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推式生产和拉式生产的本质区别推式和拉式的主要不同点是一个是用实时事件驱动信号来控制价值流；一个是用非实时的计划运行来控制价值流。
MRP的每一次计划运行后，将计划一个订单的下达日期和一个收货日期的订单包括（生产，采购，分销）。
来帮助计划员根据改变的优先级，供应商的交货延迟，超出的损耗，机器故障等来重排订单。
但是，MRP系统反应较慢的，定期的。
如果，企业是车间任务型的生产，MRP系统很难适应按单生产的柔性变化，只有使用可视化的APS系统基于事件驱动的优化模拟排程技术来控制，模拟价值流。
快速承诺客户和监控履约。
如果，实施了精益的单元生产，MRP在一个流得系统受到限制。
流动系统的用看板和线平衡较为合适。
然而，MRP在计划上，尤其是应对长提前期的物料和响应式策略。
但是，在多个单元生产线的选择和多层的子单元之间排程需要通过能力的优化和瓶颈的约束技术，结合APS和DBR就比较合适了。
在传统的环境下，一个车间任务的布局是相似的机器成为一组，所有库存点都分布在不同的工作中心，通过MRP计划产生相应的生产订单。
这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。
调度员将用最有效的方法，如最小化换装时间决定每一个工作中心能用的生产能力。
.在推式制度中，供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。
供给者以自己的速度，根据自己的工作日程来完成工作。
双方没有明确规定专门的放置地点。
即无明确的、协议，没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。
推式生产常源于按计划表生产，而计划表只是预计下道工序需要什么。
不幸的是，生产过程中有各种不同的变化，而且生产很少能与计划精密地吻合。
因此，当每道工序专注于自己的计划表时，它们就像一个个"孤岛"，与下游工序分割开来。
每道工序都根据自身的特点，制定自己的批量，按自己觉得合理的节拍生产，而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。
这种情况下，就会堆积库存，这种"批量和推动"使得连续流动几乎无法实现。
制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析【摘要】为了避免大批量生产中所使用的推式生产所带来的库存积压的风险，在日本丰田汽车公司的主导下，近年来制造业中又衍生出一种新的生产方式，即拉动式生产。
但拉动式生产在使用过程中是否真的可以为制造企业规避所有的风险，推式与拉式两种方式又应如何转换，周围环境是否会影响生产方式的转换点，本文将对这些问题进行探讨与阐述。
【关键词】拉式生产；推式生产；转换点；供应链1 推、拉两种生产方式的比较1.1 从推式生产到拉式生产推式生产方式是大批量生产中非常重要的特征。
在推动式生产方式下，产品的生产依照事先制定的计划，亦即根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单。
由于不是按需生产，这种以生产为导向的方法将往往是将产品或零件强“推”给下游企业或下一个工序，造成各企业、各工序间出现了大量的缓冲库存。
库存，尤其是成品库存，不仅不会为企业带来利润，而且会占用大量的资金，成为供应链上的一大风险。
拉式生产方式是起源于日本丰田对美国超级市场补货流程的观察与学习。
日本人发现，当超市货架上陈列的某些商品数量下降到一定量时，超市才会进行补货作业，即消费情形决定了物料何时需要补充。
将这个原则应用到制造业中，便是当下游工序所需物料足够少时，才会发出信号要求上游工序进行补充式的生产。
拉式生产是以市场需要为导向的生产方式，因此不会在一条供应链上的上下游企业之间或企业内各工序间出现大量库存，当然由于使用看板制度而产生的少量库存是存在的。
如果将“拉动式”做到极致，就会出现每个工序上都只有一个在制品的现象，从远处看就像一个零件在不同工序上按照自前向后的顺序流动，这种方式被称为最单纯的拉动式形态――单件流生产方式。
单件流可以做到零库存，而使用了看板的拉动式，由于在各工序间设立了零件或物料的存放地，因此依然有少量缓冲库存存在。
1.2 推式与拉式的结合上面分别讨论了推式生产与拉式生产，这两种方式也有各自的缺点与风险。
1)什么叫“拉动式”生产---简单说，就是顾客需求拉动生产安排。
