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软考高项案例题
软考高项案例题示例：
案例一：
某软件开发项目进度延期，成本超支。
问题描述：某软件开发项目原计划1年完成，预算为100万元。
但项目进行了8个月后，进度延期了2个月，成本已经超支20万元。
请分析原因并提出解决方案。
解题思路：
1. 识别问题：进度延期，成本超支。
2. 分析原因：可能的原因包括需求变更频繁、人员技能不足、资源分配不合理等。
3. 提出解决方案：针对识别出的原因，提出相应的解决方案。
如加强需求管理、提供人员培训、优化资源分配等。
案例二：
某信息系统项目干系人管理不当。
问题描述：某信息系统项目在实施过程中，由于干系人管理不当，导致项目进度受阻，干系人满意度下降。
请分析原因并提出解决方案。
解题思路：
1. 识别问题：干系人管理不当，项目进度受阻，干系人满意度下降。
2. 分析原因：可能的原因包括干系人识别不全、沟通不畅、期望管理不当等。
3. 提出解决方案：针对识别出的原因，提出相应的解决方案。
如完善干系人识别和分析、加强沟通管理、合理管理干系人期望等。
备考策略：
1. 仔细阅读题目，了解问题背景和要求。
2. 运用项目管理知识体系，结构化地分析问题。
3. 根据分析结果，提出具体的解决方案。
论信息系统项目人力资源管理摘要2009 年5 月，我作为项目经理，参与了××物流公司条形码项目。
该项目是为了提升××物流公司日常业务运作中，货物流转交换的准确性和及时性，解决该公司现有业务运作中的货物差错率高、装卸效率低、记录颗粒度粗等问题，进而提升整体运营服务质量；实现××物流公司由低端运输向高端公路快运转型的战略目标。
作为该公司的重点战略项目，项目总投资2000 万元，项目工期为2 年，系统主要实现了以下功能：1）对货物流转交换过程中的每一个环节的扫描，实现货物运输全过程跟踪处理功能；2）基于计划与实际扫描结果的比对，实现装卸差错及时发现，及时解决；3）货物异常处理；4）提送货任务的指派与管理。
2011 年6 月，该项目通过了客户的验收，赢得了甲方的好评，成为公路运输行业实施条码技术的成功案例；得到业内的一致认可。
本文结合作者的实际经验对项目的人力资源管理，主要从制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队，以及管理项目团队这几个方面进行论述。
正文2009 年5 月，我参与了××物流公司条形码项目建设，该项目应××物流公司由低端运输向高端公路快运转型的战略而立项，是2009 年该公司的重点项目。
项目建设周期为2 年，由2009 年5 月开始，到2011 年6 月验收结束，项目总投资为人民币2000 万元。
其目标是建立一套高效实用的条码系统，全面提高流转交换的准确性和及时性，降低差错，提升运营服务质量，实现由低端运输向高端公路快运转型的战略目标。
系统采用C/S 架构，服务端应用采用J2EE+Oracle 的模式开发，服务器使用HP 的580G7，操作系统为Redhat 企业版Linux 5.4，数据库使用Oracle 11g R2 并做RAC，中间件采用IBM 的Websphere 并做集群。
终端应用基于Microsoft 的Windows CE 平台，采用C#语言开发；运行于PDA 上。
软考信息系统项目管理高级笔记
软考信息系统项目管理高级（信息系统项目管理师）笔记
一、考试简介
软考信息系统项目管理师是软考高级资格之一，主要考察考生在信息系统项目管理方面的水平。
考试内容涵盖了项目管理知识体系、信息技术基础、法律法规和标准等多个方面。
通过本考试，可以获得高级职称，对于提升个人职业发展具有重要意义。
二、考试内容
1. 项目管理知识体系
项目整体管理
项目范围管理
项目进度管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
2. 信息技术基础
信息系统开发方法
信息系统集成技术
信息系统安全与保密
信息系统运维管理
3. 法律法规和标准
法律法规体系
标准化体系
知识产权保护
4. 案例分析题
信息系统项目管理案例分析
5. 论文题
信息系统项目管理论文撰写
三、备考建议
1. 系统学习项目管理知识体系，掌握各个领域的基本概念和流程。
2. 熟悉信息技术基础，了解信息系统开发、集成、安全等方面的基本知识。
3. 学习法律法规和标准，了解相关法律法规和标准的要求。
4. 多做真题，熟悉考试形式和难度。
5. 注重实践经验，积累项目管理的实际经验，提升案例分析和论文撰写能力。
6. 制定合理的备考计划，分阶段完成学习任务，保持学习状态。
信息系统项目管理师（软考高级）2022年5月软考高项案例真题及解析项目组对风险登记册的各风险制定了相应措施，部分措施如下所示：风险类别风险描述措施人员风险人员情绪风险调离项目组技术风险缺少数据库设计和相关技术储备外包需要新的数据安全管理技术培训技术风险管理风险非预期事件造成成本增加的风险应急储备管理风险审批流程繁琐加强部门沟通，建立协调配合机制此外，在信息安全方面，养老保险数据信息涉及个人隐私，如果不法分子突破安全限制，会造成用户隐私泄露或信息篡改。
