罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
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罗宾斯_管理学第7章
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
设定目标和开发计划
• 讨论传统目标的设定 • 解释手段-目的链的概念
• 描述目标管理方法
• 描述设定良好目标的特征 • 解释目标设立的步骤 • 详述影响计划的权变因素 • 描述计划工作的方法
学习纲要 (续)
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计划工作当前面临的问题
与组织其他领域的绩效相联系 (例：竞争者)
• 陈述目标 VS真实目标
组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的 正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织 在内部贯彻执行的
图表 7–1 全球大型公司的陈述目标
执行战略规划—―赢的计划” 增长有利可图的业务 识别和发展多样化人才 提倡均衡的、积极地生活方式 (麦当劳) 继续赢得全球市场份额 聚焦更高附加值的产品 降低生产成本 降低采购成本 整合多元化 所有工厂获得ISO 14001认证 (欧莱雅l) 重视环境 重视、支持家庭和国家传统风俗 促进社会福利 持续实施质量体系 持续成为强大的利润创造者 (Grupo Bimbo) 控制贷款 保持工业最低的存货收缩率 在2006年增开25-30家新店面 每天都遵守道德准则 (Costco) 扩大有竞争力的定价产品的选择范围 小心管理存款 持续每几年就改进店面格局 持续获得市场份额 (Target)
目标管理方法有效吗?
• 目标管理方法成功的原因
最高管理层的承诺和参与
• 目标管理方法潜在的问题
在需要持续重设目标的动态环境中失去作用
过分关注个人目标可能会导致团队问题
可能被简单的看成是一项年度例行填表工作
图表 7–6 设计良好的目标的特点
• 以结果而不是行为表述的
设定目标和开发计划
• 讨论传统目标的设定 • 解释手段-目的链的概念
• 描述目标管理方法
• 描述设定良好目标的特征 • 解释目标设立的步骤 • 详述影响计划的权变因素 • 描述计划工作的方法
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
计划工作当前面临的问题
与组织其他领域的绩效相联系 (例：竞争者)
• 陈述目标 VS真实目标
组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的 正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织 在内部贯彻执行的
图表 7–1 全球大型公司的陈述目标
执行战略规划—―赢的计划” 增长有利可图的业务 识别和发展多样化人才 提倡均衡的、积极地生活方式 (麦当劳) 继续赢得全球市场份额 聚焦更高附加值的产品 降低生产成本 降低采购成本 整合多元化 所有工厂获得ISO 14001认证 (欧莱雅l) 重视环境 重视、支持家庭和国家传统风俗 促进社会福利 持续实施质量体系 持续成为强大的利润创造者 (Grupo Bimbo) 控制贷款 保持工业最低的存货收缩率 在2006年增开25-30家新店面 每天都遵守道德准则 (Costco) 扩大有竞争力的定价产品的选择范围 小心管理存款 持续每几年就改进店面格局 持续获得市场份额 (Target)
目标管理方法有效吗?
• 目标管理方法成功的原因
最高管理层的承诺和参与
• 目标管理方法潜在的问题
在需要持续重设目标的动态环境中失去作用
过分关注个人目标可能会导致团队问题
可能被简单的看成是一项年度例行填表工作
图表 7–6 设计良好的目标的特点
• 以结果而不是行为表述的
管理学(第七版) 斯蒂芬P罗宾斯robbins_PPT08
8–10
Identifying the Organization’s Opportunities
Exhibit 8.3
8–11
Strategic Management Process (cont’d)
• Step 4: Formulating strategies
➢ Develop and evaluate strategic alternatives ➢ Select appropriate strategies for all levels in the
• Philosophy: What are the organization’s basic beliefs, values, aspirations, and ethical priorities?
• Self-concept: What is the organization’s major competitive advantage and core competencies?
Strategic Management in Today’s Environment
• Discuss the implications of dynamic and uncertain environments on organizational strategy.
• Explain the rule of three and its significance to strategic management.
❖ Weaknesses (things done poorly or not at all) can place the firm at a competitive disadvantage.
• Steps 2 and 3 combined are called a SWOT analysis. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
Identifying the Organization’s Opportunities
Exhibit 8.3
8–11
Strategic Management Process (cont’d)
• Step 4: Formulating strategies
➢ Develop and evaluate strategic alternatives ➢ Select appropriate strategies for all levels in the
• Philosophy: What are the organization’s basic beliefs, values, aspirations, and ethical priorities?
