如何打造高效执行力-

第二条，沟通职责
• 与上级一起明确你的职责；千万不要忘了猴子是 从那儿来的？ • 与下级一起讨论职责的意义；制定书面计划。
第三条，要事首办
• 不明确重点的员工，每天看上去非常忙碌，却没 有上司想要的结果； • 通常情况下，每天或者每阶段的重点在1到3个。 如果都是重点，便都不是重点； • 要提前做那些重要不紧急的事，对于紧急但不重 要的事，要敢于说不。
不 重 要
处理方法：交给别人去做 饱和后果：忙碌而且盲目 原则：将你身上的“猴子”扔到 别人身上。 （第三象限）
处理方法：尽量别人去做 饱和后果：浪费生命 原则：可以当做休养生息，但 是一定不能沉溺于这个象限 （第四象限）
第 四 条 ， 自 我 优 化
第三部分 中层执行认清角色做对事
一、管理者的角色功能
二、细节决定成败，细微之处见精神
三、以上司为榜样
跟惠普/华为/TCL的高管学自我执行力提升
对上司充满感激
• 所以对上司充满感激，在公司中很多人可以为一 个陌路人的点滴帮助而感激不尽，却无视朝夕相 处的上司的种种恩惠，将他视为理所当然，还甚 至看成一种商业交换。 • 处处以上司为师，也许你的领导并不比你高明， 但他只要是你的领导，请你服从他的命令，努力 去发现他那些优于你的地方，象他学习，尊敬他 ，欣赏他。
二、作为同事的管理者
•中层干部在与自己平级的或平行 的中层干部面前是什么角色呢？ •最常见的说法——同事！
1、同事之间最常见的做法
•一点小事情扯来扯去 •一件很重要的事踢来踢去 •本位主义 •别人为自己做什么都是应当的
2、同事就是我的内部客户
• 要点一：其他中层干部与我之间是客户关 系，他是客户，我是供应商 • 要点二：将同事当作外部客户，克服“客 户陷井” • 要点三：从以职责为中心，向内部客户需 求为中心转变
企业靠什么基业长青
——两大原理之二：生长原理
员工并不拒绝改变，但员工拒绝 被改变；一旦从情感上接受了你或 认同了你的理念，会自愿改变
三、企业应该做什么
•一流企业做文化、标准 •二流企业做品牌、资本
•三流企业做项目、产品
四、什么是企业文化
•企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的， 为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套 价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、 行为规范和准则等。） ——美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因的观点 • 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实 际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包 括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式 等。 ——国内学者的观点
13、了解你的上司是如何被管理的。帮你的上司“做好人，
好做人”。你要考虑一下你的上司的业绩是如何被评估的 ，最好的方法是直接问上司，即使你不是全面了解，但已 经足够知道你该如何帮你的上司获得成功。
14、不要恶语伤人。不要因组织中发生了问题而随便批评他 人，对事不对人。如果你的上司希望从你这里了解你同事 的工作能力，回答要如实，但要注意策略。 15、想方设法为你上司提供最新的信息和数据，包括杂志文 章、行业分析报告，你所知道的书籍或课程，表明你不仅 乐于自我学习，也愿意帮你的上司关注一些主要的信息。
12、知已知彼，投其所好。有时需要学会运用一点权术技巧 ，让你的上司信任你。4种权术策略：
（1）合理化：用事实或者数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。 （2）友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。 （3）结盟：争取在组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。
（4）谈判：通过谈判使双方都受益。
•下属职位产生的原因 •下属职位与上司职位的关系
下属干部应注意的关键词
• 超越期望 • 关注细节 • 将服从进行到底
下属干部常犯的错误
• 民意代表 • 只代表个人意见 • 角色错位
1、下属干部的四项准则
准则一 你的职权基础是来自 于上司的委托或任命
职业 准则
准则二 你是上司的代表，你的言 行是一种职务行为 准则四 在职权范围内做事（不 要错位）
二、西典军校的执行力
一个学校两百年的历程，培训养了三千七百名将 军，三位总统，二战之后世界五百强的企业里面 ，很多高层管理者是来自于这里，同时他们培养 了大量的政治家，教育家，科学家等等
三、执 行 是 什 么？
• 为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王?
四、什么叫执行
• • • 执行就是要 结果 。 执行力是达成结果的 态度 ，方法与措施。 执行就要结果导向、兼顾过程。
准则三 服从并坚决地执行上司 的决定（不论对与错）
2、象上司一样思考-系统思维
1、 整体法则：局部的简单叠加不等于整体。 2、 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。 3、 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。 4、 要素法则：重要的少数制约整体的行为。
5、 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。
四、自为执行力提升的要点
第一条，锁定责任 第二条，沟通职责 第三条，要事首办 第四条，自我优化
第一条，锁定责任
• 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题： 回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结 成一点：责权利对等。 • 责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请 示，转眼之间，猴子就会跳到你的肩上。然后， 你就不再有上下班时间，不再有周未，不再有假 日。 • 始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就一定要 有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让 放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人的身上 。
打造高效执行力
课程大纲
1
2 3 4 5
执行力认识及概念
自我执行力
中层执行力-认清角色做对事
打造一个强大执行团队的哲学
制度执行力
第一部分 执行力认识及概念
一、为什么执行难
1、 有无数的人拥卓越的 智慧 ，但只有那些懂 得如何 执行 的人获得成功。 2、无数的企业拥有伟大的 构想 ，但只有那些懂 得如何 执行 的公司获得成功。
三、作为上司的管理者
•上司的职责
•上司该干什么
1、常见的角色误区 •业务员 •教父 •官僚思想
2、上司的角色回归
角色一
部门人力资源经理
上司角色
角色二 部门领导
角色三
部门教练
角色四 部门经理
3、构建做为上司的影响力
• 合法权 • 报酬权
• 强制权
• 专家权 • 典范权
外部 内部
第四部分 高层执行打造一个强大执行团队的哲学
承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 ห้องสมุดไป่ตู้调 公关
角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人 活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范 ，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。
二、作为下属的管理者
五、什么叫执行性的人才
执行人才是 对自已负责的 的人，这类人 有什么不同的特点？
结果承诺 结果导向 永不放弃

