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罗宾斯管理学章节课件 (18)

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30罗宾斯管理学 第13版 (18)

30罗宾斯管理学 第13版 (18)


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15 - 14
态度与一致性
认知失调(cognitive dissonance)——态度之 间或者态度与行为之间的不协调或不一致。 • 态度调查(attitude survey)指的是通过向员工 提出一系列陈述或问题,来了解员工对自己的工 作、工作群体、上司或组织的看法。
认知成分(cognitive component)——个体所持 有的信念、观点、知识或信息。 • 情感成分(affective component)——态度中的 情绪或感受部分。 • 行为成分(behavioral component)——个体以 某种特定的方式对某人或某事采取行动的意向。
•
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15 - 15
图表15—2
员工态度调查示例
以下陈述来源于一份员工态度调查的样本: ● ● ● ● ● ● 在工作中,我有丰富的机会使用我的技能/能力。 我的上司与我所在的工作群体之间关系融洽。 我所在的组织为我提供了职业发展机会。 组织会向我反馈我的工作表现是否良好。 我所在的工作环境让我有安全感。 我所在的组织是一个非常适合工作的地方。
•
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15 - 7
组织行为学的目标（续）
• 工作场所不当行为(workplace
misbehavior)——员工故意采取的可能 会对组织或其成员造成伤害的行为。
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罗宾斯《管理学》第7版PPT课件

罗宾斯《管理学》第7版PPT课件

17
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 18

罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 18


克服变革的阻力（3/4）
• 克服变革阻力 – 沟通。 – 参与。 – 提供支持和做出承诺。 – 发展积极的关系。 – 公平地实施变革。 – 操纵和收买。 – 选择接受变革的人。 – 强制。
克服变革的阻力（4/4）
• 变革的政治性 – 变革无疑会威胁到现状，因此，它必定包含政治活动。 – 政治性意味着变革的推动力更可能来自：
管理组织变革的方法（6/7）
• 组织发展：致力于提升组织效力和员工主观幸福感的各种变革方法的集合。 – 组织发展方法重视员工和组织的成长、合作理解自己的工作环境。
管理组织变革的方法（7/7）
• 六种促进变革的方法： – 敏感性训练。 – 调查反馈。 – 过程咨询。 – 团队建设。 – 群际发展。 – 肯定式探询。
✓ 有机结构对创新有积极影响。 ✓ 创新意愿的奖励对创新有积极影响。 ✓ 丰裕的资源会孕育创新。 ✓ 在创新的组织中，各部门之间的沟通十分密切。
创建一种支持变革的文化（4/8）
• 创新的组织往往具有相似的文化： – 鼓励尝试与实验。 – 既奖励成功，也奖励失败。 – 赞赏犯错误。
• 创新型组织中的管理者认识到，失败是探索未知领域时自然而然的副产品。
工作压力（3/4）
图表 18 - 8 压力模型
工作压力（4/4）
• 文化差异 – 研究表明，导致压力的工作条件因文化而异。
✓ 一项针对美国和中国员工的研究显示，美国员工会因为缺乏对工作的控制而感 受到压力，中国员工则会因为工作评估和缺乏培训而感受到压力。
– 压力对所有文化中的员工都是有害的。
工作压力的后果（1/2）
• 工作压力的后果 – 生理症状：研究表明工作压力与各种不健康的症状相关联。 – 心理症状：对工作不满意是造成压力的一个明显原因。 – 行为症状：与行为相关的压力症状包括生产率降低；缺勤、安全事件、离 职增加；饮 食习惯改变；烟酒消费增多；言语速度加快；烦躁；睡眠障碍； 等等。
罗宾斯《管理学》原版讲义

罗宾斯《管理学》原版讲义

• Fosters higher organizational performance by instilling and promoting employee initiative
Copyright © 2005 Prentice Hall; Inc All rights reserved
11
Organizational Culture
Copyright © 2005 Prentice Hall; Inc All rights reserved
2
LEARNING OUTLINE
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The Organization’s Culture cont’d
❖ Values; symbols; rituals; myths; and practices
➢ Implications:
❖ Culture is a perception ❖ Culture is shared ❖ Culture is descriptive
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➢ The ability of managers to affect outes is influenced and constrained by external factors
❖ The economy; customers; governmental policies; petitors; industry conditions; technology; and the actions of previous managers
罗宾斯管理学英文版18章

罗宾斯管理学英文版18章

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8th edition Steven P. Robbins Mary Coulter
PowerPoint Presentation by Charlie Cook
Copyright 2005 Prentice Hall, Inc. All riloyees
Control systems provide managers with information and feedback on employee performance.
Protecting the workplace
Controls enhance physical security and help minimize workplace disruptions.
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18–10
Taking Managerial Action
Courses of Action
“Doing nothing”
Only if deviation is judged to be insignificant.
Controlling Organizational Performance
Define organizational performance. Describe the most frequently used measures of organizational performance
Tools for Organizational Performance
The Purpose of Control
To ensure that activities are completed in ways that lead to accomplishment of organizational goals.
罗宾斯《管理学》第18章

