案例分析：明基-西门子并购

题目明基并购西门子手机业务的案例分析目录摘要 (2)1引言 (3)1.1跨国并购概念 (3)1.2并购投资“双刃剑” (3)2背景介绍 (3)2.1明基公司简介 (3)2.2西门子简介 (3)2.3收购背景介绍 (4)3事件经过 (4)3.1第一阶段 (4)3.2第二阶段 (4)3.3第三阶段：令人遗憾的结局 (5)4．失败原因分析 (5)4.1品牌定位、决策的先天缺陷 (5)4.2资金与成本问题 (6)4.3管理与企业文化冲突 (6)4.4遭遇当地的法规与工会力量 (6)5、跨国并购整合经营的建议 (7)5.1跨文化整合建议 (7)5.2本土化仍然是上佳策略 (7)参考文献.................................................................. 错误！未定义书签。

摘要关键词：跨国公司并购影响整合本土化一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象；没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购成长起来的。

”这是美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒(George．J．Stigler)在《通向垄断和寡占之路——兼并》的论文中的开篇语。

正因如此，从20世纪90年代以来，以跨国并购为主要特征的并购浪潮迅速从美国漫延至欧洲、亚洲乃至整个世界，特别是20世纪90年代末的第五次并购浪潮无论是个案规模，还是个案数量都已不可同日而语。

其中1999年的跨国并购投资额占发达国家全部对外直接投资(Foreign Direct Investment，简称FDI)总额的80％以上，成为FDI的主要模式。

但是，不容乐观的是跨国并购的频繁发生与并购效率缺失并存。

据统计，基于种种原因，跨国并购有70％-80％是失败的。

并购本身是有风险的，跨国并购的风险更大，一旦在一些环节上处理不当，将给一个原本实力强大的公司带来致命的打击，甚至会使一个百年老店陨灭。

明基并购西门子手机业务的案例一、引言随着经济全球化的发展, 国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置, 掀起跨国并购狂潮。

从奔驰与克莱斯勒的合并, 惠普与康柏的组合, 到埃克森和美孚石油的强强联合, 跨国公司搭上并购顺风车, 整合各自优势, 提高其国际竞争力。

近年来, 中国企业积极参与全球并购, TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务, 随后又收购了阿尔卡特的手机部门;联想以171 .5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部; 上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91%的股份，等等。

二、明基西门子“闪婚”2005年6月7日，西门子公司宣布，台湾明基公司全面接收西门子手机业务，明基公司可以在5年内使用相应的品牌和名称权。

据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。

这次交易当年被评价为“名利双收”的联姻。

明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。

当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。

而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。

明基声称，其手机销量要超过5000万部。

在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。

然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。

三．失败原因分析据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。

而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。

从明基—西门子并购浅析并购法则作者：夏怡来源：《管理观察》2011年第01期摘要：随着经济全球化的发展, 国际跨国企业纷纷运用跨国并购以实现全球资源配置和优势互补, 然而真正成功的案例不多，反而很多企业在并购后因为经营理念，运营战略，品牌定位的失误，以及当地政策法律法规的限制等种种原因导致并购失败，偏离预期效果。

本文以明基-西门子的手机并购为案例来剖析并购法则，以期更好的防范并购风险，发挥并购后企业的优势及提升竞争力。

关键词：企业并购明基西门子经营整合随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨够并购狂潮。

企业并购是搞活企业盘活资产，加强对市场控制的重要途径。

从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的组合到埃克森和美孚石油的强强联合，跨国公司纷纷搭上了并购的顺风车，整合各自优势，提高跨国企业的国际竞争力。

跨够并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补,完成并购方的预期商业价值。

资本的置换和重新分配频繁地发生，越来越多的亚洲企业也参与其中。

然而从全球并购的结果来看，部分跨国兼并并未真正实现1+1》2的协同效应，反而因并购之后双方在企业管理，经营理念，企业整合及战略风险防范的失误，导致并购最终以失败告终，背离预期的效果。

本文从明基与西门子之“闪婚”案例来浅析并购法则，以期从中吸取教训，实现并购企业的真正成功。

一、明基—西门子并购过程及结果回顾1.公司概况：成立于1984年的明基电通总部地址位于台湾桃园县，雇员总数为13000名。

该公司于1996年成功上市并成为全球最大代工厂商之一。

其生产基地遍布于中国苏州，桃园，马来西亚槟城和墨西哥摩西卡利，销售区域覆盖亚洲、欧洲和美洲,业务领域数字显示，移动电话，个人电脑，数码系列及电脑外设宽带系列。

2003年该公司年净收入75亿新台币，2004年销售额达1783亿新台币。

截止至被明基收购之前，西门子手机名列全球手机销量排行榜第6位。

对风险和收益关系的理解
风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。

风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素组成。

换句话说，是在某一个特定时间段里，人们所期望达到的目标与实际出现的结果之间产生的距离称之为风险。

风险越大，那么要求的报酬率也就越大，那么收益也就越大，在自由竞争的市场上不存在风险最低而报酬最高的投资机会，竞争的结果是高收益必然要承担高风险，承担低风险的收益也低。

