剩余2o~/6o的利润.每个企业都有这样的愿景,但如何实现这样的愿景就显得非常重要,需要企业将各种生产要素,包括自然资源,人,管理等,非常好地结合起来,如同只有每个齿轮都契合到位才能确保整个齿轮体系的有效运转.新:作为公司的总会计师.您在五矿集团战略制定和实施过程中发挥了哪些作用?'20新理财CORPORATEFINANCE 导作用,真正意义上的0F0的角色和功能决定了其需要在公司战略制定以及战略实施过程中,进行良好的资源配置并对战略实施结果进行管控.目前在国内企业中0F0的角色定位也在逐步发生变化.在计划经济年代,企业的财务主管主要是当好"账房先生,记载企业的生产经营活动,主要体现在事后的记录和反映.随着中国由计划经济向市场经济转变,以及参与国际竞争的深入,在与国外企业竞争时首先要充分了解和熟悉竞争规则,其次,在打造企业核心竞争力的过程中.很重要的一方面就是企业的战略方向是否正确,有了正确的战略方向,出现了一个机会或契机时,如何寻找到适当的战略实施途径以及适当的执行力也非常重要;另外一个重要方面就是企业现有资源的良好利用, 以及如何把握和引进外部资源,这些内,外部资源包括:资金等财务资源,市场资源和人力资源等等,企业需要将这些生产要素作为一个有机的整体进行组合,构成实现企业战略目标的良好支撑.一:从会计主管到财务经理再到现在.的财务总监,意味着财务从传统的记账,营账角色逐步转移到参与企业战略制定的角色上来,财务系统也逐步0. 成为战略愿景.菝以实现的有力,不可或缺的支捧体系.这个支撑体系是否足够强健,对于一个企业是否能实现.._ 其战略愿景非常重要.从这意义上来ll 说,一个GF0能力发挥的程度与这个企业的成长历程和发展阶段有很大的关系.从内部治理到外部竞争力的提-- 升,其发挥的程度既依赖企业发展捌某一阶段,也倚仗其是否有意识,积.极地参与企业的战略管理和决策黼.' 定,通过有效的财务管理帮助奎业实≮÷现战略目标实现内部资澡的有效薹0,j. 合和配置.进霹影响企业茂喀标窭ll妻现的程度.两者是相辅相成曲关系.j0,一就我本人而言,我还是比较幸运的.从进财务部任职到现在成为五矿集团的总会计师,基本参与了企业过去五六年战略转型的全过程,同时也成为这一转塑过程的积寝参与者和推动者.从公司战略转型封资漂配置,几乎参与了公目所有l的重大技赉l礓羹目,包括营巍蓐取谓查,决策过程申..0誊大量的可午量性研究,外部谈翔辣蠢--.安排,以及礓目实施过程申大量曲财一务,业务,炎产,产权等的管理整合.在战略管理之下,我们推进了一系的管理变革,包括战略管理,预算管理,薪酬业绩管理,成立了相应的专业委员会.裁会参与捌这些专业委员会中,从煦l喀计划管理捌蠢舞葺己重; 从流程系统警理到业绩评价荐捌套霉...l一?llij.l0奠ll警≯|_|一-ll:霉簧摹;蓦略的设计者之一,同时也是重要的推动者和实践者.我觉得自己很幸运,因为过去五六年间五矿集团从单一的外贸公司逐步变成以贸易为主,以资源为依托的集团公司,建立起了自i己的核心竞争力,我们有信心在未来五年将五矿打造成具有国际竞争力的金属矿业集团,按照更加规范的治理结构进行规范运作.新;五矿集团按照既定的战略不断发晨壮大.作为总会计师.在推动公匍战略目标实现的过程中发挥着重耍作用.您健谈谈您的经验和体会吗?沈:我们的经验和体会之一,是所有的投资和发展过程,五矿集团郝尽可能地按照国际通行的规则和流翟去做.我们曾在2003年实施对加拿大第二大金属矿业公司诺兰达公司的收购,虽然此次收购最终没有成功,但无论从尽职调查,还是后续收购价值的研究,收购谈判,收购后续整合的安排以及一系列融资安排,都堪称非常成功的典范.