什么叫“推动式”生产---简单说，就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对需求进行计算，得出每种产品的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime)，确定每个部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
2)两种方式的特点和优缺点：“拉动式”生产是一种积极、紧张连贯的生产控制“推动式”生产是一种传统、计划等待的生产管理传统的“推动式”作业计划模式下，通常是在接到客户的订单后就开始估算工时，然后按工艺流程的顺序安排生产周期和生产提前期，顺次确定各生产环节的完工、交接时间。
在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的产品结构模式下，运用“推动式生产”编制企业的生产作业计划较为简便，易于操作。
但在小批量、多品种、短周期，上百个品种轮番上场甚至同时上场，不同的产品，不同的工艺互相交叉，互相混合的情况下，这种作业计划管理方式的局限性很快凸现出来。
最明显的特征就是库存在制品大量增加，这是因为在多品种、多工序、多环节的生产过程组织形式下，用传统的方法很难制订出一个严密、准确的生产作业计划，因此不得不求助于增加在制品的储备，靠库存来调节生产，并延长生产提前期，以加大安全系数，本意是确保生产计划的平稳运行。
殊不知这样一来反而由于破坏了企业生产过程组织中最基本的要求——连续性、比例性和均衡性，各生产环节的节奏得不到有效的保证，极易造成产品配套上的混乱，除了大量占用生产力，加剧了生产能力与负荷不平衡的矛盾之外，还增加了管理的边际成本和复杂性。
而拉动式生产是以交货日期、数量为始点，逆工艺顺序依次确定各生产环节的产出、投入时间和数量来编制企业生产作业计划的一种方法。
不过，“拉动生产固然代表着制造业的精益程度，但它的应用条件是要有良好合作的供应链体系、重复生产的模式做前提。
”目前的产业现状，“速度”决定一切，因此更多的采用：“拉动”为主，“推动”为辅的方式。
什么是推动式供应链？什么是拉动式供应链？根据供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。
推动式供应链（Push，Make to Stock）是以制造商为核心，将产品生产建立在需求猜测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，主要生产方式是按库存生产。
很多功能性（functional）产品（比如汽油、牙膏等），往往采纳推动式供应链方式生产。
拉动式供应链（Pull，Make to Order）是指消费者导向或需求导向的供应链，通过销售订单启动补货要求，制造商再快速生产，并实现快速补货。
很多新奇性（innovative）产品（比如汽车、手机），往往采纳拉动式供应链方式生产。
丰田的JIT生产模式（准时生产，Just in Time）就是拉动式生产。
纯粹以供应链的模式来确定供应链的先进性是错误的，其实，推动式供应链和拉动式供应链各有优缺点。
绝大部分企业采纳的是推—拉组合策略。
概括起来，推—拉组合策略有两种状况：一是分层次，二是分产品。
所谓分层次，就是供应链的某些层次适合采纳推动式策略，其余的层次适合采纳拉动式策略。
比如汽车行业，主机厂适合采纳拉动式策略，可以不备库存；供应商则适合采纳推动式策略，要备足库存，以防断线。
所谓分产品，就是有些物料适合采纳拉动式策略，有些物料则适合采纳推动式策略。
2023年，A公司学习戴尔公司，力推VMI （供应商管理库存），但有足够话语权的英特尔公司当然不会响应。
因此，A公司只能自己备足CPU的库存，但对于自己有话语权的其他物料则大力推行VMI，也就是让供应商乖乖备库存。
戴尔公司也是一样：其计算机的组装完全是依据最终顾客的订单进行的，属于典型的拉动式策略；但零部件是按猜测进行决策的，属于推动式策略。
也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而拉动部分则从装配开头，并按实际的顾客需求进行，是前推后拉的混合供应链策略。
推式和拉式的区别
一、两者的实质不同：
1、推动式生产的实质：推动式生产是指按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。
2、拉动式生产的实质：拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。
二、两者的注意事项不同：
推动式生产的注意事项：
推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。
