岗位价值评价模型

岗位价值评估模型-0905中视制作岗位价值评估模型,IPE, 岗位评估要素1:对企业的影响对整个企业有影响对部门/单位有影响对工作领域有影响影响程度专家影响 C-级岗位: D-级岗位: A-级岗位:企业首脑 B-级岗位:高管副职程度部门/单位负责人主管及以下员工评分- 本职范围内的工作，不影响其他岗位工作 - - - -极小影响 - 1 5 2 - 影响本部门其他岗位的工作 - - - -很小影响 - 10 3 - 担任对工作领域有有限影响的工作 - - - -有限影响 - 20-领域/一些影响 - 担任对工作领域有一些影响的工作 - - - -一些影响 4 38 -领域/重要影响 5 - 担任对工作领域有重要影响的工作 - - - -重要影响 45 -领域/主要影响 - D级:担任对工作领域有主要影响的工作 - - - -主要影响6 52 C级:- 负责对部门业绩有有限影响的工作 -有限影响-部门/一些影响 7 - 负责对部门业绩有一些影响的工作 - - -一些影响 - 59 -部门/重要影响 8 - 负责对部门业绩有重要影响的工作 - - -重要影响 - 66 -部门/主要影响 C级:- 负责对部门业绩有主要影响的工作 - - -主要影响(部门对- 9 企业业绩至少有73 重要影响) B级:- 负责管理对企业业绩有有限影响的部门 -有限影响-组织/一些影响 - 负责管理对企业业绩有一些影响的部门 - -一些影响 - - 10 80-组织/重要影响 - 负责管理对企业业绩有重要影响的部门 - -重要影响 - - 11 91 主要影响B级:- 负责管理对企业业绩有主要影响的部门 - -主要影响(首脑位- - - 12 于13或14级) 102 - A级:受集团或其他企业的强烈影响 -独立性很弱企业首脑13 - 受集团或其他企业的一些影响 -独立性较弱企业首脑 - - - - 113- 可能接受集团的战略指导或相关服务 -独立性较强企业首脑 - - - - 14 124 15 - 不受其他企业影响 -独立企业首脑 - - - - 136影响力的定义:有限影响难于辨别对业绩实现的贡献部分影响对业绩的实现有易于辨别的贡献，但通常是间接影响重要影响对主要业绩的实现起到主导性的显著贡献主要影响对主要业绩的实现起到决定性的权威作用第 1 页共 13 页中视制作岗位价值评估模型,IPE, 岗位评估要素2:监督管理1 2 3 4 程度下属类型下属是担任同类或重复性工作下属包括专业技术人员但不包下属既包括专业技术人员也包下属包括高层管理人员下属人数的一般员工括中层管理人员括中层管理人员程度 (直接 + 间接)1 0 10 10 10 102 1 - 10 20 25 30 353 11 - 50 30 35 40 454 51 - 200 40 45 50 55 5 201 - 1000 50 55 60 656 1001 - 5000 60 65 70 757 5001 - 10000 70 75 80 858 10001 - 50000 80 85 90 959 50000 - 90 95 100 105第 2 页共 13 页中视制作岗位价值评估模型,IPE,岗位评估要素3:职责范围程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10主管及以下人员部门/单位负责人高管副职企业首脑多样性担任重复性担任二个相担任几个相担任一个职协助领导一全面领导一分管一个或分管一项主分管二项主全面管理企工作似的工作似的工作能领域内的个部门/单位个部门/单位多个部门/单要工作(销售/要工作(销售/业独立性程度不同工作的工作的工作位的工作制造/ 研发) 制造/ 研发) 职责清晰明确 1 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 (时时刻刻控制)工作受到一定的限制 2 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (分步骤控制) 根据常规方法和旧例工作 3 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 (工作检查控制)根据工作目标开展工作 4 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 (工作结果控制)根据职能/业务目标工作 5 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 (目标成就控制)根据公司战略目标工作 6 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 (公司总经理控制)追随董事会目标工作 7 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 (公司董事会控制)程度业务知识加分1 需要了解企业内其他职能领域的有限知识 52 需要具备企业内其他职能领域的良好知识 103 需要具备整个企业和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 154 需要具备整个企业和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 需要具备整个企业、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40第 3 页共 13 页中视制作岗位价值评估模型,IPE, 岗位评估要素4:沟通1 2 3 程度普通(交流) 重要(谈判) 极重要(决策) 沟通能力(一般性礼节和交换信息的交流) (对整个企业有重大影响的谈判和决策) (费力的交流，要求与人合作、对人施加影响。