（因此项目组采用PKI技术为系统的安全运行提供了有效的保障。
【问题1】(4分）请结合案例，指出该项目风险管理流程中存在的问题。
【问题2】(10分）请指出案例中列出的风险措施分别采用的是哪秤风险应对策略。
【问题3】(8分）项目组使用的PKI技术采用双密钥、双证书机制，请简述双密钥证书的生成过程。
【问题4】(3分）请将下面(1)~(3)处的答案填写在答题纸的对应栏内。
SWOT技术从项目的每个(1)、劣势、(2)和(3)出发，对项目进行考察，把产生千内部的风险都包括在内，从而更全面的考虑风险。
【参考答案】【问题1】存在问题：O未进行反复的风险识别。
【2分】＠在风险监控中，要跟踪已识别的风险、监督残余风险、识别新风险，并对有效性进行评估。
【2分】【问题2】—回避将有情绪风险的人员调离项目组【2分】—转移技术风险通过采用外包方式【2分】—开拓通过培训学习新的安全管理技术【2分】—接受对非预期事件造成的风险采用应急储备来进行应对【2分】—哇减轻加强部门沟通，立协调机制【2分】【问题3】双密钥证书的生成过程：【8分】(1)用户使用客户端产生签名密钥对。
(2)用户的签名私钥保存在客户端。
(3)用户将签名密钥对的公钥传送给CA中心。
【问题3】1、2、3、【1分】优势【1分】机会【1分】威胁。
IT高级项目管理师案例分析大全项目管理案例分析第1章项目整体管理案例 (10)1．1案例一：项目计划编制 (10)1.1.1案例场景 (10)1．1．2案例分析 (12)1．1．3参考答案 (17)1．2案例二：项目启动与项目经理角色 (18)1.2.1案例场景 (19)1.2.2案例分析 (20)1.2.3参考答案 (24)1．3案例三：项目管理部门职能 (26)1.3.1案例场景 (26)1.3.2案例分析 (28)1.3.3参考答案 (34)1．4案例四：可行性研究问题 (37)1.4.1案例场景 (37)1.4.2案例分析 (39)1.4.3参考答案 (45)第2章项目范围管理案例 (46)2．1案例一：范围定义 (47)2.1.1案例场景 (47)2.1.2案例分析 (48)2.1.3参考答案 (52)2．2案例二：工作要点 (54)2.3案例三：范围确认 (60)2.3.1案例场景 (60)2.3.2案例分析 (62)2.3.3参考答案 (65)第3章项目时间管理案例 (66)3．1案例一：时间管理 (66)3.1.1案例场景 (67)3.1.2案例分析 (69)3.1.3参考答案 (75)3.2案例二：关键路径 (75)3.2.1案例场景 (76)3.2.2案例分析 (77)3.2.3参考答案 (79)3.3案例三：进度计划 (79)3.3.1案例场景 (80)3.3.2案例分析 (81)3.3.3参考答案 (84)3.4案例四：进度估计 (86)3.4.1案例场景 (86)3.4.2案例分析 (86)3.4.3参考答案 (89)第4章项目成本管理案例 (90)4.2案例二：成本估算 (101)4.2.1案例场景 (101)4.4.2案例分析 (102)4.2.3参考答案 (104)4.3案例三：挣值管理 (104)4.3.1案例场景 (104)4.3.2案例分析 (107)4.3.3参考答案 (110)4.4 案例四：成本控制 (111)4.4.1案例场景 (111)4.4.2案例分析 (113)4.4.3参考答案 (117)4．5案例五：投资决策 (119)4.5.1案例场景 (119)4.5.2案例分析 (121)4.5.3参考答案 (124)第5章项目质量管理案例 (126)5．1案例一：计划及跟踪 (126)5.1.1案例场景 (127)5.1.2案例分析 (129)5.1.3参考答案 (133)5.2案例二：团队协作 (135)5.3案例三：质量与成本 (144)5.3.1案例场景 (144)5.3.2案例分析 (147)5.3.3参考答案 (151)5.4 案例四：项目外包 (153)5.4.1案例场景 (153)5.4.2案例分析 (154)5.4.3参考答案 (160)5.5案例五：设计的质量 (162)5.5.1案例场景 (162)5.5.2案例分析 (164)5.5.3参考答案 (169)5．6案例六：软件测试 (170)5.6.1案例场景 (170)5.6.2案例分析 (172)5.6.3参考答案 (176)第6章项目人力资源管理案例 (177)6.1案例一：团队建设 (178)6.1.1案例场景 (178)6.1.2案例分析 (180)6.1.3参考答案 (185)6．2案例二：项目团队 (187)6.3案例三：人性观点 (197)6.3.1案例场景 (197)6.3.2案例分析 (198)6.3.3参考答案 (203)6.4案例四：领导风格 (205)6.4.1案例场景 (205)6.4.2案例分析 (207)6.4.3参考答案 (213)6.5 案例五：激励理论 (216)6.5.1案例场景 (216)6.5.2案例分析 (217)6.5.3参考答案 (224)第7章项目沟通管理案例 (225)7．