建设工程项目管理模式的对比分析与研究

建设工程项目管理模式的对比分析与研究

随着我国城市化建设水平的不断提高，建筑工程项目的建设规模逐渐扩大，再加上我国改革开放程度的不断加深，对我国的建筑行业发展带来了前所未有的挑战。所以为了能够促进我国建筑行业的发展，保证工程建筑施工的质量，就需要对建筑工程的管理模式进行不断创新和改良，保证项目管理模式能够顺应时代的发展，满足国际化发展的需要。因此为了能够切实提升我国对建设工程项目的管理水平，就需要分析我国在进行管理时存在的不足，然后借鉴国外先进的管理模式，从而切实提升我国管理模式，实现和国际化接轨。

所谓的管理其实就是人们为了实现某种目的，而对管理对象所采取的一系列的计划、决策、组织、协调、控制等方面的工作。不同项目管理对象不同，工程相关管理的对象则是工程项目，这里需要明确一点是不论是哪种项目管理，管理的概念在道理上其实都是相通的，只是不同的管理根据实际需要又具有了新的特点而已。由于工程项目管理本身的一次性特点，所以也就要求管理工作一定要具有很强的全面性、科学性以及程序性。工程项目管理是指为了能够保证工程项目在一定的约束条件下最终取得成功，对工程项目本身所有的计划、决策、组织、控制等所有的一系列工作的总称。工程项目管理由于自身的特点所有在管理过程中会具有以下几个方面的特点： 项目的单件性特征决定了管理的一次性特征，在进行项目管理时如果出现失误会损失严重。由于工程项目自身的永久性和项目管理的一次性特征决定了项目管理要一次性成功。所有在进行项目管理时一定要对每个环节进行严格控制。

工程项目本身就是一个系统化的工程，再加上工程项目生命周期是一个有机成长的过程，项目各个阶段都有明显的分解，但是各个阶段之间有相互衔接，这就决定了项目管理是一种全过程综合性的管理。

工程项目管理由于管理对象的特殊性，它具有明确的管理目标及成本低、质量好、进度快等，决定既要求质量又要求功能，约束强度比其他的管理要高出很多。

项目部和总包商拥有对分包商的管理权，从而使得分包商在执行某项行动时需要征得双方的同意才能够进行，和承包商如果能够建立长久的合作关系能够对项目成本进行有效的宏观控制。由于分包商受到双重控制，使得管理风险降低很多，但是这种模式会导致管理效率极为低下。

项目总包商把项目分包给各个分包商，并且收取一定的管理费用，这种管理模式一个非常大的优点是分包商不用在进行项目工程管理时产生额外的成本，并且又可以为企业带来一定的利润收入。不过由于只有总包商对项目进行管理，使得总包商和分包商所面临的管理风险非常大。

这种管理模式和矩阵型管理模式有很大的不同，它是项目部单独对分包商进行管理，总包商管理职能相应的遭到削弱只是例行管理，这种管理模式能够提高管理的效率，不过会容易出现权责不明晰，增加了分包商所承受的管理风险。

这种模式整合非对称矩阵型管理模式和矩阵型管理模式的优点，不过也存在两种模式的缺点，它加剧了分包商之间矛盾的产生。

有些学者把这种模式翻译为“设计-采购-施工”，它在20世纪80年代的美国出现，这种模式下材料以及工程设备的采购是完全有EPC承包商单独负责的。在这种模式下项目管理工作不是由专门的管理人才来进行管理，而是委托业主代表来进行管理，这种模式能够保证对项目整体规划和协同运作。不过这种模式下业主对工程的控制力度较低，并且造价水平偏高。

在這种管理模式下业主、施工方以及项目管理方三者之间构成一定的关系，能够充分发挥项目管理单位的管理优势，从而确保统一管理模式的形成，降低了业主所承担的风险，能够对项目设计和施工过程进行统一规划和管理。不过业主和项目承包商不存在合同关系，对项目缺少一定的控制力，两者之间容易就管理问题存在分歧。