岗位价值评估模型摘要:岗位价值评估模型是指通过对岗位进行全面、客观的评估，确定该岗位的价值和合理的薪酬水平。

岗位价值评估模型可以帮助企业更科学地确定岗位的薪酬策略，提高员工的满意度和激励性。

本文将介绍岗位价值评估模型的概念、目的、原理和应用。

关键词:岗位价值评估模型、薪酬水平、满意度、激励性、应用一、引言随着市场经济的发展和竞争的加剧，企业对于岗位价值评估的需求越来越迫切。

岗位价值评估模型是企业进行岗位薪酬管理的重要工具，可以帮助企业合理确定薪酬水平，提高员工的满意度和激励性。

二、岗位价值评估模型的概念三、岗位价值评估模型的目的岗位价值评估模型的目的是帮助企业更科学地确定岗位的薪酬策略。

通过对岗位进行评估，可以确定岗位的价值，合理确定岗位的薪酬水平。

岗位价值评估模型还可以提供员工的参考标准，帮助企业建立公平、公正的薪酬制度。

四、岗位价值评估模型的原理岗位价值评估模型的原理是通过对岗位进行分析和评估，确定岗位的价值。

岗位价值评估模型的评估方法一般包括定性评估和定量评估。

定性评估主要通过对岗位的工作内容、责任、要求等方面进行评估，确定岗位的重要性。

定量评估主要通过对岗位的关键指标进行评估，确定岗位的贡献度。

定性评估和定量评估可以结合使用，综合评估岗位的价值。

五、岗位价值评估模型的应用岗位价值评估模型可以广泛应用于企业的人力资源管理。

它可以帮助企业确定薪酬水平，提高员工的满意度和激励性。

岗位价值评估模型还可以帮助企业评估组织结构的合理性，优化岗位设置和流程，提高企业的效率和竞争力。

六、结论岗位价值评估模型是企业进行岗位薪酬管理的重要工具，可以帮助企业更科学地确定岗位的薪酬策略。

通过对岗位进行全面、客观的评估，可以确定岗位的价值和合理的薪酬水平。

岗位价值评估模型可以提高员工的满意度和激励性，优化组织结构和岗位设置，提高企业的竞争力。

岗位价值评估模型一、引言岗位价值评估模型是企业管理中的重要工具，它可以帮助企业对员工的工作进行科学评估，并为员工提供公正合理的薪酬待遇。

本文将介绍岗位价值评估模型的定义、目的、原则和方法等方面。

二、岗位价值评估模型定义岗位价值评估模型是一种用于衡量不同岗位在组织中所占有的重要性和贡献度的方法。

它通过对不同岗位所需技能、知识、经验和责任等因素进行分析，以确定其相对重要性，并根据这些因素来确定员工薪酬水平。

三、岗位价值评估模型目的1. 确定员工薪酬水平：通过对不同岗位进行科学评估，可以为员工提供公正合理的薪酬待遇，从而激发员工积极性和创造力。

2. 优化组织结构：通过对不同岗位进行分析和比较，可以发现组织结构中存在的问题，并提出改进建议，从而优化组织结构，提高效率和效益。

3. 预测未来需求：通过对不同岗位的需求进行分析，可以预测未来组织的人力资源需求，从而为企业的人力资源规划提供参考。

四、岗位价值评估模型原则1. 公正性原则：评估过程必须公正、客观、公平，不受主观因素的影响。

2. 精确性原则：评估结果必须准确可靠，反映出不同岗位所具有的实际价值。

3. 统一性原则：评估标准必须统一，以便对不同岗位进行比较和衡量。

4. 可操作性原则：评估过程必须简单易行，便于操作和管理。

五、岗位价值评估模型方法1. 工作分析法：通过对不同岗位所需技能、知识、经验和责任等因素进行分析，以确定其相对重要性，并根据这些因素来确定员工薪酬水平。

2. 职业分类法：将不同岗位按照职业类型进行分类，并根据职业类型的特点来确定员工薪酬水平。

3. 经验法：根据以往经验和市场竞争情况等因素来确定员工薪酬水平。

六、总结岗位价值评估模型是一种重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业科学评估员工的工作价值，并为员工提供公正合理的薪酬待遇。

