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罗宾斯管理学ppt课件

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罗宾斯《管理学》第7版PPT课件

罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
17
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。

罗宾斯管理学第15版中文PPT第01章附加

罗宾斯管理学第15版中文PPT第01章附加

图表6 什么是质量管理
1.密切关注顾客。顾客包括购买组织的产品和服务的外部顾客，以及在组织中接触并服务其他人的内部 顾客。 2.关心持续改进。质量管理是一种永不满足的承诺。“非常好”并不是足够好。质量永远可以更进一步。 3.注重流程。在产品和服务质量持续提高的同时，质量管理关注工作的流程。 4.提高组织所做的一切的质量。涉及最终产品、组织如何处理送货、组织对投诉的反应速度、接听电话 是否礼貌以及其他类似的事务。 5.精确测算。质量管理用统计方法来衡量组织运营中的每个关键变量。这些数据会被与标准相比较，用 来识别问题、追查它们的根源并消除它们的成因。 6.员工授权。质量管理涉及流程改进过程中的人员。在质量管理项目中，团队被广泛用作授权的媒介来 发现和解决问题。
图表3 法约尔的14条管理原则
1.劳动分工。分工通过使员工效率更高而增加产量。 2.职权。管理者必须能够发出指令，职权给予他们此权力。 3.纪律。员工必须服从和尊重组织治理的规则。 4.统一指挥。每位员工应该从同一位上级处接受指令。 5.统一领导。组织应该只有一份引导管理者和员工的行动计划。 6.个人利益服从整体利益。任何员工或员工群体的利益不能超越组织整体的利益。 7.报酬。员工必须得到公平的酬劳。 8.集中。指下属参与决策的程度。 9.等级制度。指从管理的最高层级到最低层级的权力链。 10.秩序。人员和材料必须在正确的时间到达正确的位置。 11.公平。管理者必须对下属宽容并公平。 12.人员稳定。管理必须提供有序的人员计划，确保补充职位空缺。 13.首创精神。被允许首创和施行计划的员工会投入很大努力。 14.团队精神。提升团队精神会在组织中创建和谐与统一。
工业革命
• 从18世纪晚期开始，机器动力开始取代人工动力，开启了历史上的工业革命， 在工厂中生产产品比在家庭内生产产品更加经济。

罗宾斯 《管理学》课件 第1章 管理与管理者

罗宾斯 《管理学》课件 第1章 管理与管理者

案例
今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 当着上百个听众，我问他： 当着上百个听众，我问他：“你认为管理者 是天生的，还是后天训练的， 是天生的，还是后天训练的，或者既要天生 还要后天训练？ 还要后天训练？” 他说： 当然是既要天生， 他说：“当然是既要天生，还要后天的 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。” 我又问：如果是这样的话， 我又问：如果是这样的话，我们岂不是 告诉MBA的学生， MBA的学生 告诉MBA的学生，你们之中必然有一部分成 不了管理者！这对教MBA MBA的老师岂不是一件 不了管理者！这对教MBA的老师岂不是一件 很沮丧的事？ 很沮丧的事？”
一、什么是管理？ 什么是管理？
（三）教材中的定义 管理是指组织中的活动或过程： 管理是指组织中的活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、 通过信息获取、决策、计划、组织、 领导、 领导、控制和创新等职能的发挥来分 配、协调包括人力资源在内的一切可 以调用的资源， 以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标 。
一、什么是管理？ 什么是管理？
（四）理解管理定义的要点： 理解管理定义的要点： 1.管理的载体是组织 管理的载体是组织； 1.管理的载体是组织； 2.管理的本质是活动或过程 分配、 管理的本质是活动或过程（ 2.管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）； 调活动或过程）； 3.管理的对象是一切可调用的资源 管理的对象是一切可调用的资源（ 3.管理的对象是一切可调用的资源（原 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ）； 顾客、信息 4.管理的职能是获取信息 决策、计划、 管理的职能是获取信息、 4.管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新； 组织、领导、控制和创新；

罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_01

罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_01
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Exhibit 1-8 Changes Facing Managers
Exhibit 1-8 shows some of the most important changes facing managers.
Types of Roles
• Interpersonal – Figurehead, leader, liaison
• Informational – Monitor, disseminator, spokesperson
• Decisional – Entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator
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Exhibit 1-1 Levels of Management
Exhibit 1-1 shows that in traditionally structured organizations, managers can be classified as first-line, middle, or top.
Exhibit 1-2 Characteristics of Organizations
Exhibit 1-2 shows the three common characteristics of organizations: distinct purpose, deliberate structure, and people.
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罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_08

罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_08
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Strategic and Operational Plans
• Strategic plans: plans that apply to the entire organization and establish the organization’s overall goals
• Provides direction • Reduces uncertainty • Minimizes waste and redundancy • Establishes the goals and standards for controlling
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Exhibit 8-2 The Downside of Traditional Goal-Setting
Exhibit 8-2 illustrates what can happen as the goals make their way down from the top of the organization to lower levels.
• Operational plans: plans that encompass a particular operational area of the organization
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《管理学》罗宾斯版chap06精品PPT课件

《管理学》罗宾斯版chap06精品PPT课件
6-12
根据道德价值观 或文化制定决策
直觉是什么
根据经验制定决策
基于经验的决策
基于价值观或道 德的决策
直觉
根据感觉或情绪 制定决策
影响发动 的决策
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制
定决策
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
6-13
作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型
– 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的 – 程序化决策 - 用于处理结构化的问题
6-9
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
要达到的是 单一的、清楚定义
的目标
偏好是清晰的
理性决策制定
问题是清楚的 和不模糊的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
6-10
作为决策者的管理者（续）
有限理性 – 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才 表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人 处理能力的局限性造成的
– 步骤 3 - 为决策标准分配权重
• 决策中必须为每一项标准分配权重
– 步骤 4 - 开发备择方案
• 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对 的问题无需对它们进行评估
– 步骤 5 - 分析备择方案
• 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6-6
制定决策（续）
决策制定过程（续）
– 步骤 6 - 选择备择方案
• 从所有备择方案中选择最佳方案
– 步骤 7 - 实施备择方案 • 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们
对实施结果作出承诺
– 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的 执行

罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_07

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Managing Stakeholder Relationships
• Stakeholders: any constituencies in the organization’s environment that are affected by an organization’s decisions and actions
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Exhibit 7-5 Dimensions of Organizational Culture
Exhibit 7-5 identifies the seven dimensions of organizational culture.
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Assessing Environmental Uncertainty
• Environmental uncertainty: the degree of change and complexity in an organization’s environment – Change: stable to dynamic – Complexity: simple to complex
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Exhibit 7-1 Constraints on Managerial Discretion

罗宾斯管理学原理PPT课件

10–9
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
第1页/共49页
图表 10.1 组织犹如一座冰山
第32页/共49页
10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).

罗宾斯管理学ppt课件

制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动； 那些订单需要完成；谁来完成；什么时ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ完成 等
协调各项活动
资源管理：图表
甘特图
带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形 图
展示各种任务期望和实际进程
负荷图
改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定 的资源
使管理者便于计划和控制资源使用
图表 9–5 甘特图
第9 计划工作的工具
章
和技术
进化！进化！？
恐龙是生活在距今大约2亿3500万年至 6500万年前，支配全球陆地生态系统超过 1亿6千万年之久。
大部分恐龙已经灭绝，但是恐龙的后代— —鸟类存活下来，并繁衍至今。
评估环境技术
环境扫描
搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中 正在发生的变化
竞争对手情报
改进
标杆比较
寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对 手的最佳实践的方法
通过分析比较这些实践，进而提高公司的 绩效
标杆比较的步骤识别：
•标杆比较的对象 •可以比较的组织 •数据收集的方法
成立基准比较 计划团队
准备和实施 行动计划
最佳实践
收集内部和 外部数据
分析数据识别 绩效差距
© Prentice Hall, 2002
9-10
资源分配技术
资源类型
组织资源
财务资源：债券，股票，及保留盈利 物质资源：建筑，设备和原材料 人力资源：经验，技能，知识和能力 无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据
库
资源分配：预算
预算
分配资源的数字性计划 (例：收入、花费和大 规模的资本支出)
被用来改进时间、空间和材料的利用率 是组织最常用和应用最广泛的规划技术

罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_18b

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Strategic Role of Operations Management
• Today, successful organizations recognize the crucial role that operations management plays as part of the overall organizational strategy to establish and maintain global leadership.
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Organizational Processes
• Organizational processes: the ways that organizational work is done
• Service organizations: organizations that produce nonphysical products in the form of services
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• Six Sigma: a quality program designed to reduce defects and help lower costs, save time, and improve customer satisfaction
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环境扫描 (续)
全球扫描
扩展扫描范围，全球范围内搜索，以便获得可能影 响组织的重要信息
对公司取得重大全球利益有很大的价值 从关于世界各地的问题和机遇能够提供全球视角的
资源当中，提取有用的信息
4
会计
评估环境技术(续)
预测
组织计划的一部分，基于环境扫描得到的信息， 预测可能的结果
最佳实践
收集内部和 外部数据
© Prentice Hall, 2002
分析数据识别 绩效差距
9-1010
资源分配技术
资源类型
组织资源
财务资源：债券，股票，及保留盈利 物质资源：建筑，设备和原材料 人力资源：经验，技能，知识和能力 无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据
库
11
资源分配：预算
预算
分配资源的数字性计划 (例：收入、花费和大 规模的资本支出)
被用来改进时间、空间和材料的利用率 是组织最常用和应用最广泛的规划技术
12
图表 9–3 预算类型
13
• 合作与交流 图表 9–4 改进预算的建议
• 保持灵活性 • 是目标驱动的预算，而不是预算驱动的目标 • 在整个组织范围内协调预算 • 在适当的条件下应用预算/软件计划 • 预算只是种工具 • 利润来自机智的管理，而不是因为预算框住利润
竞争对手情报
收集关于竞争对手信息的过程—他们是谁；在做什 么？
竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材 料、新闻发布会、政府机关报告、年度报告、报纸以及产 业研究报告等
许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其 进行详细的研究（该过程称为逆向工程），以便了 3
评估环境技术(续)
29
当代规划技术(续)
脚本
是对未来可能是什么样的一种一贯的观点 不是尝试着预测未来，而是通过推测出不同的
特定条件下可能发生的情况，减少不确定事件 的影响 开发应急方案 ，管理人员事先确定行动，以应 对可能事件的发生
盈亏平衡公式：
23
图表 9–10 盈亏平衡分析
24
资源管理：分析(续)
线性规划
使用两个变量之间的比例关系，寻找解决资源 分配问题的技术
25
图表 9–11 芳香产品的生产数据
26
图表 9–12 线性规划问题的图解法
最大 . 装配 最大 . 制造 最大 . 利润 最大 . 装配 最大 . 制造
第9 计划工作的工具
章
和技术
1
进化！进化！？
恐龙是生活在距今大约2亿3500万年至 6500万年前，支配全球陆地生态系统超 过1亿6千万年之久。
大部分恐龙已经灭绝，但是恐龙的后代— —鸟类存活下来，并繁衍至今。
2
评估环境技术
环境扫描
搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中 正在发生的变化
6
•定时间序列分析 • 回归模型 • 经济计量模型 • 经济指标 • 替代效应 •定性预测技术 • 评审小组意见 • 销售人员意见 • 顾客评价
7
使预测更有效
1. 使用简单的预测方法
2. 将预测结果与不变趋势相比较
3. 不依赖于单一的预测方法
4. 不要假定能准确地识别趋势的转折点
开发和结束的进度计划
20
图表 9–8 建造办公楼的PERT网络
21
图表 9–9 建造办公楼的PERT网络
关键路径： A - B - C - D - G - H - J - K
22
资源管理：分析 (序)
盈亏平衡分析
全部收入正好弥补全部成本开始盈利的转折点
盈亏平衡点（BE） 单位可变成本 (VC) 全部固定成本 (TFC) 价格 (P)
5. 运用动态预测方法
6. 预测是种管理技能，可以通过实践不断
改进
8
标杆比较
寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对 手的最佳实践的方法
通过分析比较这些实践，进而提高公司的 绩效
9
标杆比较的步骤识别：
•标杆比较的对象 •可以比较的组织 •数据收集的方法
成立基准比较 计划团队
准备和实施 行动计划
关键路径： PERT网络图中一系列相互衔接的事件，
事件活动的松弛时间最小
19
1. 确定完成图项目表的每9–一7项必开须发从P事E的R活T动网络的步骤
2. 决定事件完成的顺序 3. 描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及与其它活动的
关系 4. 估计每项活动完成的时间 5. 利用包含每项活动的时间估计网络图，决定每项活动及整个项目
14
资源分配：排程
Schedules
制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动； 那些订单需要完成；谁来完成；什么时间完成 等
协调各项活动
15
资源管理：图表
甘特图
带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形 图
展示各种任务期望和实际进程
负荷图
改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定 的资源
27
当代规划技术
项目
一次性的一次组织活动，有明确的开始结束时 间
项目管理
是项目活动按时间进行、不突破预算和符合规 范的一种管理活动
定义项目目标 确定所需的活动、资源和劳动力
28
图表 9–13 项目计划过程
资料来源: Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III, Production and Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.
有助于管理决策 稳定环境中是最准确的
5
评估环境技术(续)
预测技术
定量预测
运用一组数学规则，根据过去的一系列数据预测未 来 (例：生产量)
定性预测
基于专家评价和观点，对结果做出不精确预测 (例： 经济发展方向)
合作计划，预测和补货的 (CPAR) 软件
组织间通过互联网交换数据的标准方式
使管理者便于计划和控制资源使用
16
图表 9–5 甘特图
17
图表 9–6 负荷图
18
资源管理：分析
计划评审技术 (PERT)
是种流程型的图形，描述项目活动的顺序和时 间，有时还加入相应的成本数据
事件：代表活动完成的节点
活动：每种活动需花费的时间
松弛时间：单个活动在不影响整个项目完成工期前 提下可能被推迟完成的最大时间