1案例一：客户关系管理 (225)7．1．1案例场景 (225)7.1.2案例分析 (227)7.1.3参考答案 (234)7.2 案例二：沟通渠道 (236)7.2.1案例场景 (236)7.2.2案例分析 (238)7.2.3参考答案 (245)7.3 案例三：变更控制 (247)7.3.2案例分析 (249)7.4 案例四：有效沟通 (258)7.4.1案例场景 (258)7.4.3参考答案 (265)7.5案例五：项目经理 (266)7.5.1案例场景 (266)第8章项目风险管理案例 (275)8．1案例一：风险分类 (275)8.1.1案例场景 (276)8.1.2案例分析 (278)8.1.3参考答案 (280)8．2案例二：蒙特卡罗分析 (281)8.2.1案例场景 (281)8.2.2案例分析 (283)8.2.3参考答案 (287)8.3 案例三：电子政务项目风险 (289)8.3.1案例场景 (289)8.3.2案例分析 (290)8.3.3参考答案 (295)8．4案例四：风险管理方案 (298)8.4.1案例场景 (298)8.4.2案例分析 (299)8.4.3参考答案 (305)8.5 案例五：合作项目的风险 (306)8.5.1案例场景 (306)第9章项目采购管理案例 (318)9.1 投标人资格 (318)9.1.1案例场景 (318)9.1.2案例分析 (320)9.1.3参考答案 (325)9．2案例二：评标标准 (326)9.2.1案例场景 (326)9.2.2案例分析 (328)9.2.3参考答案 (332)9．3案例三：技术采购 (334)9.3.1案例场景 (334)9.3.2案例分析 (335)9.3.3参考答案 (339)9．4案例四：非招标采购 (340)9.4.1案例场景 (340)9.4.2案例分析 (342)9.4.3参考答案 (347)9．5案例五：合同履行 (348)9.5.1案例场景 (348)9.5.2案例分析 (350)9.5.3参考答案 (354)第10章综合案例 (355)10.1案例一：投资收益分析 (355)10.1.1案例场景一 (356)10.2案例二：可行性分析 (362)10.2.1案例场景 (362)10.2.2案例分析 (364)10.23参考答案 (368)第1章项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
信息系统项目风险管理案例之蒙特卡罗分析案例阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理和蒙特卡罗分析方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
8.2.1案例场景某公司实施CRM工程，实施过程中进行风险量化，其中的进度仿真采用蒙特卡罗分析，如图8-2所示。
需求调研阶段，发现功能需求15个，非功能需求12个；需求复审阶段，有10个用户参与复审，所有复审者都有相同解释的需求数目是24个。
项目开发过程中，应用功能点法则，分解出的系统功能点有346开发过程中发现23个错误，提交后又发现3个错误。
测试过程中，采用植入故障法估算程序中原有故障总数，人为植入的故障数是10个，经过一段时间的测试后发现的播种故障数是4个，在测试中又发现原有的故障数是2个。
产品发布时，发布模块总数是46个，和以前相比，变动6个模块，新添加7个模块，删除6个模块。
【问题1】(8分)解释案例中分析图的含义，简述进度仿真中，为什么不用传统的数学分析技术(不超过250字)。
【问题2】(8分)请用500字之内阐述项目质量管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤。
【问题3】(9分)根据案例中的数据，分别计算整体缺陷清除率、需求解释一致性、程序中原有的故障数和软件成熟度。
8.2.2案例分析【问题1】本题考查考生在进度仿真中对蒙特卡罗仿真结果进行分析的能力。
要想回答好该题，考生需要了解蒙特卡罗曲线的实际意义。
风险量化的目的是形成有关需要追逐的机遇和需要注意的威胁的清单，建立有关项目团队有意识地接受或忽略的那些风险源和风险事件，以及谁决定这么做的文档。
进行风险量化的常用方法包括：期望的货币价值、统计综合、风险仿真、决策树等。
其中风险仿真除了量化风险以外，还可以制定项目进度计划。
风险仿真使用系统的表示法或模型来分析系统的行为或性能。
[信息系统项目管理师网] 项目最常用的仿真形式，是使用项目网络作为项目模型的进度仿真。
大多数进度仿真是基于某种形式的蒙特卡罗(Monte Carlo)分析，该方法是一种模拟方法，通过多次“执行”目标项目，从而给出计算结果的统计分布，可以用来量化风险、计算在不同活动假设下的多个项目的持续时间。