在实践中，企业需要根据自身情况选择适合自己的评估方法，并遵循公正、精确、统一和可操作性原则，以确保评估结果准确可靠。

岗位价值评价模型一、引言岗位价值评价模型是一种用于评估员工在特定岗位上所创造的价值的工具。

通过该模型，企业可以客观地衡量员工在岗位上的表现，并据此做出相应的薪酬和晋升决策。

本文将介绍岗位价值评价模型的基本原理、评价指标以及应用案例。

二、岗位价值评价模型的基本原理岗位价值评价模型的基本原理是将岗位的价值分解为各个维度，并为每个维度设定相应的评价指标。

通过对这些指标的评估，可以得出员工在该岗位上的综合表现。

岗位价值评价模型通常包括以下几个步骤：1. 确定评价指标：根据岗位的特点和企业的需求，确定适用于该岗位的评价指标。

评价指标可以包括工作成果、工作质量、团队合作能力等。

2. 设定评价标准：为每个评价指标设定相应的评价标准，以便能够客观地评估员工在该指标上的表现。

评价标准可以根据不同岗位的要求进行调整。

3. 收集评价数据：通过各种方式，如员工自评、直接上级评估、同事评估等，收集员工在各个评价指标上的得分。

4. 综合评估：根据评价数据，对员工在各个评价指标上的得分进行综合评估，计算出员工在该岗位上的综合表现得分。

5. 结果反馈：将评估结果反馈给员工，并与员工进行沟通，讨论员工在岗位上的优势和改进空间。

三、岗位价值评价模型的评价指标岗位价值评价模型的评价指标可以根据不同岗位的特点和企业的需求进行调整。

以下是一些常见的评价指标：1. 工作成果：评估员工在岗位上所完成的工作成果的数量和质量。

这可以通过考核员工的工作报告、项目完成情况等来进行评估。

2. 工作质量：评估员工在岗位上所完成的工作的质量。

这可以通过对员工的工作样本进行评估，如文档、报告等。

3. 团队合作能力：评估员工在团队合作中的表现。

这可以通过对员工在团队项目中的角色和贡献进行评估。

4. 问题解决能力：评估员工在解决问题和应对挑战时的能力。

这可以通过对员工在工作中遇到的问题和挑战的解决方案进行评估。

5. 自我发展能力：评估员工在自我学习和发展方面的表现。

岗位价值评估模型
岗位价值评估模型是用来评估一个岗位在组织中的价值和重要性的工具。

它可以帮助组织决策者了解每个岗位的贡献和影响力，从而更好地进行人员管理和薪酬决策。

岗位价值评估模型通常包括以下几个方面的考虑：
1. 岗位需求：岗位价值评估模型首先需要考虑该岗位在组织中的需求程度。

这可以从岗位职责的独特性、对组织目标的贡献以及团队中的重要性等方面来评估。

如果某个岗位在组织中既独特又不可或缺，那么它的价值就会相应提高。

2. 技能和知识要求：不同岗位对员工的技能和知识有不同的要求。

模型需要考虑这些要求，评估员工是否具备适当的技能和知识来完成岗位任务，并将其纳入岗位价值评估中。

对于那些需要较高技能和专业知识的岗位，其价值通常会相应提高。

3. 所需经验和教育程度：一个岗位所需的经验和教育程度也会影响其价值评估。

通常来说，需要较高经验和教育程度的岗位，其价值会相应提高。

4. 岗位贡献和影响力：模型还需要考虑某个岗位对整个组织的贡献和影响力。

如果某个岗位的工作成果对组织的运营和发展有重大影响，那么它的价值就会相应提高。

5. 岗位复杂性和困难度：岗位的复杂性和困难度也是价值评估的重要考虑因素。

对于那些需要处理复杂问题、拥有高度决策能力和解决能力的岗位，其价值会相应提高。

岗位价值评估模型可以帮助组织更加客观地识别和评估每个岗位的价值和重要性，从而更好地进行薪酬决策和人员管理。

它可以减少岗位之间的薪酬不公平，提高员工的满意度和组织的工作效率。

同时，岗位价值评估模型也需要定期进行更新和调整，以适应组织发展和变化的需求。

岗位价值评价模型随着社会的发展，人们对工作的要求也越来越高。

一个岗位的价值评价模型可以匡助企业更好地评估员工的工作表现，为员工提供公平的薪酬和晋升机会。

本文将探讨岗位价值评价模型的重要性和应用。

一、岗位价值评价的重要性岗位价值评价是一种对工作内容和工作贡献进行评估的方法。

它可以匡助企业了解每一个岗位的重要性和对组织的贡献程度，从而合理分配资源和制定薪酬政策。

岗位价值评价的重要性主要体现在以下几个方面：1. 公平性：通过岗位价值评价模型，企业可以客观地评估员工的工作表现，避免主观因素的干扰，确保薪酬和晋升机会的公平性。

