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精品合同，仅供参考，需要可下载使用！哈佛商学院的经典商业成功案例:海底捞海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。
海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。
海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。
海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？这是一个关于“人”的故事。
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。
但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。
服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。
他的逻辑很简单：“公平”。
这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。
一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。
而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。
可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。
中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。
可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。
张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。
哈佛商业评论分析—新任经理跌倒了-该怪谁————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：哈佛《商业评论》案例分析case A--新任经理犯了错，该怪谁2007年6月6日新任经理犯了错，该怪谁？戈登·阿德勒（Gordon Adler）[作者简介] 戈登·阿德勒，小说家和传播顾问，现定居瑞士图恩（Thun）。
他曾管理一家国际学校，撰写过商业、医学以及教育方面的文章和专著。
（通过一名新上任的经理人拉弗蒂*戈德斯通在担任经理人时出现的种种问题，反映了公司的经理人管理培训体系出了问题，很多成功的大公司都会在这个问题上出错，本文中出现的Bulwark也不例外。
）在我的上司保罗·麦金利（Paul MacKinley）那天在停车场挥手把我拦下之前，一切都很顺利。
麦金利是Bulwark证券公司明尼苏达州明尼阿波利斯分公司的经理。
那是1995年6月的一天，他当时就站在刺眼的阳光下，我眯起眼睛才看清是他。
“戈德斯通（Goldstone），”他说道，“马萨诸塞弗雷明汉的分公司有一个管理职位的空缺。
”我停好车，10分钟后找到了他。
他正俯身研究一张电子表格。
麦金利很在乎公司的经营利润，你得给他实现利润目标。
他总喜欢说，做好你自己的工作，不要给我惹官司。
他抬起头来看着我，“如果我没记错的话，戈德斯通，你从凯洛格商学院（Kellogg）获得了MBA学位，又做了8年的销售代表，可以说，你一直是在管理领域摸爬滚打。
”麦金利从不叫我拉弗蒂（Rafferty）。
“嗯，是的，我一直负责Centurion Graphics这个客户的协调工作。
我还曾是弗兰克·阿诺德（Frank Arnold）的顾问，销售拜访改进小组的成员。
”麦金利点了点头。
“管理就象征着权力、声望和金钱。
你还没到40吧？（完全错误的价值观：在我看来，管理的核心是如何建立一支有效地团队或者在已有团队中营造一种积极向上的氛围以鼓励员工用最饱满的精神状态和敬业精神投入到工作中去，来实现组织目标。
2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1[department] HBR案例[flag][head]这个品牌有救吗？[deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。
与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。
[author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca）[author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。
卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。
这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。
此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。
但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。
这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。