试题一张某是M公司的项1=1经理，冇着丰富的项1=1管理经验，最近负责某电了商务系统开发的项目管理工作，该项目经过工作分解后，范围已经明确。
为了更好地对项目的开发过程进行监控，保证项冃顺利完成，张某拟采用网络计划技术对项冃进行进度管理。
经过分析，张某得到了一张工作计划表，如表1所示。
表一工作计划表1：为了标明各活动之间的逻辑关系，计算工期，张某将任务及有关属性用以下样图表所示，然后根据工作计划表，绘制单代号网络图。
其中，ES表示故旱开始时间，EF表示故旱结束时间;LS表示最迟开始时间，LF表示最迟结束时间;DU表示工作历吋，ID表示工作代号。
事件2:张某的工作计划得到了公司的认可，但是项冃建设方（卬方）提出，因该项冃涉及融资, 希望项目工期能够提前2天，并可额外支付8万元的项口款。
事件3:张某将新的项目计划上报给了公司，公司请财务部估算项目的利润。
［问题1］（13分）（1）请按照事件1的要求，帮助张某完成此项1=1的单代号网络图。
（2）指岀项目的关键路径和工期。
［问题2］（6分）在事件2屮，请简要分析张某应如何调整工作计划，才能满足建设方的工期要求，又尽量节省费用。
［问题3］（6分）请指出事件3中，财务部估算的项目利润因工期提前变化了多少，为什么？解析：［问题1］关键路径为ACDG日，工期为44天！［问题2］应将C压缩1天，D压缩1天［问题3］利润增加5万元，因为缩短C,D工期各一天，会增加5万元的费用（3+2）,但是节约了间接费用2万元（每天的间接费用为1万元），客户额外支付8万元的项冃款，因此，项II的利润增加了5万元（8+2-5） =5试题二某市工商局为了给各个企业提供更好的服务，提高工作效率，决定建设电了政务系统，并选择A公司承担该项目，项目的工期经双方协定为9个月，A公司指定项目经理李某负责该项目。
李某带领项目团队完成了项目的需求分析，编制了项目范围说明书，并通过了审查, 得到了甲方的确认。
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2-1 ）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9 个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8 个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT 项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK200中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A 集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java 开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[ 问题1] （8 分）请用400 字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
信息系统项目管理师软考高级职称考试示例文章篇一：《关于信息系统项目管理师软考高级职称考试，我有话说！》嘿，小伙伴们！你们知道信息系统项目管理师软考高级职称考试吗？这可不是一般的考试哟！我第一次听说这个考试的时候，就感觉像是面对一个巨大的神秘城堡，充满了未知和挑战。
心里不禁犯嘀咕：“这到底是个啥呀？能难倒我这个聪明的小脑袋瓜？”后来我去打听，发现好多大人都在为这个考试努力着呢！他们有的天天抱着厚厚的书，眼睛都快看花了；有的在网上找各种资料，忙得不可开交。
我就好奇了，这考试难道有魔法，能让这么多人都为之疯狂？我去问了隔壁的王叔叔，他说：“孩子啊，这个考试就像是一场马拉松，需要你有足够的耐力和策略。
”我眨巴眨巴眼睛，心想：“马拉松？那不是很累人的嘛！”再后来，我又碰到了楼上的李阿姨。
她一脸疲惫地跟我说：“这考试啊，就像在大海里航行，没有明确的方向，一不小心就会迷失。
”我惊讶地张大了嘴巴：“啊？这么可怕！”不过，我可没被他们的话吓到。
我继续去了解这个考试，发现它涵盖的内容那叫一个广！有信息技术啦，项目管理的方法啦，还有各种法律法规啥的。
这不就像是一个超级大杂烩，啥都有！比如说信息技术这块，就像是一个魔法盒子，里面装着各种各样神奇的工具和技巧。
你得知道怎么用这些工具，才能在考试中展现你的厉害。
项目管理方法呢，就像是指挥一场音乐会，要让每个音符都恰到好处，才能奏出美妙的乐章。
还有那些法律法规，就像是一道道红线，你可千万不能越过，不然就会被扣分啦！我还听说，要通过这个考试，不仅要掌握理论知识，还得有实践经验。
这可难倒了不少人呢！就好比你知道怎么骑自行车，但是真正上路的时候，还是会紧张，会摔倒。
有一次，我看到一个大哥哥在复习，他的书都画得五颜六色的，笔记写了满满好几页。