投资者所承担的风险程度与收益率是相匹配的。

那么做出正确的风险评估则会增加投资的收益。

在明基并购西门子手机的失败中，可以看出明基对风险评估的不全面以及风险管理的策略实现，是评估的风险率远远小于实际的风险，导致明基产生了巨大的亏损。

明基在发生巨大亏损后比较好的把握住了风险控制的基本原则及时的止损，不至于导致很大的亏损。

明基并购西门子手机案例——由代工向品牌的转变之惑2005年6月8日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手机制造商。

根据收购协议，自2005年10月1日起明基有权使用西门子品牌5年及拥有西门子在2.5G和3G的28个核心专利，接手其在德国、巴西、中国的三个生产基地，并成为全球大型运营商沃达丰、德国电信等的合作伙伴。

另外，西门子还补贴给明基2.5亿欧元补偿外加0.5亿欧元的投资。

紧接着，2005年10月，明基与德国西门子手机部门合并成立新公司并开始运作。

高调的并购，锦似前程却也饱含荆棘！这也使得最终的结果，或许就是大多想像到的，2006年9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然宣布不再继续投资明基德国手机公司，并向当地法院申请无力清偿保护，将3000名当地工人的未来推给德国政府。

“蛇吞象”的故事不是不可能发生，但首先要保证自己是蟒蛇，而被吃者也不能是身患疾病的大象。

明基用一年亏损达8.4亿欧元的天价，让中国企业见识了什么叫国际化风险。

1994年，明基采取代工与自有品牌相结合的方式培养手机事业。

由于具有低成本的制造优势以及较强的研发实力，明基曾是包括西门子、摩托罗拉、诺基亚等大厂的主要代工厂商。

自2002年明基推出自有品牌手机之后，在高端商务手机、低端手机、拍照手机、音乐手机等方面都有涉及，其中也不乏一些优秀的设计作品获得过世界顶级工业设计大奖。

从整个产品线来看，虽涉及多个种类，但明基手机的风格却并不像在MP3上面那么明显。

所以尽管明基在手机业务上已经积累了很多研发和制造的经验，但也显示出其作为手机市场的新品牌所体现出的一些稚嫩。

而西门子这个百年德国老店虽然极具说服力，但其相对古板的外观设计还是令注重装饰性效果的亚洲人望而却步。

没有固定风格的产品是很难真正树立起品牌形象和消费者的信心，这造成了西门子手机在中国的惨淡。

明基董事长李焜耀感到，单独靠自己的力量无法让明基的自主品牌梦实现，无法把明基变成世界品牌企业。

明基收购西门子失败案例分析-基于文化冲突视角导致海外并购的原因是多方面的，许多企业把重点放在了并购的谈判和交易上，而对并购后整合并没有引起足够的重视，其中文化整合是不可量化的因素，是无法用模型测算的变数。

跨国并购后的企业面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突，国际上关于并购有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。

1案例简介明基于2005年6月宣布并购德国西门子全球手机业务，包括2.5亿欧元和先进手机3G专利技术，由此一跃成为全球第四大手机企业。

借助对有158年品牌历史的西门子整合，明基代工制造与西门子技术、国际化销售网络完美结合，明基迅速成为国际品牌，使明基、西门子成为第一手机阵营，计划3年内占有全球10%的市场。

但2006年7月明基西门子全球市场份额跌至3%，不及并购前一半；明基股价从2005年10月35元跌到17元以下，总市值蒸发一半，一年亏损8亿欧元。

面对危机，明基在挫折中进行调整。

2006年9月明基宣布停止欧洲手机业务，并向当地法院申请无力清偿保护，并保留亚洲业务，大规模裁撤通过并购获得的欧美市场，并购宣告失败。

不同国家、不同地域有着自身独特的国家文化和民族文化。

当两种文化在同一环境系统交汇时,必然存在文化差异。

对于跨国企业而言,这种文化差异不仅表现在企业员工的价值观、语言、教育、宗教信仰、工作态度,还表现在企业组织结构,管理方法、经营理念、行为方式、制度规范等。

文化差异的客观存在势必会在跨国企业中造成文化冲突。

明基收购西门子失败的原因是复杂的，本文认为跨文化冲突是促使收购失败的首要和深层诱因，因此，本文将从文化冲突角度对此案例进行具体分析，并提出相关对策建议。

2明基收购西门子失败案例文化冲突分析2.1文化维度冲突分析（1）不确定性规避高不确定性回避的组织，趋向于建立明确的条例、规范或流程以应付不确定性，回避模糊情境，管理者多为程序化决策；低不确定性回避的组织，很少强调控制，工作条例、流程规范化和标准化程度较低。