员工薪酬与绩效的关系研究

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高管薪酬与绩效关系研究文献综述

作者：王金

来源：《商场现代化》2013年第30期

摘 要：公司治理是现代企业中最重要的管理活动，而高管薪酬一直是学术界和实务界关注的重点，国内外学者对于高管薪酬与企业绩效等各方面问题进行了很广泛的研究，论文从这个角度出发，对于国内外学者关于高管薪酬与公司绩效之间的关系研究进行了一个综述，对于从理论上理解高管薪酬与公司绩效关系有一定现实参考意义。

关键词：高管薪酬 公司绩效 薪酬激励

一、 引言

自2005年上市公司启动股权分置改革以来，上市公司股权按结构发生了很大的变化，学者们的看法是对经理们实施股权激励的良好时机已经到来，但激励的效应较弱，高管薪酬无论是整体水平还是结构都不能有效激励高管。与此同时，各大新闻媒体对高管尤其是总经理薪酬的关注，社会公众对收入差距的不满和疑问也同益增多，如何看待与评价我国上市公司过去时期高管的薪酬制度及如何运用实证研究的方法来探讨一条激励上市公司高管的薪酬激励途径，高管薪酬与绩效在上市公司经历了股权分置改革，流通股比例上升的情况下，它们之间的关系与以前的研究结果是否一致等问题突显出来，在此背景下，论文对高管薪酬与绩效文献进行梳理。

二、国外研究

国外最早对高管激励与企业绩效的关系进行研究的是TauSSingS和Baker（1925），他们发现ceo报酬与公司业绩相关性很小。

Fama（1980）研究了公司中经理市场对于代理问题的作用，他支持这样一种观点：如果经理们相信以后的报酬会取决于现在自己的业绩的话，他们可能会努力工作，这本身就与薪酬的激励效果无关；罗斯（1982）检验了管理者薪酬、公司层级结构和它的规模之间的关系，其认为公司需要有能力的人了来领导，这样的话他们的能力、辛勤劳动、决策可以影响公司的其他员工，这样整个公司就会形成一种凝聚力，他们的研究还发现，往往很多优秀的具有很好能力的管理者都被吸收到了很多大型公司。

上市公司高管薪酬对企业绩效的影响研究 姓名：李彤 指导老师：齐芬霞

摘要：在知识经济时代的21世纪，人才之间的竞争成为企业竞争的核心。上市公司高级管理人员已成为企业竞争的核心资源与核心竞争力。所以上市公司高管薪酬问题的一直学术界学者们研究的重点。制定合理科学高管薪酬制度促使高管与企业的利益相一致，从而提高企业的绩效。对上市公司高管薪酬对企业绩效的影响的研究可以给现实中的企业制度合理科学的高管薪酬体系提高极大的帮助，提高我国上市公司企业绩效，最终达到企业绩效与高管的利益双赢。本文对上市公司高管薪酬对企业绩效的影响研究，收集数据并运用SPSS软件进行显著性分析和线性回归分析。从公司治理角度出对公司高管薪酬变化前后的进行对比。提出一些优化建议,试图对高管人员薪酬变动提供相应的实证经验，为上市公司建立科学合理的薪酬制度提供必要的理论依据。

关键词：高管薪酬 薪酬制度 深沪上市公司 企业绩效

Effect of listed companies executive compensation on firm performance

Name:LiTong The instructor:Qi Fenxia

Abstrsct: In

the era of knowledge economy

in the 21st century, the competition between talents

become the core of enterprise competition. Senior managers of listed companies has become the core of

enterprise competition resources and core competitiveness. So executive compensation problem of listed

绩效考核的方法

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

如何实现薪酬体系与绩效管理体系的战略协同

作者：王焕宁 来源：中国管理传播网 时间：2005-1-17 打印 评论 纠错

追求高绩效（HPO）和长期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转化为各个系统、各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。

首先我们先看看企业的绩效管理体系。

一、绩效管理的四个维度和二大体系

许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系如何平衡组织绩效与个体绩效的关系为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。

绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。