我凑过去问：“大哥哥，这个考试真的这么难吗？”大哥哥抬头看看我，苦笑着说：“小朋友，等你长大了就知道啦！”我心里暗暗想：“哼，我才不怕呢！”在我看来，这个考试虽然难，但是只要我们有决心，有方法，就一定能战胜它！就像爬山一样，虽然过程很累，但是当你站在山顶俯瞰风景的时候，那种成就感是无法用言语来形容的。
信息系统管理案例分析总结成本管理计算与分析题的混合，成本管理的方法和工具1、 成本偏差 CV=EV-AC2、 进度偏差 SV=EV-PV3、 成本绩效指数 CPI=EV/AC4、 进度绩效指数 SPI=EV/PVAC 大于 PV 大于 EV状态：效率低、进度拖延、投入超前措施：此时需要提高效率，比如用工作效率高的人员替换一批工作效率低的人员；赶工；快速跟进；加强成本监控等完工估算（EAC ）完工估算（EAC ）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测，最常见的预测技术为以下方法的不同形式： （1）EAC=截至目前的实际成本+所有剩余工作的新估算。
这种方法用于以下两种情况：一是过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了；二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。
公式为：EAC=AC+ETC （2）EAC=截至目前的实际成本+剩余的预算。
在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种方法。
公式为：EAC=AC+BAC-EV （3）EAC=截至目前的实际成本+经实际成本绩效指数CPI 修改的剩余项目的预算。
这种方法通常用于把目前的偏差视为将来偏差的典型形式时使用。
公式为：EAC=AC+（BAC-EV ）/CPI 。
这里的CPI 为累积的CPI 。
成本估算的工具和技术：（1）类比估算法：又称为自上而下估算法。
类比估算法是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法。
这种估算的准确性比较差。
（2）确定资源费率：估算单价的个人和准备资源的小组必须了解资源的单价，然后对项目活动进行估计。
（3）自下而上成本估算：也称为工料清单法。
这种估算法较其他方式更为准确，但这种方法实际操作起来非常耗时，成本估算工作本身也需要大量的经费支持。
（4）项目管理软件（5）卖方投标分析（6）准备金分析：很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急U n R e g i s t e r e d储备。
新版题目书79个案例问题总结本容根据小马老师新版题目书案例部分79个案例分析背景中的明显错误，结合老师讲解和大家头脑风暴，进行归纳总结得出，鉴于本人文字水平有限，部分容用词可能欠妥，还请大家多多包涵。
另外，总结出的只是答题要点，部分还需大家自己根据题目具体容做相应补充。
最后十几天，努力下吧，一分耕耘一分收获欢迎大家加好友一起学习讨论（非诚勿扰）~在这祝愿大家都能顺利通过考试！28群-鎏年-QQ号859867822014年10月24日1、因人手比较紧，M从正在从事编程工作的高手中选择了小作为负责软件自a) 项目的项目经理，小同时兼任模块的编辑工作。
b) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训c) 身兼多职，精力不足，顾此失彼2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。
a) 变更管理不到位，对系统软件进行修改需要通过变更控制流程b) 软件测试计划不合理，软件测试过程中应避免开发人员自己修改自己的产品3、在验收过程中，老提出了一些小问题。
项目经理斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。
a) 配置管理不到位，多次修改没有注重版本管理，导致客户问题重复出现b) 变更管理不到位，解决客户提出的问题时没有通过正规的变更流程c) 需求管理不到位，需求没有经过确认和评审，导致需求蔓延d) 沟通管理不到位，对于解决的问题没有及时告知项目干系人4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。
a) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训b) 身兼多职，精力不足，顾此失彼5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老却不知道如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。