罗宾斯《管理学》第18章


© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
18–8
图表 18–2 计划-控制链
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
18–9
控制过程
• 控制过程
1. 衡量实际绩效 2. 将实际绩效与标准进行比较 3. 采取管理行动来纠正偏差或 不足
财务 顾客 内部过程 人力/改革/资产增长
着重强调，所有这些领域对组织的成功都很重要，它 们之间应该有一个平衡点
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18–33
信息控制
• 信息控制目的
帮助管理者控制其他组织活动的工具
管理者需要在正确的时间得到正确信息
ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第18章
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控制的基础
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
• 官僚控制
强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策 实现控制目的
• 小集团控制
员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信 念及其他组织文化方面的东西来调节
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18–6
图标 18–1 三种控制系统的特征
用来确定具体绩效差距和潜在需要提高领域的工具
罗宾斯管理学原理PPT课件

罗宾斯管理学原理PPT课件

10–9
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
第1页/共49页
图表 10.1 组织犹如一座冰山
第32页/共49页
10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_18b

罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_18b

Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved
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Strategic Role of Operations Management
• Today, successful organizations recognize the crucial role that operations management plays as part of the overall organizational strategy to establish and maintain global leadership.
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Organizational Processes
• Organizational processes: the ways that organizational work is done
• Service organizations: organizations that produce nonphysical products in the form of services
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• Six Sigma: a quality program designed to reduce defects and help lower costs, save time, and improve customer satisfaction
罗宾斯《管理学》原版讲义PPT精选文档

罗宾斯《管理学》原版讲义PPT精选文档

• Organizational Citizenship Behavior (OCB)
➢ Discretionary behavior that is not a part of an employee’s formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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LEARNING OUTLINE
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14–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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Perception
• Explain how an understanding of perception can help managers better understand individual behavior.
• Discuss how managers can shape behavior.
14–4
Understanding Individual Behavior
• Organizational Behavior (OB)
➢ The actions of people at work
罗宾斯管理学通用课件

罗宾斯管理学通用课件

企业社会责任的实现方式
企业应通过制定可持续发展战略、建立企业公民意识、加强与利益 相关方的沟通等方式来实现其企业社会责任。
07
全球化与管理
全球化对管理的影响
01
全球化对组织结构的影响
全球化使得企业需要更加灵活和适应性强的组织结构，以应对不同国家
和市场的需求和变化。
02
全球化对人力资源管理的影响
全球化使得企业需要更加多元化和包容性更强的人力资源管理策略，以
03
管理职能
计划
计划的概念
计划是对未来行动方案的一种说 明，它规定了组织的目标、战略、 政策，以及实现这些目标所需要 的资源。
计划的作用
计划有助于组织成员明确自己的 工作目标，协调组织活动，减少 未来的不确定性，提高组织的效率。
计划的类型
按照不同的分类标准，可以将计 划分为长期计划、中期计划和短 期计划，战略计划、战术计划和 作业计划等。
管理道德的实践 管理者应通过自身的行为示范、制定符合道德规范的政策 和流程、以及建立有效的监督机制等方式来实践管理道德。
管理责任
管理责任的界定
管理责任是指管理者对其管理范围内的行为和结果所承担的义务和责任，包括对组织的责 任、对股东的责任、对员工的责任等。
管理责任的履行
管理者应通过制定明确的目标、建立有效的内部控制系统、实施风险管理等方式来履行其 管理责任。
详细描述
人类关系理论强调组织中的人际关系和行为对组织绩效的影响。它主张通过建立良好的人际关系和团队氛围来提 高员工的满意度和绩效。该理论还强调管理者应该关注员工的需要和利益，以及如何通过有效的沟通和激励来激 发员工的潜力。
现代管理理论
总结词
现代管理理论涵盖了多种不同的管理思想和理论。
管理学罗宾斯(第11版)第18章知识

管理学罗宾斯(第11版)第18章知识

●什么是控制？控制：监控、比较和纠正工作绩效的过程控制的目的：确保各项活动圆满完成并实现目标●控制为什么重要？作为管理职能的最后一个环节：计划--控制让管理者了解自己的目标和方案是否合适以及接下来需要采取哪些行动员工授权--控制系统能够对员工绩效提供相关信息和反馈保护工作场所--控制能够提高工作场所的安全，并且减少对工作场所的干扰●什么是控制过程？控制过程（control process）是一个3步骤过程：1.测量实际绩效2.将实际绩效与某项标准进行比较3.采取管理行动来纠正偏差或调整不合适的标准●测量：测量什么和如何测量信息来源（如何测量）-个人观察-统计报告-口头汇报-书面报告控制标准（测量什么）-员工·满意度·离职率·缺勤率-预算·成本·产出·销售额●测量：测量什么和如何测量确定实际绩效与标准之间的偏差程度偏差范围：实际绩效与标准之间可接受的偏差程度●采取管理行动直接纠正行动：立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上彻底纠正行动：首先探察绩效偏差是如何产生的以及为什么会产生，然后再纠正产生偏差的根源。