如果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。
拉动式生产的注意事项：
努力实现均衡生产，均衡生产是拉动式生产的前提。
均衡不
仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。
设备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是重要条件。
三、两者的性质不同：
1、推动式生产的性质：推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。
传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。
2、拉动式生产的性质：相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。
计划推动方式Vs需求拉动方式在生产管理的指导理论中，有两种绝然不同的指导生产的方式计划推动方式和需求拉动方式。
众所周知MR P就是一个经典的计划生产方案，MRP通过计算机高速的运算能力和对相关资源的集中控制，计算出相应的采购和生产计划。
当然这类的计算在某一程度上可以说是相当复杂的，但就其原理来说可以用以下关系图表示：考虑到一个真正的企业中有一定量的产品种类，每一个种类又很复杂，产品之间又有很多公用件、替代件，客户的需求范围很大，每一个零件的生产周期和库存情况又不相同，所以在这种情况下只有通过MRP计算才能获得较理想的生产计划和采购计划。
但是，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对同种产品的需求批量也越来越小。
在这种情况下，如果要求每一次需求变化后都要重新计算MRP是绝对不现实的，更不用说有些企业的MRP要运行数小时以上。
所以需求拉动方式就成了解决这一问题的首选方法，需求拉动就是由下游工艺通过传递信号的方式来提出补充已消耗资源的需求的物流控制方法。
简单的说指导一个加工点或采购点的驱动因素是其下道的需求（消耗），而不是经过复杂计算的结果。
可以用以下图表示：从以上的流转图可以看出操作点的生产只和下道有关，如果我们把生产系统看成是生产管道，那么推动管道和拉动管道就迥然不同了。
采用推动生产方式的企业一般中间库存较多，总生产周期（Tpc/t）较长，管道的“粗细”不均匀，通过对生产靠管道的源头施加“压力”来生产，可以想象管道中的一些环节由于受到“压力”将出现“堵塞”或其他问题，就如上图中的返修等，而管道的末端流出产品的速度不均匀，存在质量问题。
下面我们来看一看拉动系统的管道图：实行拉动生产的企业都会事先对生产现场做一定的改造，要做到对“管道”的补充能及时响应，对“管道”内的各工序平衡节拍，还要尽量减少物料的移动路程，工序之间的库存点（如果有必要设立库存的话）和操作点的生产批量的设置尽可能精确，并严格执行等等。
拉动式生产是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。
No.1背景相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。
“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
与拉动式生产相对应的是推进式生产（Push Production）。
在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。
传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。
场环境在不断发生变化...环境变了，有的过程已经失去意义，没必要把过去的习惯继续下去现实: 客户改变了主意, 不愿等待了为了赢得客户，我们要以最快的速度将产品送到客户手中！————我们要缩短制造周期超市购物差异何在?经历1提前制造上架，市场的变化造成大量商品堆积变质，客户信誉度降低经历2采用拉动式上架，客户买走多少再把客户买走的补充上架。
保持商品的质量新鲜，客户购物满意，客户信誉度提高。
差异何在?供货方式的差异！两种购物经历的对比分析：经历1：推动∙产品变质、客户的满意度差、∙超市由于货物积压而承担损失经历2：拉动∙超市按照顾客的需求供货∙产品新鲜、客户满意度高No.2特点和目标20世纪中期日本的汽车市场非常小，且不稳定，但对产品种类的需求却较多汽车公司的状况是：1.产品质量不稳定2.交货期长3.总装车型品种多、批量小4.生产过程中的库存量极大丰田公司对美国超市货物研究后发现：1.货架上每种物品的数量通常是有标准的2.顾客买走所需的物品，商场定时进行补充3.供应商根据物品消耗情况给商场运来新的货物4.没有多余的空间储存过多的物品5.超级市场中的物品容易过期变质丰田公司经过研究后发明了拉动式生产方式。
