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“完美的绩效”案例分析1.案例内容关键点梳理：●蓝巴雷公司主营生产多种耐用消费品，一年前面临业绩滑坡的局面●海勒姆一年前加盟，为首席财务官（CFO）兼首席行政官（CAO），感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤，推行新的绩效管理体系。
●一系列操作之后取得的成绩：劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞跃。
●CEO：赞扬了海勒姆的工作，认为在成本削减和经营效率有成效。
●人力资源副总裁：专门做了一个员工问卷调查，结果显示出员工满腹牢骚，研发部门的士气低落，新产品由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，没能及时推出市场；许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门态度消极，存在无人带教和销售资源分配不均的问题。
●首席法律顾问：公司研发部门正在申请专利的许多产品没有商业可行性。
●客户反映：货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
首先，海勒姆的工作确实对公司业绩的提升是卓有成效的，这点毋庸置疑。
其次，推行新的绩效体系存在较多问题，没有考虑到组织中高层、中层、基层的接受程度，疏于与各部门的沟通，甚至缺乏对一线的调研和市场了解，过多的衡量“硬性”的业绩指标，忽略了“软”的因素，如团队文化、无边际协作等等；同时公司分权、授权问题，财务总监和行政总监合并为一人管理，还具体负责销售业绩，在现代企业几乎是不可能的。
但由于案例篇幅的限制和对实际工作经验的反思，我们认为这个案例并不只是改进绩效方案、加强团队协作、制定合理目标、供应商管理等方面的问题，这里忽略了大量的前提和存在诸多“怪象”，因为在不同的企业战略、供需结构、市场竞争等情况的影响下，对于蓝巴雷公司和海勒姆，最后的决策和选择应不尽相同，甚至“背道而驰”。
需要考虑的前提：●蓝巴雷公司所在的是蓝海市场还是红海市场？●蓝巴雷公司的战略到底是什么？预期要达到的市场占有度要做到多少？一年前业绩下滑到什么程度，公司调整绩效体系的核心目标工作是什么？●海勒姆本人的职业生涯如何？在此方面是否具备一定的实践经验基础？是否真的存在“空降兵”问题？●以往的绩效体系是考核什么的？销售渠道就是以业绩说话，为什么就特然间不适应了？案例存在如下诸多“怪象”：●HR副总通过“问卷”的形式调研出员工普遍不满，一方面问卷在设置和报告上就容易存在“猫腻”，更重要的，一个普遍负面情绪较多、消极情绪充斥的组织，却在短时间使业绩飞跃，在一个以渠道销售为主的行业，恕我们见闻浅薄，是小概率事件。
拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。
每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。
这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。
许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。
而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。
相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
灵活战略的典范—海尔2013年09月25日 11:18中国家用电器生产商——海尔在战略灵活性方面胜人一筹。
该公司设计出一套系统，在这套系统下，小到个人都可以有效地使用不同的战略风格。
它是如何做到的呢？海尔的组织架构包括数千个自主经营体，每个经营体对自身的损益负责。
任何一名员工都可以组建一个经营体。
但是，公司没有成本中心——只有利润中心。
每个经营个体都要负担自身的全部运营成本，各方都需要与其他方就服务进行谈判；甚至连财务部门都要把服务出售给其他部门。
每个员工都有责任实现盈利。
员工的工资基于一个简单的公式：底薪×月度目标完成百分比+基于各自损益情况的奖金额（或扣减额）。
换句话说，如果一个经营体的月度目标完成情况是零（0%），那么其员工当月就没有工资。
如此灵活的运营模式让员工既兴奋又焦虑。
海尔1985年濒临破产，但之后一跃成为世界上最大的白色家电企业——超过LG、三星、通用电气和惠而浦。
/2013-09-25/113342426.html新一代社会运动：玛莎百货作者：茱莉亚·科比 2013年09月17日 10:37问问任何一个在零售业的从业人员，他们这一行为什么不为环保做出更多贡献，你都会得到同样的答案：因为做环保不会得到市场的回报。
很不幸“具有社会责任感”的产品往往生产成本较高，而成本高就意味着价格高。
要说服顾客为了社会道义放弃实惠的价格，真不是一件容易的事。
然而，广告的天职就是说服消费者。
随着商家越来越重视企业责任，我们必然会看到更多的广告凭借三寸不烂之舌改造消费者的态度与行为。