走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。
货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。
“发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。
推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。
这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。
产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。
1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。
一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。
她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。
澳洲航空和美国航空的服务差距这个夏天，我从波士顿飞往多伦多，由于航线关系，中途必须经由我的祖国澳大利亚。
作为飞机上的常客，一次次的旅行让我不得不思考一个问题：为什么大多数美国航空公司的服务体验比不上澳洲航空公司？让我们比较一下两个国家航空公司的客户体验。
当客户选择澳航时，你在登记处看不到排队的队伍—是的，即使这天正好是星期一早上8点，一周里客流量最大的时候。
乘客可以方便地寄放包裹、办理登记手续。
而过安检，也是一件令人惬意的事情。
在安检处，你仍然不会看到长长的队列。
虽然在过安检时，仍然必须把手提电脑拿出来—但仅此而已，不需要脱鞋或解开腰带。
整个过程只需要几秒钟。
往周围望一望，你看不到在美国登机处常见的排队长龙。
当然，你可能会说，这样的规则差异和航空公司没太大的关系，主要是和美国的TSA规定有关—按照TSA规定，所有进入美国机场的行李都必须打开接受检查。
你的说法固然是对的，但安检肯定涉及客户体验，并最终影响航空公司股东的收益。
我将做进一步的解释。
搭乘澳航，一旦通过了安检，那些商务旅客便能尽情体验澳航的休息室。
在那里你能享用早餐（包括一杯名副其实的咖啡）。
此外，还有足够大的休息空间，甚至是工作室。
我在休息室的唯一遗憾是必须赶航班，不能停留太长时间。
登机时间也缩短了。
尽管这是一架大型空中客车，我们只要在起飞前20分钟到达登机处就行了，而登机时间也很准时。
在澳大利亚，人们很少随身携带许多物品，这也加快了登机的速度。
我认为，这是因为人们对行李最终抵达目的地、卸载并送回到自己手上的速度很有信心。
至少我的情况就是这样。
在我们走出去的时候，行李已经躺在传送带上了。
至此，如果针对美航提出改进建议，我会说：侧重对随身携带的行李收费，而不是针对托运的行李。
在飞机上，澳航会为乘客提供报纸，还为孩子准备了玩具包—而这仅仅是一个小时的旅程。
这样的情况在美国主要的航空公司中是很少见的。
澳航的座椅空间明显比美航的大。
另外，我们还享受到额外服务：健康的麦片早餐。
《哈佛商业评论》——初为领导即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的着作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。
在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。
我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。
6个哈佛案例分析《管理沟通》案例分析报告学院：指导老师：班级：学号：学生：二零一三年六月第2页，共13页目录案例1《好员工为何弃我们而去》 (4)一、案例背景 (4)二、案例分析 (5)三、解决方案 (6)案例2《这个绩效考核太温情》 (6)一、案例背景 (6)二、案例分析 (7)三、解决方案 (7)案例3《该不该处分最牛销售员》 (7)一、案例背景 (7)二、案例分析 (8)三、解决方案 (8)案例4《360度测评风波》 (8)一、案例背景 (9)二、案例分析 (9)三、解决方案 (9)案例5《我和老板冲突了》 (10)一、案例背景 (10)二、案例分析 (10)第3页，共13页三、解决方案 (11)案例6《财务女魔头》 (12)一、案例背景 (12)二、案例分析 (12)三、解决方案 (13)案例1《好员工为何弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。
员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。
后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。
人物组织关系图第4页，共13页第5页，共13页 海伦.加斯布赖恩CEO杰西总裁助理玛丽.多尼罗人力资源总监汤姆.福赛斯商业设计副总监鲍勃.沃瑟姆工程部副总裁鲍尔.邦尼建筑销售总监哈尔.波普设计师桑比恩公司艾莉森妻子J&N 公司竞争对手帕特.多尔蒂伊莲娜.米尔科维奇已经离职的员工阿德里娜。
帕尔工程师萨文娜.多尔西工程师这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。
拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。
每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。
这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。
许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。
而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。
相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
灵活战略的典范—海尔2013年09月25日 11:18中国家用电器生产商——海尔在战略灵活性方面胜人一筹。
该公司设计出一套系统，在这套系统下，小到个人都可以有效地使用不同的战略风格。
它是如何做到的呢？海尔的组织架构包括数千个自主经营体，每个经营体对自身的损益负责。
任何一名员工都可以组建一个经营体。
但是，公司没有成本中心——只有利润中心。
每个经营个体都要负担自身的全部运营成本，各方都需要与其他方就服务进行谈判；甚至连财务部门都要把服务出售给其他部门。
每个员工都有责任实现盈利。
员工的工资基于一个简单的公式：底薪×月度目标完成百分比+基于各自损益情况的奖金额（或扣减额）。
换句话说，如果一个经营体的月度目标完成情况是零（0%），那么其员工当月就没有工资。
如此灵活的运营模式让员工既兴奋又焦虑。
海尔1985年濒临破产，但之后一跃成为世界上最大的白色家电企业——超过LG、三星、通用电气和惠而浦。
/2013-09-25/113342426.html新一代社会运动：玛莎百货作者：茱莉亚·科比 2013年09月17日 10:37问问任何一个在零售业的从业人员，他们这一行为什么不为环保做出更多贡献，你都会得到同样的答案：因为做环保不会得到市场的回报。
很不幸“具有社会责任感”的产品往往生产成本较高，而成本高就意味着价格高。
要说服顾客为了社会道义放弃实惠的价格，真不是一件容易的事。
然而，广告的天职就是说服消费者。
随着商家越来越重视企业责任，我们必然会看到更多的广告凭借三寸不烂之舌改造消费者的态度与行为。
英国零售巨头玛莎百货发起的“换购”（Shwop，Shop与Swap的合成词）活动就是一个例子。
这个活动鼓励消费者在冲向商店购买时髦服装时，进行以旧换新。
为了方便消费者参与其中，玛莎百货和国际组织乐施会（Oxfam）签约合作，并在门店中设立了“换购回收点”。
但是，你很可能会最终决定不买新衣服，继续穿旧的。
〖企业用人的黄金法则〗我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。
他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。
这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。
——李·艾科卡在下级洋洋自得时，可以多加批评；当他意气消沉时，万勿过于苛刻。
下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。
——李·艾科卡一、经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。
他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。
他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。
1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。
这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。
这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。
不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。
后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。
作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。
1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。
接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。
结果这一仗大获全胜。
1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。
在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
但成功招致嫉妒。
1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。
国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。
案例故事学校经常有各种各样的活动。
一天中午吃午饭的时候，HELLEN就问我有没有兴趣参加哈佛商业评论大赛。