2. 激励性：岗位价值评价模型可以为员工提供明确的目标和标准，激励他们更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。

3. 职业发展：通过岗位价值评价模型，员工可以清晰地了解自己在组织中的地位和发展空间，从而更好地规划个人职业发展路径。

二、岗位价值评价模型的应用岗位价值评价模型的应用可以分为以下几个方面：1. 工作描述和职责：岗位价值评价模型可以匡助企业明确每一个岗位的工作内容和职责，为员工提供明确的工作目标和要求。

2. 绩效评估：通过岗位价值评价模型，企业可以对员工的绩效进行评估，从而制定合理的薪酬和晋升政策。

3. 岗位设计：岗位价值评价模型可以匡助企业合理设计岗位，确保各项工作任务的合理分配和协调，提高工作效率。

4. 组织发展：岗位价值评价模型可以匡助企业了解每一个岗位对组织的贡献程度，从而制定相应的组织发展战略和人材培养计划。

三、岗位价值评价模型的构建岗位价值评价模型的构建需要考虑以下几个因素：1. 工作内容：评价模型应该考虑岗位的工作内容，包括任务的复杂性、技能要求和工作环境等因素。

2. 工作贡献：评价模型应该考虑岗位对组织的贡献程度，包括工作成果、工作效率和工作质量等因素。

3. 绩效评估指标：评价模型应该明确评估岗位绩效的指标和标准，包括工作目标的达成情况、工作态度和团队合作等因素。

附件三: 岗位价值评估模型
以下是岗位价值评估模型的具体说明及定义
一、工作环境条件：是指包括生理和自然以及人际环境在内的要素的总称。

1
2
级别级别内容相应分值
3
4、自然环境——指岗位人员工作所处的自然环境是否存在不舒适和危险性，如高温、高空、粉尘、有毒有害（含高温液体）、油垢、局部振动及露天井下作业等；
5
二、知识与资历要求：是指岗位对人员的学历、工作经验、所具备的知识以及综合能力方面的要求。

1
2
3、知识的广度——指岗位工作所需要的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：
①
4
三、解决问题的程度：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，即影响岗位问题解决难度的要素。

1、工作的复
杂性——指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度；
动态。

系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。

即问题所涉及的要素难以把握、判断本质的难度
大、无一定的规律可循，具有较大风险性。

四、管理与监督：指该岗位必须指导、培养人员开展工作，并对其进行管理、考核的责任。

五、沟通与交流：是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程和问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。

1、沟通的内容——需要沟通的信息的繁简、重要程度；
级别级别内容相应分值
2
六、对企业的影响：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度。

岗位价值评估模型岗位评估因素的权重分值标准岗位评估因素体系分析说明：因素一：对企业的影响（权重40%，400分）：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。

衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。

1、 基本影响（60%，240分）：包括收入、成本、质量3方面的影响。

● “关系到”是指直接的影响； ● “领域”：指某个专业职能领域；● “区域”： 指由不同地区所构成的公司自己设立的销售区域； ● “地区”：指区域下的按地理区域划分的基本销售市场； （1）收入（35%）：按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。

（2）成本（费用）（45%）：按履行岗位工作中的成本（费用）的管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。

（3）质量（20%）：指产品质量。

以质量责任大小来分六级。

表3-4-1：岗位价值之“对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表（例二）2、成长促进（40%）：按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制的程度分级。

表3-4-2：岗位价值之“对企业影响”之“成长促进”加分表（例二）因素二：解决问题（权重21%，210分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个，复杂性和创造性。

1、复杂性（50%）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。

可分为5级：1级-问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。

2级-问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。

3级-问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。

项目价值因素权重 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分6 分1知 识1初中～中专专科本科硕士或以上2专业资格0.5上岗证初级(员/助师)中级(师)高级职称3经 验21 年2 年3 年4 年5年～10年10年以上从事固定、单一或重复的工作，工作的输入和输出基本上不涉及其他任何岗位。