很多建筑施工单位，从思想认识上对项目管理不够重视，并且对项目管理的具体工作内容也不够熟知。它们认为建筑工程项目施工主要是为了费用而不是进行业务，所以企业经理经常会对项目经理的规划进行过多的干涉，为了获取更多的利润。并且项目的施工和设计环节是各自为政，相互合作不够紧密，权责不够明晰，结果会很容易造成在进行项目管理时出现程序混乱。

对项目的目标缺少准确的定位，在企业内部缺乏专业的人才对施工项目的具体投资、进度以及质量进行相应的控制，在实际施工的时候就会很容易出现一些质量问题，不能够保证项目的施工建设质量。

项目风险管理不够健全。建设工程施工项目通常来讲建设规模都会非常大，需要施工企业建立相应的风险管理制度，不过在实际进行时很少有施工企业会对项目风险管理给予应有的重视，从而造成项目投资成本的增多。

项目设计公司和施工单位所关注的重点存在很大不同，从而使得在进行项目管理时出现分歧，最终会导致项目管理在实际进行时沦为形式，没有起到实际的管理效果。并且设计方经常不重视对项目模式的管理，从而很难保证工程设计的质量，最终会导致设计行业出现一种恶性循环。

要借鉴先进的项目管理经验，转变传统的管理理念，当前国内很多项目负责人对管理工作理解不够明晰，并且权责划分不够明确，所以在项目管理模式下企业要对管理责任进行明确划分，转变以往承包者项目推卸责任的情况，提升项目管理的质量。

在工程委托中工程项目主要由业主组成，要避免由于单个人的决策失误而导致重大失误的产生。对企业的相关行为进行监督，规范企业的行为，杜绝企业存在违法违规行为。国内企业要积极借鉴国外先进的项目管理经验，引起适合我国国情的项目管理模式，从而提升项目管理效率，促使企业又快又好发展。

社会和建筑业的不断发展，项目管理模式所涉及到的方面也变得越来越广，所以为了能够确保我国建筑业能够与时俱进，就需要坚持科学发展观，优化当前的项目管理模式，寻求最适合我国国情的项目管理模式。

基于业主角度的复杂建设工程项目风险管理

“十五”期间，中国建筑业总产值年平均增长率为22，5％；2006年，建筑企业完成建筑业总产值突破4万亿元；2007年我国建筑业总产值首次突破5万亿元，达到50018.62亿元。建筑业作为国民经济的支柱产业，其重要地位和作用日益凸显。然而作为一个风险相对集中的行业，建筑业的高速发展也引起了各界对建筑业风险管理的深入探讨。

对于规模大、周期长、产品具有单件性和复杂性等特点的建设工程来说，它比一般产品具有更大的风险。我国基本建设项目法人责任制实施多年，在建设工程项目风险管理领域也做了多种有益的探索和实践。

我国风险管理研究不能满足市场经济发展的需要，原因多种多样，如风险管理意识淡薄、符合我国实际的风险分析和风险管理手段缺乏等等，其根本原因在于对于我国建设工程项目风险认识不足。我国在复杂系统、风险管理领域的研究成果突出，利用这些成果重新定义建设工程项目风险，是本课题的一个出发点。选择复杂建设工程项目风险管理作为研究对象，从理论层面揭示建设工程项目风险的本质并使其在一个新的水平上展开。

复杂建设工程项目的定义是随着时代的发展和技术的进步而变化的。随着科技的飞速发展和人们生活节奏的不断加快，社会环境瞬息万变，各建设工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多，风险所致损失规模也越来越大，这些都促使科研人员和管理人员从理论上和实践上重视对复杂建设工程项目的风险管理。复杂性是客观事物的一种基本属性，它来源于不确定性，复杂建设工程项目风险意味着能代表建设领域先进生产力水平的最大程度的不确定性。虽然建设项目有明确的投资者和管理体系，但由于建设工程往往具有规模大、周期长、单件性等特征，其在时间上、空间上的特性具有明显的复杂系统的特征。