• Self-concept: What is the organization’s major competitive advantage and core competencies?
Strategic Management in Today’s Environment
• Discuss the implications of dynamic and uncertain environments on organizational strategy.
• Explain the rule of three and its significance to strategic management.
❖ Weaknesses (things done poorly or not at all) can place the firm at a competitive disadvantage.
• Steps 2 and 3 combined are called a SWOT analysis. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
罗宾斯《管理学：原理与实践》第7版中文第2章
务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国 和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发 生改变
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照第3章 ppt课件
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
管理学原理七版PPT课件
全责，包含对上级进行汇报
5-20
有效授权的要素
• 信息共享 • 提高授权对象的知识与技能 • 充分放权 • 奖励绩效
5-21
6、正式化？
• 正式化
– 一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规 章制度和程序影响的程度。
5-22
哪些权变因素影响结构选择？
• 1、机械式组织
– 科层制组织; 一种高度专门化、正式化和集权化 的结构
• 直线职权
– 给予管理者指挥其下属工作的权力
• 参谋职权
– 组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为 他们提供建议的职位
5-10
表图5－3 指挥链与直线职权
5-11
表图5-4 直线与参谋职权
5-12
什么是权力？
• 职权 与工作密不可分,组织中职位本身所赋 予的职位权力（书面和道义上）
• 权力
• 有机式组织
– 一种专门化、正式化和集权化程度低的结构
5-23
图表5-7 机械式与有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 大量的规则 正式的沟通渠道 集权化决策 高耸的结构
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 极少的规则 非正式的沟通渠道 分权化决策 扁平的结构
5-24
2、技术如何影响结构？
• 单位生产
流程生产
纵向差异化高 横向差异化低 正式化程度低
最有效的结构： 有机结构 机械式结构
有机结构
5-27
什么是简单结构？
• 简单结构
– 部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式 化程度低的一种组织设计
5-28
传统的组织设计
• 职能结构
– 把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织 设计
5-20
有效授权的要素
• 信息共享 • 提高授权对象的知识与技能 • 充分放权 • 奖励绩效
5-21
6、正式化？
• 正式化
– 一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规 章制度和程序影响的程度。
5-22
哪些权变因素影响结构选择？
• 1、机械式组织
– 科层制组织; 一种高度专门化、正式化和集权化 的结构
• 直线职权
– 给予管理者指挥其下属工作的权力
• 参谋职权
– 组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为 他们提供建议的职位
5-10
表图5－3 指挥链与直线职权
5-11
表图5-4 直线与参谋职权
5-12
什么是权力？
• 职权 与工作密不可分,组织中职位本身所赋 予的职位权力（书面和道义上）
• 权力
• 有机式组织
– 一种专门化、正式化和集权化程度低的结构
5-23
图表5-7 机械式与有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 大量的规则 正式的沟通渠道 集权化决策 高耸的结构
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 极少的规则 非正式的沟通渠道 分权化决策 扁平的结构
5-24
2、技术如何影响结构？
• 单位生产
流程生产
纵向差异化高 横向差异化低 正式化程度低
最有效的结构： 有机结构 机械式结构
有机结构
5-27
什么是简单结构？
• 简单结构
– 部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式 化程度低的一种组织设计
5-28
传统的组织设计
• 职能结构
– 把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织 设计
Management《管理学》第7版『美』斯蒂芬8226P8226罗宾斯-40页文档资料
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》
图解：
第3 节 管理者做什么
• • • • • • • • • （一）、管理的职能和过程： 1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制 2、计划、组织、领导、控制 （1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协 调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个 过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连 续地过程地管理）
（五）人际关系运动
• 1、内容：卡内基的书和课程 • 马斯洛：需求的五个层次 麦格雷戈：x 和 y 理论 • 2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心， 他们相信人的能力并认为管理实践应当提 高员工的满意程度。
（六）行为科学的贡献
• • • • • • 1、 社会人的假设； 2、 需求因素和激励； 3、 现代组织； 4、领导理论； 5、激励理论； 6、群体理论；
（二）科学管理： 1、泰勒四条管理原则：
• 1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈 旧的操作方法。 • 2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 • 3、在科学的方法下，与工人衷心合作。 • 4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作 • 具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工 ------管理人员配合，督促，完 • 成自己的工作。 • 解释： • 工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 • 任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。
第4 节 什么是组织
• 1、组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特 定的目的 • 2、组织的特征 • 明确的目的——目标 • 由人员组成——主体 • 精细的结构——实现目标的方式 • 3、新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要 不断变化，环境在变化）