英国零售巨头玛莎百货发起的“换购”（Shwop，Shop与Swap的合成词）活动就是一个例子。
这个活动鼓励消费者在冲向商店购买时髦服装时，进行以旧换新。
为了方便消费者参与其中，玛莎百货和国际组织乐施会（Oxfam）签约合作，并在门店中设立了“换购回收点”。
但是，你很可能会最终决定不买新衣服，继续穿旧的。
案例故事学校经常有各种各样的活动。
一天中午吃午饭的时候，HELLEN就问我有没有兴趣参加哈佛商业评论大赛。
我说就怕没时间。
她简单介绍了一下这个比赛，说他们已经有三个人，再加一个就可以组成一个小组，希望我参加。
我问：是中文的还是英文的。
她说，提供中文材料。
我说，好不容易有个中文的比赛，我就参加一把吧。
免得什么活动都没参加离开学校也遗憾。
另外两个成员我都认识，一个是阿玉，一个是阿诚。
阿诚在外企工作，英语口语非常棒。
上次和他一起组了一个队给新生“入学面试”培训，他一上台一口气说了15分钟，把学员们都说“傻”了。
阿玉是个交际很广的人，比较“出名”——认识他的人远远比他认识的人多。
他是我们这个小组的组长。
HELLEN的组织能力超强负责联络。
很快，她就把资料收集起来，发给我们。
一共有两个案例，都很长。
一个和生产管理相关，我们在这个方面都没有实际经验，另外一个就是销售案例《如何发展高档品牌》，好歹可以试一下。
全文如下：兰梓绅号称健身俱乐部行业的蒂凡尼。
现在，它的老板想要扩张了。
如何发展高档品牌？雷吉娜·法西奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca）雷吉娜·法西奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》高级编辑。
这是个伟大的创意，在同行业中是前所未有的。
它是一系列遍布全球各主要城市的超高档健身俱乐部，目标客户包括忙得顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族，以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。
这个创意真的实现了。
15年前，兰梓绅的旗舰俱乐部在纽约市一处最显赫的地段开张营业，从那时起，它的销售额每年都会翻一番。
第一处店址占地25,000平方英尺，共有14位全职员工和为数众多的销售人员，会员人数最多时几乎达到2,300名。
在运营的最初两年里，兰梓绅在其他主要城市开设了一些同样大受欢迎的场馆，这些城市包括芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京。
丹纳赫哈佛案例中文版XXX的首席执行官XXX自1990年从XXX毕业后就加入了XXX，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。
他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。
在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。
XXX的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。
2．Culp把XXX看作战略成长平台而不是家族。
公司管理层把战略成长平台定义为在一个几十亿美元的市场中，XXX可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。
”在2010年，XXX的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。
此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，XXX有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”3．通过一系列的并购收购，XXX从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。
这一变革在XXX成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。
4．对于XXX，战略最重要最核心的是XXX的商业对策管理系统，或者称为DBS。
“DBS处理系统是XXX的灵魂，它指导着计划、部署和执行。
”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。
事实上，XXX的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。
5．但XXX也仍然面临新的挑战。
第一，现金流是否可以撑持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，XXX在高科技行业，科学手艺行业并购时利用DBS模型。
可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进”到底可以持续多久。