我说就怕没时间。
她简单介绍了一下这个比赛，说他们已经有三个人，再加一个就可以组成一个小组，希望我参加。
我问：是中文的还是英文的。
她说，提供中文材料。
我说，好不容易有个中文的比赛，我就参加一把吧。
免得什么活动都没参加离开学校也遗憾。
另外两个成员我都认识，一个是阿玉，一个是阿诚。
阿诚在外企工作，英语口语非常棒。
上次和他一起组了一个队给新生“入学面试”培训，他一上台一口气说了15分钟，把学员们都说“傻”了。
阿玉是个交际很广的人，比较“出名”——认识他的人远远比他认识的人多。
他是我们这个小组的组长。
HELLEN的组织能力超强负责联络。
很快，她就把资料收集起来，发给我们。
一共有两个案例，都很长。
一个和生产管理相关，我们在这个方面都没有实际经验，另外一个就是销售案例《如何发展高档品牌》，好歹可以试一下。
全文如下：兰梓绅号称健身俱乐部行业的蒂凡尼。
现在，它的老板想要扩张了。
如何发展高档品牌？雷吉娜·法西奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca）雷吉娜·法西奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》高级编辑。
这是个伟大的创意，在同行业中是前所未有的。
它是一系列遍布全球各主要城市的超高档健身俱乐部，目标客户包括忙得顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族，以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。
这个创意真的实现了。
15年前，兰梓绅的旗舰俱乐部在纽约市一处最显赫的地段开张营业，从那时起，它的销售额每年都会翻一番。
第一处店址占地25,000平方英尺，共有14位全职员工和为数众多的销售人员，会员人数最多时几乎达到2,300名。
在运营的最初两年里，兰梓绅在其他主要城市开设了一些同样大受欢迎的场馆，这些城市包括芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京。
在5年内，它还入驻五星级酒店普林滩，为住客提供服务。
这一切不仅仅是巧妙营销的功劳。
兰梓绅最初做宣传时，采取的是有针对性的直邮广告方式，并邀请4届温布尔登（Wimbledon）网球公开赛冠军茱莉亚·索诺玛做代言人，这些努力的确收到了不小的成效。
而且，它还定期在《纽约时报》（New York Times）、Town and Country以及《伦敦泰晤士报》（London Times）等出版物上做广告。
不过，良好的口碑也给公司帮了大忙。
兰梓绅是家高品位公司，为精选的客户群提供顶级的优质服务，这样，它的名声就在乘着飞机满世界跑的富豪和商务旅行者之间迅速地传播开来。
它在早期就已赢得了“健身俱乐部行业的蒂凡尼（Tiffany）”这一美誉。
而且它的大名在全世界范围内广为人知，被认为是极品中的极品。
然而，尽管兰梓绅大获成功，它的老板兼总裁戈登·约翰斯顿心里却并不踏实。
公司的利润率正在萎缩。
在过去1年里，销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升。
戈登必须为知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳。
同其他大多数俱乐部相比，他的员工－会员比率过高。
而且，他还特意建造了高成本的场馆：他让自己的建筑师到兰梓绅所在的每座城市去调查那些顶级健身俱乐部，然后在现有最高标准的基础上，将自己的店面空间设计扩大30%。
谁都知道，在黄金地段维持如此豪华的场馆，花的钱肯定不会少。
此外，兰梓绅的优越地位似乎突然间变得岌岌可危了。
跟踪市场份额不太容易，但戈登的感觉是，虽然兰梓绅已经止步不前，但进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量正在迅速增加。
最后，兰梓绅的会员结构也趋于老龄化。
目前，他们的平均年龄是46岁，而10年前是41岁。
戈登曾在加利福尼亚的一家高档高尔夫球俱乐部莫伊拉·彭特担任高管，现在，他正呆在兰梓绅芝加哥场馆他那间宽敞而现代的办公室中。
坐在办公桌旁，可以透过一屏单面镜看到器械室。
他靠在椅背上，观察着自己公司的营业状况。
诺德士（Nautilus）多功能健身器那边很忙，但还不算太拥挤，8台台阶机中有7台正在使用。
现在已经是星期四晚上8点钟了，从这一点来看，生意还算不错。
戈登想到了竞争对手，并告诉自己要冷静。
从技术上说，兰梓绅是没有竞争对手的：它是本行业中唯一的一家精英级公司。
他深深吸了一口气，拿起一份《华尔街日报》（Wall Street Journal），但几乎就在这一刻，他感到自己的血压又升高了。
就在第9页，菲沃斯连锁健身俱乐部刊登了一幅整版的广告。
总部设在曼哈顿的菲沃斯是最近获得成功的新创企业之一，它刚刚展开的宣传活动明显是在向兰梓绅发动攻势。
“没错，你能负担得起，但你为什么要为自己并不使用的东西掏钱呢？” 就是菲沃斯的广告语，其矛头直指兰梓绅包含全套项目的一价制会员计划。
兰梓绅向每位会员收取600美元的入会费，然后每年加收2,300美元的年费。
食品和饮料的费用另算——其价位同纽约市比较好的休闲餐馆差不多。
菲沃斯的入会费是800美元，但在此之后，每年的会费取决于各位会员在种类繁多的服务套餐中选择的是哪一种。
例如，1,000美元的年费包括了健身设施的无限制使用，员工服务费按小时收取。