其最终未成功并商业方面的原因.我们整个财务团队,不单是集团公司,也包括各核心型业板块.都有一批专业素养较高,有朝气的年轻财务经理,他们都积极参与了各真公司的营运.日益接近于现代财务主管的要求,在公司的发展,营运及内部控制中发挥着重要作用..整个财务团队在集团公司的影响力和作甩也捆益提高,很多业务都与财务发务或项目进行反映和监督.新:您认为当前的圈俺}化战略对五矿的财务管理提出了怎样的挑战?沈:不同企业的国际化道路不同,财务状况和财务能力也有所差异,国际化战略对财务管理的冲击可能也会呈现出不同的特点.从五矿自身来看.我们面临的财务风险可以分成两类,一类是内控性的财务风险,一类是战略性的财务风险,我更关注后一种财务风险,因为它对企业的未来发展影响巨大.企业的财务管理不能是后置的,要向前走,要参与到战略的制定和实施过程中去,保证企业的战略目标和财务目标相互协调.这一过程已经超出了传统财务管理的范畴,更倾向于战略管理会计.尤其是在战略的实施过程中,需要高度重视国际化战略与其他战略目标的整合, 合理选择关键成功要素和关键绩效指标进行监控,及时调整,避免失速带来的潜在危机.另一方面,国际化战略对五矿集团的财务团队提出了很大的挑战.首先对财务人员的专业素养提出了较高的要求,这种专业素养是综合的,不再局限于传统的会计核算.当然会计是基础,会计需要对企业的业务运营情况进行记载,提供准确及时的信息,但是财务人员需要依据这样的会计信息实施财务管理,把企业的所有财务资源进行有效整合和配置,需要我们的财务团队不再被动地等在后端,等待业务的结果.例如,我们从事某项业务的时候,需要事先测算该业务有无收益和风险,'在哪一环节实施控制,那么更高层次的要求是,企业的战略目标确定之后,如何有效配置企业的资源.新的战略实施时,是伴随着投入的,更不要说现在的兼并重组.财务不仅需要懂财务和会计,还需要去了解业务,关心企业战略的发展和营运,要求各级财务人员提供更加专业的服务和管理,参与企业价值创造的全过程.在这一过程中,财务可以发挥也应该发挥更加积极的作用,整合好企业资源.五矿的财务团队在投资,业务运营等活动中发挥的作用越来越明显.财务人员也要提高自己的专业判断能力,这对于像投资,并购,重组这些业务的顺利完成至关重要.比如企业要去境外上市,这就需要财务人员与国际中介机构打交道,同时使自己的报表符合国外披露的要求,做好财务信息披露的管理,即使是关联交易披露一项也非常重要.现在不少国内企业都在境外挂牌上市,很重要的一项工作是如何使企业的财务及管理符合境外披露的要求,信息是否透明,财务报告是否符合国际会计准CORPORATEFINANCE新理财21则,如公司估值.不能简单地停留在每股有多少钱,而是良好的治理结构,良好的信息披露,投资者关系的管理.良好的管理会获得投资者认同,投资者认同后,企业的价值也就随之上升.新:作为五矿集团的总会计师,您如何推动公司在海外资本市场的运作和海内外并购7请您介绍一下参与情况以及所起的作用.沈:五矿在海外资本市场的运作主要包括两个部分,一是集团在海外历史上形成的业务和资产的运作二是国际化经营增量业务的资本运作. 这两部分都需在海外资本市场上开展.在我看来,这实际上是通过兼并收购和整合将公司战略用最低成本实施出来.五矿集团近年来的海外运作主要包括以下几项:一是成功收购香港"东方鑫源"和"东方有色"两家红筹股上市公司,并通过精心设计,为东方鑫源注入集团优质资产并更名为"五矿资源",经过多地的国际路演,获得了国际资本市场的认同和超额认购,在国际资本22新理财CORPORATEFINANCE市场筹资6.39亿港元,顺利完成了股份配售和重新上市,为集团搭建了一个优质的海外业务经营和资本运作平台. 