从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能是某一项复杂流程的中间环节。

从事的各项工作有一定的复杂性。

有时需和一定的岗位进行联系或协调。

工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。

需要经常和不同的部门和岗位进行沟通、协调。

从事跨越多种职能的工作。

把管理及发展的概念以具体行动贯彻到实际工作中。

所从事的多种职能有广泛的不同。

负责监控、管理不同的部门。

职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。

基本上没有决策责任和权力，一切疑难问题皆需交上级处理。

在工作范围内可作一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。

但通常需要上级的参与和指导。

在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决定。

遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做重要决定，但一般需要通报上级。

遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策。

在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍湎负全责。

在既定战略目标的范围内独立做出重大决策。

所做决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。

所造成的后果影响甚小，易于纠正，基本上不会波及到其他工作。

仅对少量的工作有影响，可能导致工作延误和效率降低。

对部门的职能有一定的影响。

一般会导致工作延误、效率降低和成本增加。

通常会影响到多个部门和工作，对公司总体目标可能也有一定影响。

影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润。

对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。

对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体经营业绩。

333职责范围决策责任工作失误影响岗位价值模型表4560 00 0 0 0 0#VALUE!。

生产制造型企业岗位分析及价值评估模型2024年01月表1-1：岗位价值评估模型纬度规划1表2-1：对公司的影响（400分）23表2-2：解决问题（210分）4表2-3：责任范围（100分）56表2-4：监督（90分）7表2-5：学历经验（90分）8表2-6：沟通（60分）9表2-7：环境风险（50分）10附1：质量管理体系说明根据ISO9001体系要求，质量管理体系主体内容包括：4.1质量管理总要求4.2文件要求（4.2.1总则；4.2.2质量手册；4.2.3文件控制；4.2.4记录控制）5.1管理承诺5.2顾客导向5.3质量政策5.4策划（5.4.1质量目标；5.4.2质量管理系统规划）5.5职责、权限、沟通（5.5.1职责和权限；5.5.2管理代表；5.5.3内部沟通）6.1提供资源6.2人力资源6.3基础设施6.4工作环境7.1产品实现规划7.2与顾客有关的过程（7.2.1决定有关产品的要求；7.2.2产品有关要求的审查；7.2.3客户沟通）7.3设计与开发（7.3.1设计规划；7.3.2设计输入；7.3.3设计输出；7.3.4设计审查；7.3.5设计验证；7.3.6设计确认；7.3.7设计变更）7.4采购（7.4.1采购过程；7.4.2采购信息；7.4.3采购产品验证）7.5生产与服务提供（7.5.1生产及服务准备；7.5.2过程确认；7.5.3鉴别与追溯；7.5.4客户财产；7.5.5产品保存/防护）7.6量测与监控仪器管制8测量、分析与改进8.1概述8.2测量与监控（8.2.1顾客满意；8.2.2内部审核；8.2.3过程测量与监控；8.2.4产品测量与监控）8.3不合格品管制8.4资料分析8.5改进（8.5.1持续改进；8.5.2矫正措施；8.5.3预防措施）11。

岗位价值评估模型因素一：对企业的影响（权重42%，420分）指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括现阶段的基本影响（收入的影响、成本费用的影响、质量的影响）和对未来企业成长促进的贡献。

评估项目定义 权重级别级别内容分值1 无明显影响24 2直接影响到某个项目收入或某个领域局部收入 48 3 直接影响到某个领域的全部收入 72 4 直接影响到多个领域的收入 96 收入影响指该岗位对公司近期收入的影响，无影响为0。

12%5 直接影响到全局的收入 120 1 无明显影响20 2直接影响到某个项目成本费用或某个领域部分成本费用 40 3 直接影响到某个领域的全部成本费用 60 4 直接影响到多个领域的成本费用 80 成本费用影响指该岗位对公司近期成本费用管控的影响，无影响为0。

10%5 直接影响到全局的成本费用 100 1 对某类作业局部环节质量负责 16 2对某类作业质量负责 32 3 对质量控制负责 48 4 对质量体系部分负责 64 质量影响指该岗位近期质量责任大小，无影响为0。

8%5 对质量体系整体负责 80 1 无明显贡献24 2某个领域成长的局部贡献 48 3 某个领域成长的贡献 72 4 多个领域成长的贡献 96 成长促进影响指该岗位对公司中长期发展或风险控制的贡献,无贡献为0。

12%5全局整体性成长的贡献120因素二：解决问题（权重16%，160分）指本岗位经常面临并要解决问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个：复杂性和创造性。