管理学(第七版) 斯蒂芬P罗宾斯robbins_PPT09
9–10
The Benchmarking Process
1. Form a benchmarking team.
1. Identify what is to be benchmarked, select comparison organizations, and determine data collection methods.
9–5
Assessing the Environment (cont’d)
• Forecasting
The part of organizational planning that involves creating predictions of outcomes based on information gathered by environmental scanning.
9–11
Allocating Resources
• Types of Resources
The assets of the organization
Financial: debt, equity, and retained earnings Physical: buildings, equipment, and raw materials Human: experiences, skills, knowledge, and competencies Intangible: brand names, patents, reputation, trademarks, copyrights, and databases Structural/cultural: history, culture, work systems, working relationships, trust, and policies
罗宾斯《管理学》原版讲义PPT精选文档
• Organizational Citizenship Behavior (OCB)
➢ Discretionary behavior that is not a part of an employee’s formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
LEARNING OUTLINE
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14–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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Perception
• Explain how an understanding of perception can help managers better understand individual behavior.
• Discuss how managers can shape behavior.
14–4
Understanding Individual Behavior
• Organizational Behavior (OB)
➢ The actions of people at work
➢ Discretionary behavior that is not a part of an employee’s formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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14–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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Perception
• Explain how an understanding of perception can help managers better understand individual behavior.
• Discuss how managers can shape behavior.
14–4
Understanding Individual Behavior
• Organizational Behavior (OB)
➢ The actions of people at work
罗宾斯管理学第七版讲义
罗宾斯管理学第七版讲义1. 管理学的起源和演变管理学是研究管理活动的学科，它涉及组织、计划、领导和控制等方面的原则和实践。
管理学的起源可以追溯到古代文明时期，但它在20世纪才得到了进一步的发展和完善。
1.1 古代管理思想古代的管理思想主要集中在统治者和政府的组织和管理上。
例如，古罗马帝国的管理模式强调军队、政府和治理的组织，以确保帝国的运作。
古中国的管理思想则注重以德治国、以法治国、以行治国等。
1.2 工业革命前的管理学工业革命前的管理学主要集中在手工业和农业领域。
亚当·斯密和大卫·李维都对劳动力的分工和农业生产的效率提出了理论。
他们的思想在工业革命后得到了广泛应用。
1.3 科学管理运动从20世纪初开始，管理学进入了科学管理运动的时期。
弗雷德里克·泰勒和亨利·福特等人的科学方法和精细分工理论被广泛应用于工业生产中。
他们的研究建立了管理学的基本原理，如时间与运动研究、标准化工作程序和奖励制度等。
2. 管理学的基本原理管理学的基本原理是指领导者在组织中进行管理时应该遵循的原则和方法。
以下是一些管理学的基本原理：2.1 计划计划是管理的起点。
领导者需要制定清晰的目标和相应的行动计划，以保证工作的顺利进行和目标的实现。
2.2 组织组织是指将各项工作合理地分配给不同的个体和部门，以实现整体目标。
组织需要考虑到工作的流程、岗位的职责和权责的分配等方面。
2.3 领导领导是指通过激励、指导和激发员工的潜力来实现组织目标。
领导者需要具备良好的沟通和协调能力，以及处理冲突和解决问题的能力。
2.4 控制控制是指监督工作的进展和结果，以确保目标的达成。