1,500美元的年费包括使用设施以及接受教练人员和按摩医师服务的权利。
菲沃斯不聘用内部厨师，但它会请当地有名的配餐公司提供一份简单的正餐食谱，实行即买即付制度，价格大约比兰梓绅低20%。
而且，虽然它并不像兰梓绅那样占据了最耀眼的黄金地段，但它设法将场馆开在了12家美国兰梓绅俱乐部的附近，相隔只有几步远。
菲沃斯还同场馆遍及整个亚太地区的日本心与身水疗馆和英国的真我思俱乐部建立了联盟，互相承认会员资格。
戈登无法缓解自己的紧张情绪，在脑子里又把目前的形势整理了一下。
除了菲沃斯之外，令他不安的还有客来豪。
这是一家顶级的连锁酒店，最近也开办了自己的健身俱乐部。
不错，客来豪和普林滩并不属于同一个联盟，但它有一项显著的优势：普林滩在全世界只有35处店址，而客来豪则拥有250多处。
每当普林滩的老客户们来到一座没有普林滩酒店的城市时，大多数人都会选择去客来豪。
戈登离开办公室，到走廊另一端去拿一杯水。
他的心里还装着另外一件事。
总部设在洛杉矶的中等价位酒店集团安适得曾同他接洽过，提议在世界各地的店址内经营兰梓绅俱乐部。
扩张的前景令人兴奋，而且安适得也是一家备受尊敬的国际连锁酒店。
但它离普林滩或客来豪这样的顶级酒店还是有一定的距离。
同安适得合作就意味着，兰梓绅要扩大的不仅仅是覆盖范围，还有自己的目标市场。
这条路能行得通吗？普林滩的管理层对这一联盟又将作何反应？戈登回到了他那间舒适的办公室，坐在电脑前，开始将自己的想法打出来。
他将把这些想法传真给公司的销售和营销总监斯科特·康纳，听听他的意见。
星期五晚上，将近10点半。
兰梓绅的旗舰场馆已经到了晚间关门的时间，但斯科特·康纳还在与戈登通电话，试图弄明白戈登那天一大早传真给他的关于扩张和定价的新计划是怎么回事。
这通电话已经打了近两个小时，可他现在却比开始时更加困惑不安了。
“我们的全部价值观是以这样一种理念为基础的，那就是我们提供独一无二的高档产品和服务，”斯考特说。
这时，他向正在敲门的公司首席销售员金·科尔点了点头，招手示意她坐下。
“我们的销售人员接受过培训，将这家健身俱乐部定位成顶级产品：一种价格涵盖一切项目。
我们提供的服务和销售的产品都不能降低标准。
我们在向潜在的会员做介绍时，都会委婉地暗示其他类型的俱乐部和水疗馆都不够档次——有时我们甚至会照直说。
你这是在破坏核心战略，要是我们按你的方式来做，就等于是自取灭亡。
”斯科特沉默了片刻，然后又接着说道：“不行，我坚决反对这样做。
你不能牺牲我们的声望，那样我们就和其他公司没什么区别了。
我不会……呃，我们必须得……我只说一件事，行吗？”他再一次陷入了沉默。
金翻了翻白眼。
“好吧，我们星期二下午3点钟在芝加哥见。
就这样。
”他挂上电话，冲着金挤出一丝微笑。
“喏，你都看到了，不拼命争取一下就放弃他这个新主意，戈登是不会甘心的。
”金知道戈登的计划。
斯科特那天早晨已经给她看过最初的备忘录，她对此事也表示怀疑，但同时她又很现实。
“如果他主意已定，你做什么都没有用。
”她耸耸肩，说道，“公司是他的，而且说不定他是对的。
你现在只是从销售的角度来考虑这件事，而戈登想的是整个公司。
”“但他这种方法是行不通的。
”斯科特站起来，从衣架上抓起自己的外套。
“我们去找弗兰克，然后一起出去。
”弗兰克·卡萨尔是公司的运营和场馆总监，此时，他正在自己的办公室里做国内预算。
“时间快到了。
”当斯科特和金出现在门口时，他说。
然后他关掉电脑，抓起自己的外套。
弗兰克、斯科特和金每周五晚上下班后照例要聚一次。
他们会一起呆上很长时间，所以周五晚上不会参加家人或朋友之间的任何常规社交活动。
三个人通常到市中心的一家小餐馆兼酒吧，去吃他们那顿让血脂升高的土豆烧肉，让自己彻底放松一下。
他们订下一条规则：餐桌上说的话绝不外传。
通常，聚餐充满了乐趣；三个人拿一周内发生的事尽情地取乐、开怀大笑。
但今晚的情况却有些不同。
首先，斯科特和金让弗兰克了解了备忘录的内容；然后斯科特把他和戈登之间的对话又重复了一遍。
弗兰克一边吃，一边静静地听着。
但当斯科特第三次说到“我告诉你，戈登已经疯了”的时候，弗兰克直言不讳地说出了自己的想法。
“我实在不愿意打破你的幻想，斯科特，不过戈登的主意真的非常棒。
我的意思是，我们目前也许是最顶级的，但我们的收费的确比其他任何公司都高，而且我们的目标市场也太窄了。
我尽我所能来管理成本，但如果我们不扩张，就真的要捉襟见肘了。
预算一直在增加，只有提高收入，我才能维持高质量的场馆。
经常光顾兰梓绅俱乐部的只有那么一小群人。
戈登是个企业家，我同意他的观点，现在该是想办法扩张的时候了，至少也要拓宽我们的缝隙市场。
”弗兰克喝了一口啤酒，趁斯科特还没来得及插话，马上又继续说道：“你说戈登打算取消年费，然后一次性收取高额入会费，另外各种不同的服务都有团体优惠价和套餐定价。
他是算过账的；在他看来，这个计划是可靠的。
这又有什么不好？不管怎么说，至少有1/3的会员不会使用俱乐部的全套项目。
谁会不考虑自己的收入，情愿为从未享受过的按摩服务掏腰包？而且，在安适得酒店使用兰梓绅的名字又有什么不对？这就是扩张。
你知道，我们在顶端已经没有扩张的空间了：为什么不能降低一档呢？”“蒂凡尼会在百货公司的精品店里卖廉价珠宝吗？”金插嘴说，“你难道不明白吗？我们会失去营销优势。
”“如果做得恰当，就不会。
”弗兰克反驳道。
他转向斯科特，说：“你什么时候和戈登碰面讨论这件事？我觉得你应该把你的想法告诉他，但不要太死心眼。
”星期一早晨7点半。
戈登将斯科特长达5页的备忘录读了3 遍，然后起身到俱乐部的茶水间里又拿了一杯橙汁。