公司历史起源XXX和Mitchell XXX是四兄弟中的两个，在1980年，他们建立了初期的投资引擎，即证券集团控股(Equity Group Holdings)，目的是并购具有以下特征的业务：(1)特定利基市场下可理解的业务;(2)能带来现金利润的可预测收入；(3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。
在1981年，他们并购了XXX(Master XXX)，接着，他们并购了美国俄亥俄州哈得逊的XXX。
《哈佛商业评论》史上最经典文章《哈佛商业评论》史上最经典文章,下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。
1我的长处是什么?多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。
但是，现在人们有了选择。
我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。
![哈佛《商业评论》案例大赛[5篇范例]](https://uimg.taocdn.com/530c109b6e1aff00bed5b9f3f90f76c661374c0f.webp)
哈佛《商业评论》案例大赛[5篇范例]第一篇：哈佛《商业评论》案例大赛哈佛《商业评论》案例大赛早在1921年，哈佛商学院就开创了案例教学法，在各种生动的情景再现中，激发出更多创新思维，培养了全球身价最高的MBA毕业生，从此哈佛案例风靡世界。
作为哈佛案例研究理念的华传播者，哈佛《商业评论》的“HBR案例”也因此备受中国读者青睐。
2003年哈佛《商业评论》开始在中国各大商学院中举办案例大赛，将HBR经典案例与精彩赛事完美结合，为理论与实战、商校与前沿经营者之间搭建了一个有效的沟通平台，也成为中国的优秀商业管理精英齐聚一堂、激荡脑力的年度盛典。
在往届的基础上，2006年案例大赛不仅在地域上有所扩展，在推广渠道方面也汇集了更多资源，吸引了全国顶级商学院及亚太地区著名商学院的踊跃参与，并得到众多著名企业、政府机构的大力支持。
整个活动期间，除了哈佛《商业评论》中文杂志以及所有参赛院校的MBA联合会将进行大力宣传和推广，大赛实况还将在知名门户网站在线播放，全国各类主流媒体将全程报道赛事盛况。
2006年哈佛《商业评论》案例大赛分为两个阶段，第一阶段全国商学院校内比赛和第二阶段校际比赛。
校内比赛在全国40所商学院内举行，各商校决出的优胜队将有机会参加第五届哈佛《商业评论》案例大赛。
第二阶段校际比赛将邀请中国及亚太地区著名商学院参加比赛。
06年度哈佛《商业评论》案例大赛得到各级政府的大力支持，在静安区政府的支持下，本次大赛将“如何使静安南京路成为国际购物标志性地区之一”作为案例命题。
上海静安南京路始建于1862年，至今已有140多年的历史。
这里有众多近代历史保护建筑见证着百年文化的脚步，有梅龙镇广场、中信泰富广场、恒隆广场组构的上海商业“金三角”，有近1200个著名品牌云集于此，更有各类新建与在建的地标建筑不断刷新着历史纪录。
繁华动感而不失精致幽雅，是今日静安南京路的独特风采。
然而，如何更好地规划静安南京路，这个曾经被誉为“西区十里洋场”、上海“黄金走廊”的百年大道，在不久的将来，是否将成为代言世界第六大时尚新都的城市标签？这个话题正在被越来越多的人们所关注。
![哈佛商业评论-prahaladhamel-公司的核心竞争力[整理版]](https://uimg.taocdn.com/74612cd40d22590102020740be1e650e52eacf28.webp)
公司的核心竞争力普拉哈拉德Prahalad多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(core competence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE旗下的娱乐产品集团(Entertainment Products Group)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE 的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC 在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE 公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。
1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。
哈佛《商业评论》案例大赛技术方案――将静安南京路打造成国际购物标志性地区之一内容概要：一．目标二．如何达到规范及具体实施技术方案三．五年后发展预测及相应风险控制一、目标目前静安南京路在上海四大商圈中无论在市场份额还是市场机会上均处于劣势：SPAN分析注：SP AN分析是常用的一种市场分析方法，可以用来分析公司产品的相对竞争优势。
结合静安南京路的特点、历史沉淀、以及其他商区的情况，我们非常认可区政府设定的：把静安南京路打造成“国际购物标志性地区之一”的战略目标。