拉动式生产与推动式生产的区别是什么？
拉动式生产，源于丰田生产系统（TPS）的战略之一。
拉动式生产用于减少生产或制造过程中的浪费。
换句话说，只生产足够的产品来满足客户的需求。
拉动式生产的好处是什么？
减少浪费
释放工作空间
生产高质量产品
拉动式生产与推动式生产的区别是什么？
大多数公司在生产产品时都采用推动式（Push）生产，这意味着他们生产的产品比实际需要的更多。
然后，该公司必须预测客户未来会购买什么东西。
这给生产过剩留下了空间，因为预测未来是不可预测的。
这些产品可能会产生非常大的库存，这些库存只会占用宝贵的工作空间数周、数月甚至数年。
拉动式（Pull）生产只处理客户的需求。
仅此一项就消除了大量浪费并降低了生产成本。
由于我们只生产客户要求的产品，因此实际生产的数量较少，因此我们可以捕捉到生产过程中的错误，从而提高客户的满意度。
拉动式生产的另一个好处是跟上当今经济变化的速度。
在企业文化中使用拉动式生产将自动提高企业的灵活性，从而提高客户满意度。
使用拉动式生产将带来更多利润，无论是实际生产成本的节省、客户的增加还是客户满意度的提高，这些好处都是不容忽视的。
请记住，在拉动式（Pull）生产中，公司当前的所有供应都用于制造当前商品并销售，从而产生即时利润。
推式和拉式“推式和拉式”是两个概念，具体指的是信息传递的方式。
在当今信息化的社会中，信息的传递方式是非常重要的。
根据信息的传递方式不同，也会影响到信息的传递效果。
下面，我将从多个角度来详细说明“推式和拉式”这两个概念。
一、定义推式和拉式，指的是信息传递的不同方式。
推式即是将信息主动推送到受众面前，受众不需要主动获取。
而拉式是受众主动来获取自己想要的信息。
同时，推式和拉式在传递中内容也各自不同，推式为主动式内容，拉式为被动式内容。
二、推式信息的特点推式信息的特点是主动性强，不需要用户做出任何的操作就能收到信息。
推式信息通常出现在电视广告、短信推送、邮件推送等等。
推式信息在传递内容上通常比较广告化，宣传着某个产品或某种观念。
因而用户接收到的信息有一定主观性。
三、拉式信息的特点拉式信息的特点是需要用户自己去寻找所需的信息并主动发起请求获取信息。
通常的拉式信息出现在搜索引擎、社交媒体、电商平台等等。
拉式信息的传递内容通常较为客观，用户能够接受和处理的内容更加丰富。
四、推式和拉式的优缺点比较1. 推式信息在主动性上优于拉式信息，但传递内容受到一定限制。
2. 拉式信息在内容上优于推式信息，但需要受众自己发起请求获取信息。
3. 推式信息在传递效果上通常较为明显，但听众接受容易出现疲劳感。
4. 拉式信息在获取效率上较低，但能够更好地满足用户的个性化需求。
五、电子商务中的推式和拉式在电子商务中，推式信息和拉式信息的运用十分广泛。
推式信息通常出现在邮件推送、手机短信等渠道，在传递中通常会加入一定的营销元素，以此吸引更多的用户前来了解和购买。
而拉式信息则体现在用户通过搜索引擎、电商平台等主动搜寻所需信息。
从电商角度分析，推式和拉式信息的搭配应用能够更好地满足用户的需求。
推式信息能够通过给用户送上一定的推销信息引导用户，拉式信息则能够更好地提供多样化的商品和信息，满足用户的个性需求。
在电商中，推式信息和拉式信息的结合能够提高整体的辐射力和占有率。
水池式、推动式、拉动式和瓶颈式生产的区别（1）水池式。
其生产掌握着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行，这种方式对供应商、客户及生产环境的动态信息需求相对较少。
生产者可能不知道客户所需产品的时间和数量，很多装配完毕的产品实际上已有足够的库存，产品装配所需的零部件由在制品库供应。
同样，原材料库供应足够储备供零部件制造。
企业向供应商提交的原材料订单总是大于实际需求。
水池式系统属于存货生产。
在信息和通信技术发达的今日，这种生产方案和掌握系统显得不够灵敏，只是有些企业在产品需求信息缺乏和需求随机的状况下才应用。
（2）推动式。
其着眼于提前期信息，用以管理和掌握物流。
每批原材料提前预备好，根据零部件生产需求送货，继而将零部件按产品装配需求提前加工完毕送往装配线，产品则按客户需求提前装配，按期发送。
每批原材料进入企业的仓库“后门”，推走原来那批原材料，类似地，后续生产阶段的新的一批在制品和成品推走原来一批在制品和成品。