评估项目定义 权重级别级别内容分值1 问题已经明确162 问题需要一定的方法确定 323 问题需要深入研究后确定 484 问题较复杂但判断有一定概率 64问题复杂性指本岗位要解决问题的性质、内容、过程和方法的复杂程度 8% 5 问题非常复杂且判断没有明确概率 801 问题可按程序解决 162 问题可按政策解决 323 需要寻求方法解决 484需要进行预测判断解决64解决的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度8% 5需要进行风险性决策解决80因素三：责任范围（权重8%，80分）指赋予本岗位责任、职权的大小，以工作独立性、工作内容的广度评价。

岗位价值评估与岗位价值模型岗位价值评估是指对一个岗位在组织中的价值进行评估和量化的过程。

通过岗位价值评估，组织可以了解每个岗位对组织的贡献程度，进而确定岗位的薪酬水平和发展方向，以实现岗位的合理配置和发展。

岗位价值评估的目的是为了确定岗位的价值，从而确定岗位所应获得的薪酬水平和其他福利待遇。

岗位价值评估可以通过多种方法来进行，如职务分析法、特征对比法、点数法等。

其中，点数法是最常用的方法之一。

岗位价值评估模型是指一种评估岗位价值的具体工具或框架。

一个好的岗位价值模型应该具备以下几个特点：科学性、公正性和可操作性。

科学性是指模型应该基于科学的理论和方法，能够准确地评估岗位的价值；公正性是指模型应该公正地对待不同岗位，不偏袒或偏袒某个岗位；可操作性是指模型应该易于操作，能够为组织提供有用的信息。

在实施岗位价值评估时，可以按照以下步骤进行：首先，进行职务分析，明确岗位的职责、要求和工作内容；然后，选择合适的评估方法，如点数法；接下来，制定评估标准，建立一个评估体系；最后，对岗位进行评估，并根据评估结果进行调整，制定适当的薪酬水平和发展方向。

岗位价值评估的结果可以为组织提供多方面的参考。

首先，可以帮助组织确定岗位的薪酬水平。

通过对岗位的价值评估，可以确定岗位所应获得的薪酬水平，从而实现薪酬的公平和合理性。

其次，可以帮助组织制定岗位的发展方向。

通过对岗位的价值评估，可以了解岗位的优势和不足，从而有针对性地制定岗位的发展方向，提高岗位的绩效和效益。

最后，可以帮助组织实现人力资源的优化配置。

通过对岗位的价值评估，可以了解岗位的贡献程度，从而实现岗位的合理配置，提高组织的效率和效益。

总之，岗位价值评估是一个对组织中的岗位进行量化评估的过程。

通过岗位价值评估，组织可以了解岗位的价值和贡献程度，从而确定岗位的薪酬水平和发展方向。

岗位价值评估具有重要的意义，可以为组织提供科学的参考，实现组织的目标和发展。

岗位价值评估在人力资源管理中扮演着重要的角色。

岗位价值评价模型的具体说明及定义岗位价值模型以下是岗位价值评价模型的具体说明及定义一、工作环境条件是指包括生理和自然以及人际环境在内的要素的总称。

（1）体力消耗。

指该岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重、站立工作等。

见下表。

体力消耗级别及分值（2）脑力消耗。

指该岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。

级别及分值见下表。

脑力消耗级别及分值（3）工作时间。

指岗位要求的工作起止时间。

级别及分值见下表。

工作时间级别及分值（4）自然环境。

指岗位人员工作所处的自然环境是否存在不舒适和危险性，如高温、高空、干燥、接触有毒物质或气体、尘土、油垢、户外作业或外出等。

级别及分值见下表。

自然环境级别及分值（5）人际交往。

指该岗位工作中是否承担公司内、外部人员关系矛盾冲突等风险。

级别及分值见下表。

人际交往级别及分值二、知识与资历要求是指岗位对人员的学历、工作经验、所具备的知识以及综合能力方面的要求。

（1）学历。

指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识。

即国家承认的学历证明的知识水平。

级别及分值见下表。

学历级别及分值（2）经验。

指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识。

级别及分值见下表。

经验级别及分值（3）知识的广度。

指岗位工作所需要的专业知识。

知识广度的级别及分值（4）综合能力要求。

指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、能力的总体效能要求。

级别及分值见下表。

综合能力级别及分值三、解决问题的程度指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，即影响岗位问题解决难度的要素。

（1）工作的复杂性。

指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。

级别及分值见下表。

工作复杂性的级别及分值（2）工作的创造性。

指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。

级别及分值见下表。

工作创造性的级别及分值四、管理与监督指该岗位必须指导、培养人员开展工作，并有对其进行管理、考核的责任。