我们将从这一目标入手，分析达到此目标所应具备的条件，然后逐一分析现有的问题并提出改善的措施。
二．如何达到规范及具体实施技术方案那么要想成为国际标志性购物社区应具备什么样的条件呢？我们分析后认为应同时具备如下条件：1．国际水准的硬件设施2．国际水准的服务和氛围3．难以复制的特色4．国际知名度5．有较高消费能力的顾客群静安南京路在历史上一直有着高品质高品味的传统，但是要想成为国际标志性购物社区还有很多方面需要改善，接下来我们将对照标志性购物社区所应具备的条件来一一分析：1．国际水准的硬件设施－整体规划由东向西遵循由高端奢华－>商务会展->时尚购物,休闲，动感热闹的原则。
－做好整个静安南京路总体景观设计，灯柱，站台，喷泉，雕塑，绿化，体现高品位，浪漫，休闲和高雅气息。
－国际品牌云集，引领时尚高档的购物环境，高品位的品牌（高端购物商场，专卖店，旗舰店；商场中的顶级品牌，专卖店的中高档品牌）；品牌种类多样，涵盖服饰、化妆品、手表、豪华汽车展示等有代表国际娱乐、时尚潮流的展示地点如歌剧院、创作室、展示台等具体措施：――梅泰恒偏高档奢华，静安寺地区偏中档。
――目前偏重于服饰，建议多引进一些奢侈品，如钻石、豪华汽车，名酒等――梅泰恒一带南面的老房子可以用来做类似Jean Georges高档或奢侈餐饮区类似，极尽奢华。
――在展览中心周围布局一些奢侈品的专卖店、旗舰店，如钻石、名酒如马爹利，豪华车如劳斯莱斯等，这样可以把静安寺地区和梅泰恒地区结合起来。
修炼你的真诚领导力何谓卓越的领导者？在过去的50年里，为了确定做越领导者的管理风格、特征和性格特点，研究人员做了1，000多项研究。
然而，这些研究者都没有将一个理想的领导者形象清晰地描述出来。
不过，也幸亏他们没有做到这点，否则管理者就会去争相模仿，给自己戴上假面具，不但失去自我，也很容易被别人一眼看穿。
模仿他人只会使自己变得不真实。
你可以从他人的经历中吸取经验，但如果完全模仿他人，那绝非成功之道。
人们信任你是因为你率直真诚，而不是因为你是另一个人的翻版。
安进公(Amgen)的cE0兼总裁凯文•沙拉尔(Kevin Sharer)曾在20世纪80年代担任杰克•韦尔奇(Jack Welch)的助手，他因此获得了非常宝贵的经验，同时也发现GE内部个人崇拜造成了不好的影响。
“每个人都希望成为杰克，”他解释说，“其实领导力可以有多种表现。
你应该坚持真实的自我，而不是去效仿他人。
”过去5年，人们对领导者愈来愈不信任。
很明显，在21世纪，我们需要新型的商业领袖。
2003年，本文作者之一比尔•乔治在《真诚领导力：再探创造持久价值的法宝》(Authentic Leadership：Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value)一书中，号召新一代领导者进行“真诚的领导”。
真诚的领导者会热切追求自己的目标，坚持自己的价值观，他们在管理中既用脑子去思考，也用心去感受。
他们懂得与人建立长期且有意义的联系，并严格要求自己，以达到目标。
他们对自己始终有着清醒的认知。
《真诚领导力》一书的读者中不乏CE0，他们都表示，自己也迫切希望成为真诚的领导者，只是不知道该如何去做。
为此，我们对“如何获得并保持真诚的领导力”这一问题开始了探究。
我们采访了125名企业领导，研究他们如何培养自己的领导能力。
在领导力发展这一领域中，我们的研究是有史以来规模最大的深度研究项目之一。
我们的采访对象坦率地与我们讨论了发掘自身潜力的过程，也诚恳地与我们分享了自己的人生体验、个人奋斗历程，以及过去的成功和失败。
哈佛商业评论》时间管理案例——谁背上了猴子？（转载）为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。
“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。
既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。
这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。
大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。
所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
第一部分：猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。
两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”。
当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和Jones各自走开了。
申晨讲经典案例今天咱们来聊聊申晨讲的那些超有趣又超有料的经典案例。
就比如说有这么一个案例，是关于一家传统的小餐馆如何逆袭的。
这家小餐馆啊，原本就跟街边那些普普通通的馆子没两样，做着家常饭菜，客源呢也都是附近的居民，生意一直不温不火的。
申晨就指出了它的一个大问题，那就是缺乏特色和故事。