●控制中的管理决策●什么是组织绩效？绩效：一项活动的最终结果组织绩效：一个组织中所有工作活动的累积结果●组织绩效的测量生产率：产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入组织效力：对组织目标的合适程度及被实现程度的测量●控制的类型前馈控制：在一项实际行动开始之前进行的控制同期控制：在一项工作活动进行期间进行的控制走动式管理：管理者在工作现场直接与员工交流和互动反馈控制：某项活动完成之后实施的控制●财务控制传统的控制—比率分析·流动性·杠杆·活动性·收益率—预算分析·定量标准·偏差●什么是平衡计分卡？平衡计分卡：一种不只是从财务角度出发的组织绩效测量和评估方法。

—从4个方面测量一家公司的绩效：·财务·顾客·内部流程·人员／创新／成长方面的资产●信息控制管理信息系统：用来定期为管理者提供所需信息的系统数据：原始的、未经过分析的事实（例如未分类的顾客名单）信息：经过加工和分析、对管理者有用的相关数据●标杆管理标杆管理：从竞争对手和其他各种组织那里寻找导致它们获得卓越绩效的最佳实践标杆：用来进行测量和比较的卓越标准●工作场所中的问题员工偷窃：员工未经允许就将公司财产据为己有的行为工作场所暴力：因素：不确定性极高的经济环境、工作的不确定性、不断减少的退休金缴费、冗长的工作时间、信息超载、工作过程被打断、不切实际的最后期限以及漠不关心的管理者导致员工产生巨大的压力。

(完整)罗宾斯管理学

管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。

3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。

6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。

9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。

10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。

信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。

12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。

技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。

人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。

概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。

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• Organizational commitment – the degree to which an employee identifies with a particular organization and its goals and wishes to maintain membership in that organization.
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15 - 3
EXHIBIT 15-1 ORGANIZATION AS ICEBERG
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15 - 4
FOCUS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
15 - 2
FOCUS AND GOALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
Behavior – the actions of people. • Organizational behavior – the study of the actions of people at work.
15 - 6
GOALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR (CONT.)
• Organizational Citizenship Behavior (OCB) – discretionary behavior that is not part of an employee’s formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization.
• Workplace misbehavior – any intentional employee behavior that is potentially damaging to the organization or to individuals within the organization.
3. Organizational aspects including structure, culture, and human resource policies and practices.
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15 - 5
GOALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
15 - 11
JOB INVOLVEMENT AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT
• Job involvement – the degree to which an employee identifies with his or her job, actively participates in it, and considers his or her job performance to be important to selfworth.
behavior. ▪ Develop your skill at shaping behavior. 6. Discuss contemporary issues in organizational behavior.
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15 - 12
JOB INVOLVEMENT AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT (CONT.)
• Perceived organizational support – employees’ general belief that their organization values their contribution and cares about their well-being.
2. Explain the role that attitudes play in job performance. 3. Describe different personality theories.
▪ Know how to be more self-aware. 4. Describe perception and factors that influence it. 5. Discuss learning theories and their relevance in shaping
• Behavioral component – that part of an attitude that refers to an intention to behave in a certain way toward someone or something.
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The goals of OB are to explain, predict, and influence behaviors such as
– Employee productivity – a performance measure of both efficiency and effectiveness.
• Cognitive component – that part of an attitude that’s made up of the beliefs, opinions, knowledge, or information held by a person.
• Affective component – that part of an attitude that’s the emotional or feeling part.
• Job satisfaction is linked to productivity, absenteeism, turnover, customer satisfaction, OCB, and workplace misbehavior.
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• Job satisfaction – an employee’s general attitude toward his or her job.
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15 - 7
GOALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR (CONT.)
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15 - 17
MBTI®
MBTI®- a popular personality-assessment instrument. • Classifies individuals as exhibiting a
preference in four categories:
UNDERSTANDING AND MANAGING INDIVIDUAL BEHAVIOR
15
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15 - 1
LEARNING OBJECTIVES
1. Identify the focus and goals of individual behavior within organizations.
Organizational behavior focuses on three major areas:
1. Individual behavior including attitudes, personality, perception, learning, and motivation.
2. Group behavior including norms, roles, team building, leadership, and conflict.
• Attitude surveys – surveys that elicit responses from employees through questions about how they feel about their jobs, work groups, supervisors, or the organization.
1. Extraversion or introversion (E or I) 2. Sensing or intuition (S or N) 3. Thinking or feeling (T or F) 4. Judging or perceiving (J or P).
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15 - 13
EMPLOYEE ENGAGEMENT
Employee engagement – when employees are connected to, satisfied with, and enthusiastic about their jobs.
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15 - 14
COGNITIVE DISSONANCE THEORY
• Cognitive dissonance – any incompatibility or inconsistency between attitudes or between behavior and attitudes.
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15 - 8