a) 人力资源管理不到位，缺乏团队管理经验b) 沟通管理不到位，缺乏明确的沟通管理计划c) 冲突管理不到位，对于团队成员之间矛盾处理不恰当d) 管理经验不足，没有制定明确的会议制度，会议目标不明确6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小自己制定了项目的围说明书。
a) 合同管理不到位，合同容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准、验收时间、违约责任等要求b) 围说明书应有项目组全员参与制定，并需要相应的确认评审工作7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。
合同管理不到位，合同容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准、验收时间、违约责任等要求8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。
a) 沟通管理不到位，组织部沟通不畅，对公司技术能力了解不够b) 风险管理意识薄弱，没有考虑过度承诺给项目带来的风险c) 缺乏充分的可行性研究，导致对客户要求的过度承诺9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。
a) 人力资源管理不到位，项目核心岗位应该设有A、B 角色。
b) 风险管理意识薄弱，核心职员调换导致项目风险加大c) 项目进行期间调换核心人员，不利益团队建设d) 更换核心人员需要针对本项目的相关培训，增加项目成本11、尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没有书面的需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。
a) 需求管理不到位，对需求没有进行确认和评审b) 沟通管理不到位，组织部沟通不畅，对公司技术能力了解不够c) 风险管理意识薄弱，没有考虑过度承诺给项目带来的风险d) 缺乏充分的可行性研究，导致对客户要求的过度承诺e) 文档管理不到位，没有形成相应的文档12、章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。
大家向某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
a) 沟通管理不到位，团队成员部缺乏沟通b) 人力资源管理不到位，团队建设工作没有做好，团队成员关系不融洽c) 身兼多职，精力不足，顾此失彼d) 团队管理经验不足，缺乏有效的绩效考核办法e) 质量监控不力，不能及时掌控项目进度14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，他能调动的人少。
a) 身兼多职，精力不足，顾此失彼b) 人力资源配置不合理。
15、工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。
质量是计划出来的，而不是检查出来。
并且检查与评审应贯穿于整个项目工作。
16、新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。
a) 人力资源安排不合理。
新人负责质量保证工作缺乏相关经验，缺乏相关培训工作b)质量保证应该由经验丰富的质量保证专职人员担任。
17、而WBS则由小自己依据以往的经验进行分解。
a) 创建WBS应该由团队成员共同参与b) 以往的经验不足以体现现有项目的特征，应该根据项目实际情况进行分解。
c) WBS分解后应通过相应的评审和确认。
18、因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。
在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了诺干错别字后，就匆忙通过了该计划。
该计划交到负责质量保证的小吕哪里，小吕看到计划的容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
a) 里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶b) 段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定。
c) 项目计划应该是项目各干系人参与制定，并且应该在会议之前将材料发放到与会人手中d) 评审会议过于草率，走过场，没有详细评审其容。
评审后应由与会人员应签字确认。
19、在需求分析时,他们制作的需求分析报告的容比合同的技术规格要求更为具体和细致。
小把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。
a) 需求管理不到位，需求应得到确认和评审。
b) 需求文档在甲方审阅后，应当由甲方的确认签字20、甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时S公司因部原因退出中国大陆市场。