控制过程涉及评估绩效、采取纠正措施和调整计划等方面。
3. 管理学的应用领域管理学的原理和方法可以应用于各个组织和领域。
以下是一些管理学的应用领域的示例：3.1 经营管理经营管理是指企业或组织的管理和运营。
它涉及市场营销、生产运作、财务管理和人力资源管理等方面的工作。
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17
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
19
（3）组织规模 研究表明：管理者角色的重要性在大企业和
小企业中显然不同。但这只是履行管理职能 的程度和重点不同，而不是职能本身不同。 与大企业的管理者相比，小企业的管理者更 可能是一个多面手，他们的工作综合了大公 司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活 动。在大企业，管理者是结构化和正规化的 工作，而在小企业管理者往往是非正规化的。
传统管理
沟通
网络联系 人力资源 管理
平均的管理者
32%
29%
19%
20%
成功的管理者
13%
28%
48%
11%
有效的管理者
19%
44%
11%
26%
平均的、成功的和有效的管理者某种活动的时间分布
16
5、管理者的工作具有普遍性吗 （1）组织的层次 1）研究表明：所有的管理者，不论他处于组织的哪
个层次，都要履行计划、组织、领导和控制职能，只 是他们化在每项职能上的时间不同。
3
学完第一章后，你应当能够： 1、区分管理者和操作者 2、定义管理 3、区分效果和效率 4、确定管理者扮演的角色 5、区分成功的管理者和有效的管理者的活动 6、说明管理者的工作是否具有普遍性
4
一、管理者与操作者
1、组织及其特征
组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 每一个组织都有三个共同的特征：明确的目 的（用目标来表示）、人组成、发育出系统 性结构（用以规范和限制组织成员的行为）。
6
选择负责，而此选择应受到奖励还是惩罚则 由他人判断，他是人们赞扬或谴责的一个正 当目标。对管理者如此众多的描述才形成管 理者的全部。斯蒂芬罗宾斯认为：管理者是 指挥别人活动的人。
5、任何管理者都是在一个组织中工作。根据 管理者在组织中所处的位置，可划分为：高 层管理者、中层管理者和基层管理者。
（3）效果是管理者追求管理活动的结果。
效率涉及的是管理活动的方式、效果涉及的
8
是管理活动的结果。
2、管理职能
以法国工业家法约尔为代表的管理过程学派 认为，所有管理履行的职能为：
（1）计划职能：确定目标、制定战略、展开 计划以便协调各种活动等。
（2）组织职能：设计组织结构，决定组织要 完成的任务，谁去完成任务以及这些任务的 分类组合等。
14
1）传统管理：决策、计划和控制 2）沟通：交流例行信息和处理文书工作 3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、
人员配比和培训。 4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界
交往。 （4）卢森斯等人的研究结论：不同的管理者
花费在这四项活动上的时间和精力显著不同。 如下图所示：
15
活动 管理者
11
3、管理者角色理论
20世纪60年代末期，明茨伯格的研究结论表 明，管理者扮演着10种不同的，但却是高度 相关的角色。这10种不同的角色可组合成三 个方面：
（1）人际关系方面的角色（挂名首脑、领导 者、联络者）
人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼 仪性和象征性的义务。
（2）信息传递方面的角色（监听者、传播者、 发言人）
管理学原理
1
第一篇 导论
管理实践和人类历史一样悠久。古代人
远距离迁移整个民族；建造金字塔、寺庙和
城市；创建复杂精密的政府、农业和商业系
统。这些复杂精巧的社会性努力都是通过运
用管理技术和管理方法而得以实现的。
——《管理与组织行为经典文选》
2
第一章 管理者与管理 第一章首先讨论的几个问题： 1、你认为什么是管理？ 2、你认为什么是管理者？ 4、你认为一个管理者扮演那些角色？
（3）领导职能：激励下属、指导下属的活动、
9
选择沟通渠道以及解决成员之间的冲突等。
（4）控制职能：对成员的活动进行监督以确 保其按计划完成等。
计划 组织 领导 控制 导致
实现组织目标
管理职能
10
一个问题：根据管理者职能论，很容易回答 管理者在做什么的问题，管理者在进行计划、 组织、领导和控制，但是所有的管理者都是 如此吗？
12集信息。
（3）决策制定方面的角色（企业家、混乱驾 驭者、资源分配者、谈判者）
13
4、有效的管理者也是成功的管理者吗 （1）一个说明：有效的管理者是用工作成绩
的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程 度作为标志；成功的管理者是用在组织中晋 升的速度作为标志。 （2）为了回答有效的管理者是否也是成功的 管理者的问题，卢森斯等人研究了450多位管 理者，发现这些管理者都从事以下四种管理 活动。
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
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角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
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旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
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不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
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（3）组织规模 研究表明：管理者角色的重要性在大企业和