二是于2004年开展了对加拿大着名矿业公司诺兰达的收购.诺兰达是世界第九大铜生产商,第三大锌生产商.并拥有全球第三大镍业生产商鹰桥(Falc0nbridge)59%的股份,2003年度营业收入近47亿美元.集团该次收购行为涉及资金约50亿美元,期问取得了国家开发银行的资金支持承诺, 该项目成为当时中国最大的海外收购案.在繁复漫长的尽职调查和艰苦的谈判过程中,五矿集团积累了丰富的国际并购经验并在业界获得了良好的国际声誉.三是在集团国际化战略的推动下,对海外优质矿产资源的投资及掌控取得初步成果,顺利推进了一系列国际资本运作项目,如控股经营美国第二大氧化铝厂sherwin,携手国家开发银行与智利国家铜业公司联合开发智利铜资源项目,与古巴镍业公司合作开发镍资源,与牙买加政府联合开发铝矾土资源等,使五矿集团成长为世界矿业市场上的一支重要力量.沈翎四是积极利用国际资本,为集团的海外资源控制战略提供坚实的资金支持.在集团多年成功发行商业票据和银团贷款的基础上,2004年再次成功续发1亿美元银团贷款,为五矿集团在国际资本市场上建立了良好的融资形象.同时,多年来与国际着名投行和银行保持着积极良好的合作关系,为集团海外业务的开展提供了广阔的资本平台.五是进一步完善海外投资企业的发展定位与管控模式.五矿集团在香港,日本,美国等国家和地区设立了44家海外企业,在香港和南美成立了两家区域控股公司.为推动集团全球战略的顺利实施.五矿集团对海外企业进行战略整合,同时对海外企业进行财务管理与战略管理,以巩固核心业务,发挥海内外资源的联动效应,为五矿海外扩展建立更为坚固的平台. 作为五矿集团总会计师,这些项目必须全程参与,从财务视角协助集团公司总裁推进战略行动.这种让企业增值的战略行动逐步成为我的主要工作内容.实际上,(3FO比起其他人更有条件扮演好并购经理人这个角色, 发现价值,配置财务资源,执行交易, 并购后的管理结构设计,迅速强有力的财务控制……,财务人员在这些过程中发挥的空间太大了.目前不少企业热衷于资本运作.资本运作只是筹集企业发展所需资金的一种手段,而不是目的,资本运作离不开坚实的产业发展.企业筹集的资金需要投入到有良好回报的项目中去,这样的资本运作才会实实在在地推动企业发展壮大.是良性的,健康的.相反.如果将资本运作看作是:一种目标.通过短期融资.企业规模会在短期膨胀,但企业的核心竞争力并未提高.不能持续地创造价值.甚至会导致企业原有价值的下降.这样的资本运作是不能持续的,也无助于企业成为一个有竞争力的实体.这方面的教训是很多的.这样来看.资本运作应当服务于主体的战略目标,能够带来价值.从而创造股东价值.新:五矿集团的内部资金管理是怎样的7沈:五矿实行财务集中管理,统一运作.首先实行的是财务人员的集中管理,包括财务组织结构的设置,人员招聘,团队建设和培养等,另外一个是资金的统一管理和运作,各分,子公司不再单独对外融资.由集团公司统一与各大银行建立战略合作伙伴关系,统一授信,通过这些举措,银行授信从原先的5O,6O亿增长到现在400亿以上,为防范财务风险,各二级单位一律不得对外贷款和担保. 包括五矿集团内部各二级单位之间也不得相互担保和借贷,通过强有力的预算管理对所有的资金资源进行有效分配,每年12月底,我们的资金预算批复以后是刚性执行的,如果确实需要{l爵整,我们有一套预算调整程序. 资金集中管理带来多方面的好处.使资源有效集中.明显降低了'财务成本,拓宽了融资规模和渠道,防范了财务风险.堵住了各种各样的漏洞,有效促进了业务规模的增长,反过来促使我们能获得更广阔的资金资源.