a) 缺乏充分可行性研究分析b) 风险管理意识薄弱，缺乏风险评估工作21、由于此客户为A公司的重要客户,为维护客户关系,A公司同意了建设单位的要求。
为了完成项目建设任务,A公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作;同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。
a) 变更管理不到位，对于项目变更应该通过正规变更流程b) 人力资源安排不合理。
新员工加入到项目团队，应保证新员工得到足够的培训。
c) 风险管理意识薄弱，对风险的认识不足，一味答应客户要求及并行工作都会带来风险，应做好风险的应对工作。
d) 沟通管理不到位，一味答应客户要求，缺乏跟客户和组织部的沟通。
22、然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。
a) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训b) 制定项目计划、相关规定及措施不应仅仅是参考项目管理教材和国外的一些大型项目管理经验，而是应该结合项目本身的实际情况制定。
23、认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、写文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。
实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。
a) 即使项目很小也应该有相应的标准流程b) 文档管理不到位，文档管理应该贯穿于项目的整个过程c) 沟通管理不到位。
24、因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。
某原是公司的一名技术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。
从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训25、他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇到技术难题,就请某进行技术指导。
有时某干脆亲自动手编码来解决问题,因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。
由于有些组员是某之前的老同事,在他们没能按计划完成工作时,某为了维护同事关系,不好意思当面指出,只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。
该项目的客户方是某政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。
因此对于客户方提出的各种要求,某和组的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客户,进而影响公司老总对自己能力的看法。
某在项目中遇到的各种问题和困惑,也感觉处倾诉。
项目的进度已经严重滞后,而客户的新需求不断增加,各种问题纷至沓来,某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。
a) 人力资源安排不合理。
新员工加入到项目团队，应保证新员工得到足够的培训。
b) 职责不清晰，应指派专门的人员对新人进行指导。
c) 身兼多职，精力不足，顾此失彼d) 沟通管理不到位，缺乏清晰的沟通渠道e) 需求管理不到位，对需求没有进行评审和确认，导师需求蔓延。
f) 变更管理不到位，对于客户提出的修改要求没有通过正规变更流程。
g) 团队成员责任分配不清晰，项目经理没有做好授权26、王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多的干预。
同时，批评新加入的成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。
项目实施2个月之后，王某发现大家汇报的进度言过其实，进度没有达到计划目标。
a) 人力资源管理不到位b) 监控不力，没有及时掌控项目进度c) 沟通管理不到位，沟通渠道不畅d) 团队管理经验不足，缺乏有效的绩效考核办法27、小方根据在学校学习的项目管理知识，制定并发布了项目章程。
因工期紧，小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算，便组织相关人员开始各个的开发工作。
a) 项目章程应有项目发起人以外的人发布b) 整体管理不到位，组织结构不清晰c) 没有对成本预算进行评审，成本预算不够细致28、项目经理召开项目组部会议将任务口头布置给了小组成员。