这一系列材料和物流进出由生产方案支配。
规定各个生产环节何时应当产出多大批量的零部件或产品。
例如，一份订单要求4月30日运出产品A300台，假设各阶段提前期均为一周，则生产方案中，总装应当支配在4月24日开头至4月30日为止，部件装配支配在4月17日至4月23日，零件加工在4月10日到4月16日期间，材料选购则需在4月3日至4月9日完成。
简而言之，推动式是提前预备好材料和零件，按需求发送到下一个生产环节或仓库，按方案来推动生产过程的物流方式。
推动式系统的方案与掌握系统的成效取决于方案的精确性，而方案的精确性又取决于客户需求信息和提前期的精确性。
推动式和注入式系统相比较，可以降低原材料和在制品的库存，提高人员生产率和机器设备的利用率，在工艺导向的生产过程中效果尤为显著。
（3）拉动式。
其着眼于降低生产过程各个环节的储备量。
推动式系统中各个生产环节关注上游生产环节送来的在制品或库存量并打算本环节生产什么，而在拉动式系统中各个生产环节则关注下游环节的需求，并且只是按此需求来确定本环节的生产数量和时间。
五分钟迅速了解推动式和拉动式两种制造模式一推动式和拉动式如果想买一辆汽车，最简单的方法就是去4S店里看看有什么最新的车型，觉得价格合适的话，当天就可以买下来，整个购买的过程很便捷。
唯一不足之处就是我们买的是4S店的库存车，可能会不太喜欢汽车的颜色、轮圈或内饰，毕竟每个人的审美都不一样。
现有的库存车不支持定制，因为它们是在下单之前就已经制造出来的，在供应链中，这就是我们常说的推动式生产Push，也叫做推动策略。
制造商先把商品生产出来，放置在仓库里，等到客户下单后，就能立即交付。
制造商大批量地生产同一型号的商品，可以通过规模效应，集中采购原料、连续进行生产，把供应链成本降下来。
推动式是能实现成本最小化和交付满意度最大化的制造策略。
凡事有利就有弊，硬币的另一面就是商品缺乏个性，客户只能在很有限的范围内选择，如果想要定制，只能在提车后再进行改装，体验感较差。
由于大批量生产，推动式会产生许多库存，如果商品滞销，卖不出去的库存就会砸在手上，囤货风险较大。
现在的供应链模式已转变为需求驱动Demand Driven，根据消费者实际需求来触发一系列的商业活动。
因此有些人认为供应链应该改名为需求链或是价值链，但供应链的概念早已深入人心，短期内也不会换个名字，咱们也不必纠结它到底应该叫什么。
根据客户需求来驱动的制造模式就是拉动式生产Pull，也叫拉动策略。
在消费者拉动链条之前，制造商不生产商品，直到客户下单后才会启动。
我们可以简单地比较一下这两种生产模式。
从上面的表格可以看到，这两种策略各有优缺点和适用的场景。
有同学可能会说“我们是否可以同时兼有两种模式吗？”答案是肯定的。
我们可以使用延迟策略Postponement，它结合了推动和拉动式生产。
如何找到推动和拉动的结合点？我们先要知道产品中可进行定制化的点在哪里？结合点处的零部件或是半成品应该是标准的，比如汽车的“白车身”，它是车身结构件，也就是车架子，包括了车门、发动机罩、行李箱盖和其他未喷涂的车身，如下图。
物流管理作业
9.什么叫推进式计划方法和拉动式计划方法？它们有什么区别？哪些是拉动式计划方法？哪些是推进式计划方法？
答：(1)推进式即用MRP系统制定生产计划和采购计划，然后由主生产进度计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出产品所有零部件的出产时间、出产数量，从而形成加工任务单或采购任务单。
拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管理模式,即从生产线末端的需求计划，往前拉动供应生产计划。
（2）推进式计划方法的特色：
1.在管理标准化和制度方面重点处理突发事件；
2.在管理手段上大量运用计算机管理，数据多，计算复杂；
3.在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定量的在制品库存，且认为必要的库存是合理的；
4.在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划，执行中以计划为中心，灵活机动性差，一旦某个环节出现纰漏，则整个计划就必须大变动。
拉动式模式物流管理的特色：
1.在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业；
2.在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合，强调物流与市场需求同步；