从而使资金使用和管理进入良性循环的轨道,这样我们的资金链就较为宽松.现在我们除了对资金实行统一管理外,对投资也实行了统一管理和决策.因此这几年我们将企业内部资源进行了有效地集中管理,集中的过程实现了资源的优化.同时避免了资源投入的盲目性.我们会确定业务的优先次序.资源配置是跟着业务优先次序走的.新:五矿集团是一家以外贸为主的企业集团,其业务不同于一般的工业制造企业.您能谈谈五矿全面预算管理体系的特点吗?沈:回顾五矿集团近年来的发展里程.我们体会到不断改进和完善的管理制度体系对集团持续健康发展的重要性.其中2001年在整个集团范围内实施的全面预算管理系统作为五矿集团整体制度体系的支柱之一.在企业迅速成长的过程中更是发挥了重要的作用.全面预算管理在五矿集团公司的有效实施始终是围绕战略规划目标进行的.全面预算管理是以集团公司战略规划为基点和前提.是对战略目标的具体化和落实.基于全面预算管理系统在五矿集团的定位和使命. 五矿全面预算管理系统由全面预算管理组织系统,目标规划与全面预算指标体系,全面预算编制系统,全面预算监控系统及全面预算业绩考评系统等六个部分构成.贸易业务对市场,环境的高度敏感以及对资金的强烈需求与依赖,是其区别于以生产工艺流程为基础的生产型业务盼鲜明特点.总结企业发展的历史.由于贸易企业自有积累少,高负债经营等特点,贸易业务的做强做大以及盈利模式的优化和风险防范与资金的投入以及资金管理的要求有着极其紧密的关联.近年来集团公司业务高速增长,对资金的强劲需求和集团稳健的财务战略之间的碰撞加大了集团财务管理的复杂性和风险性.。

五矿金融板块战略咨询项目工作简报第四、五周1.工作计划项目小组第四周的主要任务是以中期报告的内容为导向，基于前期访谈工作所取得的成果，进行内部分析和研讨；第五周的主要任务分两个部分：对深圳地区下属企业和外部机构的访谈，以及中期报告导向的内部研究。

2.进展情况第四周项目小组对前期内外部访谈的结果做了汇总和分析，并举行了四次研讨会（其中包括三次内部研讨会和一次与实达、鑫国联、东方、海勤四位总经理的研讨会），对金融板块（及下属主要业务）未来的发展思路进行了探讨；第五周项目小组成员分为了两个部分：负责期货和保险行业的四位成员与五矿工作小组的王文海同志对深圳（包括香港）地区的下属企业金牛投资、实达期货、有色香港证券集团以及证券、保险行业的外部机构进行了访谈；其余项目组成员在陈持平的带领下继续在北京开展访谈和分析工作。

第四、五周共完成访谈28人次，包括：金牛投资公司-郑元亨，总裁-张宜生，常务副总裁-管焱彬，副总裁、金牛期货董事长1/3-熊晴川，副总裁、金牛证券总经理-严金明，副总裁、金牛期货总经理-白莉，副总裁、财务部经理-皋德耀，总裁助理、总裁办主任、人力资源部经理-林锦亮，金牛期货副总经理-康跃利，金牛期货运作部经理-王宏友，金牛期货信息咨询部经理-郑继然，金牛期货财务结算部经理-曾德垓，金牛证券副总经理-何立芝，金牛证券营业部经理-饶渝，金牛证券电子商务部经理•实达期货公司-胡小红，总经理-林东伟，副总经理-黄天和，财务部经理-吕海柱，研发部经理-丘鸿斌，运作部经理•有色香港证券集团-李忆，总裁-邓卫华，董事•总公司财务部-丁同（曾派驻金盛保险）•海勤期货-金霄光，总经理•东方期货2/3-李昌杰，总经理外部访谈-大鹏证券研发部-大鹏证券投行部-平安保险战略部-金牛证券客户3.存在问题第四、五周工作较为顺畅，不存在明显问题。

4.下周计划第六周的工作重点是进一步形成、调整中期报告的思路，并拟于本周四或周五就中期报告的雏形与项目领导小组进行沟通。