下载文档原格式
前拉后推企业供应链例子先拉后推式的供应链2020年伊始，猝不及防的疫情拉响了全球警报，口罩、酒精等医疗防护物资纷纷告急，此外，口罩需求在短时间内井喷式增长，也导致哄抬物价、以次充好、销售假冒伪劣产品等现象层出不穷。
如何提高产能利用率、增加了交易透明度、实现生产与订单的无缝衔接、并第一时间将口罩送达需求端成为当时发展的关键。
易工品中大型企业业务事业部商品劳保ppe组负责人顾冬敏坚持“客户是我亲人”的公司核心价值观，在多次深入沟通、实地走访后，他了解到“在疫情之前，朝美采用的是最传统的商品流通模式，也就是从制造厂家开始，通过经销商逐级销售给个体消费者。
”这种传统模式中，处于被动接受地位的经销商对需求变动的响应能力较差，这种供应链也因此被称为“推式供应链”。
这样的产销方式不仅交易链条长，客户选择性不多，而且因信息不对称而导致经营效率低下。
顾冬敏随后把收集到的客户信息，形成系统文件，反馈给公司并与专家团队一起针对客户痛点制定了专属解决方案。
易工品的专业团队认为这不仅与朝美的技术升级相关，更意味着易工品的介入是对朝美现有生产和营销管理模式的改造。
易工品专家团队给到的建议是“先拉后推”。
所谓‘先拉后推’，就是先以用户需求为导向，把客户先‘拉进来’，然后再从商品供应链的专业角度，把更优质更合适的商品‘推出去’。
这种方式能够更好地帮助朝美实现向产销数字化转型。
易工品始终秉承“服务千万家企业完成供应链数字化，成为客户首选的工业品科技公司”的企业愿景，凭借在行业沉淀多年的资源和经验积累，联合头部工业生态伙伴，形成了针对企业大宗集采、企业非生产物料供应、工业品经销商服务、工程机械后市场等四大板块的全链路管理体系，用科技服务每一位工业参与者。
其中大型企业业务事业部聚焦制造、能源、军工、工程建筑、地产物业、交通运输、政府金融、医药食品等各行业，为上千家终端客户提供服务。
从低价高质、省时省工、省库存等多方面，全方位提高客户采购效率，最终协助客户形成标准化、可视化、定制化、规模化的降本增效供应链能力。
判断1、供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。
正确答案：√2、传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景通过规模效应降低成本，获得效益。
正确答案：×3、供应链管理这一名词最早出现于20世纪80年代，最初是由咨询业提出的正确答案：√4、让最终顾客更满意是供应链全体成员的共同目标，顾客满意的实质是顾客获得超出他们承担的产品价格以上的那部分“价值”。
正确答案：√5、供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种信息技术为支持，尤其以Iteme/Intranet为依托。
正确答案：√6、供应链管理整体成本最小化意味着每个节点企业的成本都是最小。
正确答案：×7、从成本方面看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。
正确答案：√8、供应链管理中的“零库存”就是指节点企业的库存为零。
正确答案：×9、从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。
正确答案：√10、由于供应链节点企业有一个共同的追求目标，所以它们之间不再有竞争性。
正确答案：×推式供应链是以零售商为核心企业，根据产品的销售和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链下游的顾客需要。
（）正确答案：×推式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，可能会导致一系列不良反应。
（）正确答案：√拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。
（）正确答案：√在拉式供应链运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属卖方市场下供应链的一种表现。
（）正确答案：×推式供应链和拉式供应链都各有其优点及其局限性，并且二者的优缺点之间存在着相当的互补关系（）正确答案：√推－拉结合式混合供应链结合了推动式和拉动式供应链的优点，既可以为顾客提供定制化产品和服务，又可以实现规模经济。
推拉式供应链供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络[Christopher, 1998]，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（Demand Pull）「拉式」的供应链管理。
但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。
推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。
拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill）明确的订单来安排进行。
整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点[Sharman, 1984]。