申晨给他们出了个主意，让餐馆老板把自己家祖传的做菜秘方拿出来做文章。
这个秘方是一道特别的红烧肉，以前啊，这道菜就跟菜单上其他菜一样，没被特别对待。
现在呢，老板就把这红烧肉的故事写在了一个大大的牌子上，什么这道菜是奶奶传给爷爷，爷爷传给爸爸，爸爸再传给自己的，而且每一代都有一些独特的小改进。
这一下可不得了，这道菜立马就有了灵魂。
再加上他们在营销上听了申晨的话，把这道菜的制作过程拍成了小视频，发到了社交媒体上。
视频里那色泽红亮的红烧肉在锅里咕嘟咕嘟地炖着，老板一边翻动着肉块，一边讲述着家族的故事。
这视频一下子就火了，好多人都被这个故事吸引，专门跑来吃这道有故事的红烧肉。
小餐馆的生意那是越来越好，原本只能坐满一半的馆子，现在一到饭点都得排队等位呢。
还有一个案例是关于一家小服装店的。
这服装店的位置有点偏，在一个小巷子里，周围也没什么大的商场之类的。
店主人特别苦恼，进的衣服款式虽然还不错，但是就是没多少人来买。
申晨就分析说，这时候不能光等着顾客上门啊，得主动出击。
申晨建议店主利用线上的力量。
店主听了后，就在网上开了个小网店，但是光开网店还不够啊。
申晨又说，要打造自己的风格。
店主就想啊，自己店里的衣服有很多民族风的元素，那就主打民族风吧。
他把店里的衣服重新搭配拍照，模特都不用那种特别时尚的专业模特，而是找了一些有民族特色的姑娘。
照片一拍出来，那风格特别鲜明，满满的民族风情。
然后呢，店主又按照申晨说的，和一些旅游博主合作。
旅游博主在分享旅行经历的时候，就穿上这家店的衣服拍照，还推荐这家店。
这样一来，那些喜欢民族风又爱旅游的人就都被吸引过来了。
品牌合并提升企业战略
——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷
目录
一、案例背景
二、华大集团现状
三、问题分析及解决方法
1、华大集团问题分析
2、各个问题突破
四、决策分析
SWOT分析
五、实施方案
1、方案一：资源优化
2、方案二：坚守阵地
一、案例背景
华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。
该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。
过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。
“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。
这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。
华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。
二、华大集团现状
针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。
回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。
管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。
营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。
财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。
生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。
管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。
意见还不一致。
三、问题分析及解决方法
1、华大集团问题分析
问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的
空调品牌排行榜上排名下滑。
问题二：市场竞争激烈，疲于应对。
华大看似无限风光，但在狼烟四起的国内空调市场上，受到了洋品牌和国内老对手的两面夹击，已经有些人困马乏了。
问题三：“决战高端”遭遇尴尬。
在上海市场上，高端品牌华欧每个店面都出样很少，而且还都是放在不起眼的位置。
而按照集团的部署，华大集团在上海市场的策略是“决战高端”，华欧是攻打上海市场的主力军。
问题四：品牌差异不明显。
别人的蛋糕没抢到，自家的兄弟却先打起来了。
华荣与宁乐两个品牌产品差异较小，致使消费者难以决择，消费者犹豫再三后转而去选择其他竞争对手的品牌。
问题五：绩效考核方式单一，结构不够合理。
总公司对分公司的年销售指标只有一个硬性的销售额要求，并没有考虑地区差异因素而制定与分公司实际情况相适应的评价指标。
分公司总经理为了完成年销售指标，偏向于推选更受欢迎的华荣和宁乐，不重视高端品牌华欧。
但分公司总经理也有难处，上有总公司制定的年销售指标，下有大量的机动宣传费用花在了卖不动的华欧上。
问题六：经销商做法与华大集团战略背道而弛，且向公司提出交纳各种“市场推广费”和“门店开张赞助费”等不合理要求。
2、各个问题突破
从华大集团决策层对于排名下滑的反应可以看出其对危机的规避、控制和解决没有及时的相应对策。