复杂建设项目是一种有组织的复杂系统。风险与复杂系统具有共生性。随着人类科技的发展，建筑工程系统将朝着复杂性强、规模宏大、关联因素众多、不确定性强等特点发展，由此可见建筑系统是复杂的大系统。另外，每一个建设项目都不是独立存在的，系统与外界总有物质、能量和信息的交换；因此，系统具有开放性。当各个建筑物组合在一起并在区域中按一定的方式进行分布时，就构成了一个由建筑群构成的区域大系统。区域大系统有着更加明显的复杂性、宏观性以及开放性。而与之共生的风险管理问题亦必然具有相应的复杂性。因此用一种科学的系统理论方法去描述建筑工程、区域建设风险等问题，指导工程建设风险管理是很有价值的。从复杂系统角度来理解工程风险，就是期望从概念上和方法上归纳出风险管理的新定义和新方法。而这种系统的、动态的观点的树立，自然要求复杂建设工程项目法人即业主必须通过“学习”产生适应性生存和发展策略，进而唤起工程建设各方的职业责任意识。

更有效、更充分地发挥业主在建设工程项目风险管理中的作用。我国在复杂系统、风险管理等理论领域研究的成果处于国际先进水平，借鉴这些成果有助于更新观念，强化风险管理意识。比如通过建立风险管理后评价指标体系，使得风险管理系统的建立进入良性循环，所以能够更加充分地发挥业主在风险决策、风险分析和风险管理中的核心作用。

提高复杂建设项目经济效益，为项目提供安全的生产经营环境。我国复杂建设项目多为国家投资，在国民经济和社会发展中占有重要的战略地位，往往具有经济效益和社会效益并重的双重目标。风险管理系统目标是为达到与工程项目战略管理相结合的风险最优化，即将工程管理与风险结合起来。把风险管理放在战略管理的位置上，加强识别及评估风险的能力，同时设置与建设运营目标相一致的风险承受度。风险管理将项目建设过程的各种风险因素控制在一定的范围内，这有助于项目建设过程的稳定性，项目建设目标将可能避免出现大波动。

有利于资源分配达到最佳组合，有利于保护业主不致因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失，有利于创造出一个保障经济发展和人民生活安定的社会环境。业主对于可能发生的潜在重大不利事件要进行充分地评估并建立回应，从而减少意外和损失。

有助于国内建筑市场的规范化，并培育长期风险管理战略和全面风险管理体系。推进建立适合中国国情的的风险指标体系：法人治理结构，风险管理组织，财务经营和公司运营的政策、制度与程序，以及内部审计系统。建立有效的内控体系以减少波动性。通过风险管理后评价对风险的再认识，检验风险管理的效果，为完善风险管理系统和分析风险与评价风险提供经验依据。

有利于中国大型工程建设风险管理能力整体提升和我国“风险管理标准化”工作，提高我国大型工程建设企业的国际竞争力。目前我国在世界建筑市场占据优势，大型工程建设企业尤其是水电建设企业已经建立了广泛的国际市场。因此我国有必要、有条件开展复杂建设工程项目风险管理研究，力争与国际接轨，与先进国家站在同一起跑线上，并力争在此领域达到世界领先水平。我国复杂大型建设工程项目风险管理具有典型性，基于业主角度对风险管理的研究很有必要。大型建设企业依据自身经验，主导或参与国际、国内风险管理标准的制定，不仅有利于提升企业的管理水平和综合竞争力，更有利于中国建筑行业在国际竞争中占据优势地位。

结合国际建筑市场发展趋势和我国特有的建设项目投资管理体制，我国需加紧建立面向业主内部因索的风险管理体系，面向业主内部因素的风险管理体系包括以下四个子系统：

子系统一：法人治理结构。法人治理结构无论对企业的风险管理工作还是对企业发展都非常重要。一个好的法人治理结构可以减少