小企业中显然不同。但这只是履行管理职能 的程度和重点不同，而不是职能本身不同。 与大企业的管理者相比，小企业的管理者更 可能是一个多面手，他们的工作综合了大公 司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活 动。在大企业，管理者是结构化和正规化的 工作，而在小企业管理者往往是非正规化的。
传统管理
沟通
网络联系 人力资源 管理
平均的管理者
32%
29%
19%
20%
成功的管理者
13%
28%
48%
11%
有效的管理者
19%
44%
11%
26%
平均的、成功的和有效的管理者某种活动的时间分布
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5、管理者的工作具有普遍性吗 （1）组织的层次 1）研究表明：所有的管理者，不论他处于组织的哪
个层次，都要履行计划、组织、领导和控制职能，只 是他们化在每项职能上的时间不同。
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学完第一章后，你应当能够： 1、区分管理者和操作者 2、定义管理 3、区分效果和效率 4、确定管理者扮演的角色 5、区分成功的管理者和有效的管理者的活动 6、说明管理者的工作是否具有普遍性
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一、管理者与操作者
1、组织及其特征
组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 每一个组织都有三个共同的特征：明确的目 的（用目标来表示）、人组成、发育出系统 性结构（用以规范和限制组织成员的行为）。
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选择负责，而此选择应受到奖励还是惩罚则 由他人判断，他是人们赞扬或谴责的一个正 当目标。对管理者如此众多的描述才形成管 理者的全部。斯蒂芬罗宾斯认为：管理者是 指挥别人活动的人。
5、任何管理者都是在一个组织中工作。根据 管理者在组织中所处的位置，可划分为：高 层管理者、中层管理者和基层管理者。
（3）效果是管理者追求管理活动的结果。
效率涉及的是管理活动的方式、效果涉及的
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是管理活动的结果。
2、管理职能
以法国工业家法约尔为代表的管理过程学派 认为，所有管理履行的职能为：
（1）计划职能：确定目标、制定战略、展开 计划以便协调各种活动等。
（2）组织职能：设计组织结构，决定组织要 完成的任务，谁去完成任务以及这些任务的 分类组合等。
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1）传统管理：决策、计划和控制 2）沟通：交流例行信息和处理文书工作 3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、
人员配比和培训。 4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界
交往。 （4）卢森斯等人的研究结论：不同的管理者
花费在这四项活动上的时间和精力显著不同。 如下图所示：
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活动 管理者
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3、管理者角色理论
20世纪60年代末期，明茨伯格的研究结论表 明，管理者扮演着10种不同的，但却是高度 相关的角色。这10种不同的角色可组合成三 个方面：
（1）人际关系方面的角色（挂名首脑、领导 者、联络者）
人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼 仪性和象征性的义务。
（2）信息传递方面的角色（监听者、传播者、 发言人）
管理学原理
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第一篇 导论
管理实践和人类历史一样悠久。古代人
远距离迁移整个民族；建造金字塔、寺庙和
城市；创建复杂精密的政府、农业和商业系
统。这些复杂精巧的社会性努力都是通过运
用管理技术和管理方法而得以实现的。
——《管理与组织行为经典文选》
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第一章 管理者与管理 第一章首先讨论的几个问题： 1、你认为什么是管理？ 2、你认为什么是管理者？ 4、你认为一个管理者扮演那些角色？
（3）领导职能：激励下属、指导下属的活动、
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选择沟通渠道以及解决成员之间的冲突等。
（4）控制职能：对成员的活动进行监督以确 保其按计划完成等。
计划 组织 领导 控制 导致
实现组织目标
管理职能
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一个问题：根据管理者职能论，很容易回答 管理者在做什么的问题，管理者在进行计划、 组织、领导和控制，但是所有的管理者都是 如此吗？
12集信息。
（3）决策制定方面的角色（企业家、混乱驾 驭者、资源分配者、谈判者）
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4、有效的管理者也是成功的管理者吗 （1）一个说明：有效的管理者是用工作成绩
的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程 度作为标志；成功的管理者是用在组织中晋 升的速度作为标志。 （2）为了回答有效的管理者是否也是成功的 管理者的问题，卢森斯等人研究了450多位管 理者，发现这些管理者都从事以下四种管理 活动。