所以建立合理的危机公关系统，使企业避免或减轻危机带来的严重损害和危胁是很有必要的。
华大三大品牌虽然在市场上已有一定成就，但企业已觉有些沉重，在激烈的竞争中有点力不从心，企业应降低产品成本，采用价格战，以及通过科技创新实现各产品的差异化的方法，提高企业产品竞争力。
华欧的“高端策略”在上海遭遇尴尬，其中一个原因是分销渠道单一，只有经销商这一渠道，需要扩大分销渠道，如开设专卖店、网店。
营销策略上也可采用分期付款和提供打折和回扣等方式吸引更多消费者。
将差异较小的华荣与宁乐两个品牌合并，结合两个品牌的优点，重包装后再推出。
以增强华大集团不同品牌间的差异，并同时增强新品牌的竞争力。
总公司战略与分公司销售存在一些矛盾，分公司在市场需求和公司战略两个之间骑虎难下。
需要改进企业绩效考核指标和维度，影响消费者购买行为的环境因素中文化因素的影响非常大，有民族、宗教、地理亚文群。
不同地区气候环境不同，消费习惯也不同，这需要品牌本地化来适应当地市场，很多策略要因时因地而异。
用同一种绩效方式来考核容易使分公司正确的将产品与市场需求相结合策略得不到肯定，影响企业在地区的长远发展。
所以应使用关键绩效指标考核方法，加入品牌本地化是否带来积极效果等因素来综合考核分公司业绩。
经销商与总公司策略背道而弛反映出其反馈和沟通上存在问题，公司要多同经销商进行持续的绩效沟通，双方相互配合。
公司内部上下层、总公司与分公司也应加强沟通与反馈。
同时，实行选择分销，通过精心挑选，选择最合适的中间商推销产品，当经销商不够负责任，不符合企业条件，不配合企业工作时，企业可更换经销商。
四、决策分析：
产品生命周期与SWOT分析方法的结合
由案例内容可知，本企业随着市场行业增长速度放慢，降到企业认为低成长
率，但又仍然具有较高市场占有率，所以该产品处于“奶牛”阶段，销售总额呈下滑趋势。
相对市场占有率
高 低
高
明星
问题
奶牛
瘦狗
低
SWOT 分析方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
优势S 1. 拥有国内知名品牌 2. 有丰富的经验和成熟的技术 3. 集团实力强大 4. 培养了部分信任的经销商 劣势W
1. 产品更新换代较慢适应不了市场新
需求
2. 产品差异小，竞争力下降
3. 危机管理措施和沟通渠道不完善
4. 对分公司的绩效考核指标单一
5. 销售渠道单一
机会O
1. 发展前景广阔
2. 新的市场需求
3. 家电行业市场需求大 威胁T 1. 国外品牌和老对手的不断冲击 2. 新企业的潜在威胁
通过SWOT 分析，我们认为华大集团拥有雄厚的企业实力，在企业面临劣势和挑战时，应采取以下措施：
1. 建立合理的危机公关系统，使企业避免或减轻危机带来的严重损害和危胁。
2. 改变单一的分销渠道，扩大分销渠道，如开设专卖店、百货商场、网店。
营销策略上也可采用分期付款和提供打折和回扣等方式吸引更多消费者。
3. 改进企业绩效考核指标和维度，使用关键绩效指标考核方法，加入品牌本地化是否带来积极效果等因素来综合考核分公司业绩。
4. 公司要多同经销商进行持续的绩效沟通，双方相互配合。
公司内部上下层、总公司与分公司也应加强沟通与反馈。
同时，实行选择分销，通过精心挑选，选择最合适的中间商推销产品，当经销商不够负责任，不符合企业条件，不配合企业工作时，企业可更换经销商。
市场占有率
华大集团在做好以上方面后，结合案例，我们给出了两个备选方案。
五、实施方案
方案一：资源优化
1.将差异较小的华荣与宁乐两个品牌合并，结合两个品牌的优点，取名为“华
宁”，重包装后再推出，以增强华大集团不同品牌间的差异，并同时增强新品牌的竞争力。
2.华欧品牌主打高端市场，重新组合的新品牌“华宁”主打中端市场，两大品
牌分工明确，各有自己不同的目标消费者，实现可持续发展。
3.新品牌“华宁”在技术设计上结合南方与北方气候的差异，设计出有地区差
异化的产品。
4.加大新品牌的宣传力度，可开展宣传活动和促销活动，采用互联网、电视、
户外广告等方式，扩大品牌的知名度，促进销售量的提高。
优势：1.实现品牌间的差异，集优势于新品牌一身，提高产品的竞争力。
2.打入中端市场，扩大了产品的需求市场。
3.在一定程度上可节省生产力，降低一些成本。
劣势：1.打入低端市场在一定程度上会损害华大的品牌形象和品牌价值。
2.若合并两个品牌形成一个新品牌，必将为在消费者心中建立品牌的形象
而花费大量的经费和时间。
3.资源优化，品牌合并可能会增加研发成本，导致产品的价格的提高，不
利于打价格战。
方案二：坚守阵地
为了保护品牌形象，不合并品牌也不放弃三个品牌中的任何一个，按照华大集团现在的战略，解决存在的问题，加大营销力度吸引更多的消费者，提高销量，等待形势转变。
优势：维持了华大现有品牌的形象，稳步发展。
劣势：销售的增长能力有限，竞争的激烈，从公司的长远发展和可持续发展考虑，公司还是需要有改进的措施。
在企业的成长历程中会遇到很多的挑战和复杂多变的情况，明确企业的战略定位很重要。
通过上述分析和比较，我们认为“资源优化”方案不仅可以帮助企业渡过危机，而且能很大地提高自身的竞争力，很好地应对竞争者的威胁，更重要的是可促进企业的可持续发展，我们建议采用“资源优化”方案。