六、那些人不是执行型的人才
太聪明的人大多不是执行型的人才！
七、中国企业的执行问题是由三
大原因造成的 人员原因 文化原因 制度原因

第二部分 自我执行力提升
一、工作无借口
案例：俄罗斯的问题
5、要及时向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让 领导第一时间掌握信息，这是他的权利；二是让领导对事件中 潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；
6、面对两个领导有不同的看法时，听谁最后吃亏的都是你自 己，你能做的就是按事物的本来面目进行操作，然后从这一角 度解释给领导听。 7、要学会站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一 样，理解就不一样，工作的状态也就不一样了；
五、企业文化的内涵
形成组织效能的——共同认知系统 大家都能认可的——习惯性行为方式 隐含在价值观背后的——基本假设系统 企业成员间达成的——团队心理契约
六、企业文化解剖图
企业文化的基础―管理 企业文化的灵魂―企业哲学 企业文化的支柱―企业家精神
企业文化的基本特征―人本
七、企业文化的要素构成
一、管理深处是哲学，执行背后是文化
•管理深处是 哲学 ，执行背后 是文化。一个缺乏文化底蕴的公司 如同一个没有素养的女孩一样得不 到别人的尊重！ •公司基业长青之道，一定是优秀的 企业文化
二、企业靠什么基业长青
——两大原理之一：源泉原理
世界上优秀企业能够长盛不衰的秘 密之一，就是将人性化的理念与商业化 的操作融为一体。
8、给领导汇报永远一页纸，宁可有100页的支撑文件，写他最 关心的问题；
9、一条颠扑不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干 得少，谁愿意干谁勉强干，谁好用谁不好用，他明白得很 ，不要去争，分奖金时就知道了； 10、有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你会有两 个结果：一是你让他难堪了；二是你没能考虑到，他在怀 疑你的能力。这都是致命的。 11、沟通、沟通、再沟通。如果你不能将存在的问题及时告 知你的上司，那么别人就会以讹传讹。特别是你俩涉及的 任务透明度高，或所在部门内部竞争激烈，小道消息对你 绝对有害无益。所以要积极主动，与其等着由你的上司来 追问，不如找到途径随时告知他最新的进展。尽量一开始 就建立一个积极程序，比如每周书面的电子邮件报告或两 周一次的面谈。
各种琐碎的闲杂事 无用的广告、函件 发呆、上网、闲聊 游荡、逃避性活动 ——多余的! （第四象限）
不 重 要
处理四象限事务的原则
紧急 重 要 处理方法：立既去做 饱和后果：压力无限增大、危机 原则：越少越好，很多第一象限 的 事情是因为它们在第二象限时没 有被很好地处理。 （第一象限） 不紧急 处理方法：有计划的去做 饱和后果：忙碌但是不盲目 原则：集中精力处理，投资于 第二象限，做好计划，先紧后 松事情是因为它们在第二象限 时没有被很好地处理。 （第二象限）
一、企业环境 二、 价值观 _ 三、英雄人物 四、典礼仪式 五、文化网络
八、企业家素质决定企业文化的优劣
文化第一，老总第二；文化是旗帜，老总是旗手。
•第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。
•第二，在淘汰旧有文化的过程中，企业领导人要 重视并积极创建新的企业文化。 •第三，在新的企业文化创建之后，企业领导人要 积极内化新的企业文化，使新的企业文化真正成
6、 结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。 7、 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。 8、 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。
3、辅佐上司的十五大要素
1、平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的， 他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来 找你做他关心的事了； 2、要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是个人，他也有他的领 导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你在他的 心中就非常有价值； 3、要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应 努力做出超过上级期望的事情，实现负差距； 4、要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或 次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；完成的文件资料最 好自己检查两遍，力求完美无误。
传说中的四象限法则
紧急 不紧急
重 要
工厂火灾 质量事故 工伤事故 突击完成客户的紧急订单 接待重要的人物 ——必须的！ （第一象限）
例行事务 报告、会议、应酬 附和别人期望的事 打麻将偏偏三缺一 ——无奈的！ （第三象限）
工厂应急预案体系建立 计划、准备、预防 学习、培训、休闲 生产线平衡改善 质量改善 ——重要的！ （第二象限）
为企业的血液和基因。
九、企业文化的动物世界
象文化：尊重、友好----人本型 狼文化：强者、冒险----活力型 鹰文化：目标、绩效----市场型 羚羊文化：温和、敏捷----稳健型
第五部分 制度执行力
你想与谁结仇，你就借钱给他。为什么借钱会 成为朋友间反目成仇的导火索？关键在于我们的因 果思维：欠债还钱，天经地义。问题是借钱的人可 不这么想。
如何锁定猴子
入口在那里？
1. 2. 3. 4. 5. 等着做 问着做 提出建议，等着回答再做 主动做，边做边汇报 主动做，然后按程序汇报
• 要让员工做事，就要帮助员工学会只能用 后三种做事的方式。 • 那么如何让员工学会主动做事呢？-流程。 • 什么是主动性的敌人呢？-含糊。 • 要不当保姆，还需要你做另一个努力，就 是要在被下属提问的时候，永远保持猴子 在他的身上。