3.在生产物流方式上，从生产线末端的需求计划，一级一级往前拉动各个生产供应环节，做出切合实际的生产和采购计划，强调物流平衡
而没有在制品库存；
4.拉动式计划方法的出发点是不断消除生产系统中的一切浪费，最大特点是市场供需关系的工序化，它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。
区别：
1.推进式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量；
2.推进式适用于大众化的产品，比如方便面等，这种方式要求预测的准确性，拉动式适用于那些消费者个性化定制程度较高的，比如电脑，根据用户的不同配制需求，进行订单生产，这样没有库存，但是要求较强的客户响应能力；
3.推进式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库，拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存；
（3）适用范围：
一般来说，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推进式库存管理方式。
推进式库存管理方式比较适用于生产数量超过短期需求量的生产企业。
10.+4.试分析一下MRP和JIT的特点，怎样把MRP和JIT结合起来使用？把MRP和JIT结合起来运用有什么好处?
答：（1）MRP的特点：
需求有时间阶段性，要推算不同层次物品的需求量，按计划发出订单和重新安排产能，主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购有关条件的约束。
闭环MRP的特点：
1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单等）；
2.采购与生产加工的作业计划与执行是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程；
3.能力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与调整的过程。
MRPII的特点：
1．计划的一贯性与可行性；
2．管理的系统性；
3．数据共享性，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享；
4．动态应变性，可跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应；
5．模拟预见性；
6．物流和资金流的统一性。
JIT的特点:
JIT哲理的核心是：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。
1.它把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高度统一、高度集中的整体,能快速应对市场的变化；
2.体现了以市场为中心，以销定产，牢牢抓住市场的营销观念，而不是产品先生产出来再设法向外推销的销售观念；
3.生产活动组织严密，平滑顺畅.没有多余的库存，也没有多余的人员；
4.实现库存成本大辐度下降。
（2）MRPⅡ与JIT的结合,对于我国企业兼收美、日管理模式的长处很有意义,这也是世界制造业管理发展的趋势之一。
MRPⅡ方式则是从产生起就基于计算机硬件与软件技术的发展,集中于计划和流程,着重手工无法实现的详细的计划安排和控制；JIT方式早期是基于手工系统,集中于生产过程本身，着重于工作流程的简单化和控制。
在这种混合模式中,MRP用于处理计划和定单、下达等管理职能,只制作主产品和主要部件的计划，以节省计算工作量和增加灵活机动性；JIT 则用于车间执行控制和各个车间各个工序的生产计划和采购计划。
（3）MRP和JIT结合的好处：
严密精细的MRP技术存在如下问题
1.MRPⅡ软件本身功能的问题；
2.MRPⅡ是在无限资源的能力条件下做的,因此计划是不可靠的；
3.MRPⅡ使用了事先给定的提前期,不反映现实的情况,夸大了提前期；
4.工作量大,灵活机动性不够等。
对比之下，JIT技术拥有简便灵活、减少准备时间、减小浪费等优点，
但也缺少中长期计划的能力，
实践证明,两种不同的制造计划和控制方式JIT和MRPⅡ是完全相容的。
MRPⅡ的弱点是车间执行的控制,而这正是JIT的强处;MRPⅡ的强处是中、长期全面的计划,而这正是JIT的弱点；MRPⅡ在哲理上强调集成,在手段中重视计划，JIT在哲理上强调改善,在手段上重视控制。
二者都试图在整个工厂中平衡工作负荷,以减少生产瓶颈,减少提前期,减少库存,减少废品并强调按客户需要提供产品。