换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。
由于供应链是上下游与协力厂商组成的一个网络，实际上划分推与拉的OP点之结构非常复杂。
推与拉的供应链各有其策略优势，「推」的优点不但在于有计划的为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低，最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，呆货料的的风险损失就越大。
另一方面，「拉」的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。
Chopra与Meindl（2022）把推与拉式供应链的策略优势分别称为「效率性」（Efficiency）与「回应性」（Responsiveness）。
很明显这两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的。
至此，我们应可了解没有所谓绝对最优的供应链接构，唯有依据目标市场顾客需求的特性，在「效率性」（产品的价格）与「响应性」（客制化的程度）两者之间做策略性的取舍，再来配置整个供应链的推拉布局，为顾客创造最大的价值，为本身供应链营造最大的竞争力与利润。
拉式供应链名词解释一、什么是拉式供应链拉式供应链是一种推崇顾客需求决定生产和供应的供应链模式。
与传统的推式供应链不同，拉式供应链更加注重根据市场需求来驱动整个供应链的活动和流程。
它将供应链中的生产、库存和物流环节与市场需求紧密联系起来，以实现库存的降低、供应链的灵活性和效率的提高。
二、拉式供应链的优点1. 灵活性：拉式供应链能够快速反应市场需求的变化，根据需求实时调整生产和供应，降低了库存风险，避免了过度投资和资源浪费。
2. 资金流动性：拉式供应链可以根据实际需求进行生产和供应，减少了积压库存和冻结资金的风险，提高了资金的流动性和利用效率。
3. 顾客满意度：拉式供应链能够更精准地满足顾客的需求，缩短了交货时间，提高了产品的可用性和质量，增加了顾客的满意度和忠诚度。
4. 风险分散：拉式供应链通过不断调整和优化生产和供应，减少了对单一供应渠道的依赖，降低了风险和不确定性。
三、拉式供应链的核心要素1. 拉动式订单管理：拉式供应链的核心在于以订单为驱动，根据订单的实际需求来推动生产和供应。
订单成为了供应链各个环节的依据和纽带，实现了从逐步推动到逐步拉动的转变。
2. 整合供应链流程：拉式供应链需要整合供应链中的各个环节，包括原材料供应、生产计划、加工制造、物流配送等，实现供应链的全程可见、实时监控和协同管理。
3. 信息技术支持：拉式供应链离不开信息技术的支持，需要建立起一套高效的信息系统和数据共享平台，以便及时收集、分析和传递市场需求和供应链信息，实现供应链的实时调整和优化。
四、个人观点和理解拉式供应链作为一种注重顾客需求和市场驱动的模式，能够更好地适应市场变化和顾客需求的多样化。
在当前激烈的市场竞争环境下，拉式供应链可以帮助企业实现快速响应市场需求、提高产品质量和服务水平、降低供应链风险等优势。
然而，实施拉式供应链也面临一些挑战，例如需要加强供应链各个环节之间的协同性、提升信息系统的稳定性和可靠性、培养和保持供应链人才等。
推式供应链和拉动式供应链推式供应链（Push-based supply chain）是一种生产计划方法，其特点是根据预测的需求水平进行生产和库存管理，然后向下游供应链推送产品。
这意味着生产商会预测市场需求，然后根据这些预测进行生产和库存管理，以确保他们有足够的产品在需要时提供给客户。
推式供应链通常适用于生产周期长、需求预测准确的产品。
推式供应链的优点：1.适用于生产周期长、需求稳定的产品，可以减少生产周期和库存成本。
2.可以更好地控制供应链，因为供应商可以提前进行生产和库存管理。
3.可以减少库存不足和缺货的风险，确保产品随时可用。
推式供应链的缺点：1.当市场需求与预测不符时，会导致过量库存和浪费。
2.由于提前进行生产和库存管理，可能会导致资金占用和库存积压。
3.需要准确的需求预测和计划，否则可能会导致生产过剩或不足。
拉动式供应链（Pull-based supply chain）则是基于顾客需求的生产计划方法，产品的生产和供应是根据实际订单和顾客需求进行的。
这种方法的特点是，生产商不会提前生产产品，而是等待顾客下订单后再开始生产。
拉动式供应链通常适用于生产周期短、需求变化快的产品。
拉动式供应链的优点：1.根据实际订单和需求进行生产，减少了过量库存和浪费的风险。
2.可以更好地响应市场需求和变化，因为生产是由订单驱动的。
3.可以减少资金占用和库存积压，因为生产和库存是根据实际需求进行的。
拉动式供应链的缺点：1.对于生产周期长、需求稳定的产品，可能会导致生产滞后和缺货。
2.需要更加精确的订单预测和生产计划，否则可能会导致生产不足和滞后。
3.生产过程需要更高的灵活性和响应速度，以确保产品能够及时交付。
总的来说，推式供应链适用于需求稳定的产品，而拉动式供应链适用于需求变化快的产品。
供应商可以根据产品的特点和市场需求选择合适的供应链策略。
同时，供应商可以采用混合供应链策略，即同时采用推式和拉动式供应链，以实现更好的供应链效率和响应速度。
自从有了孩子，周末午饭一般都较晚：孩子们早晨要睡觉，我正好写文章、回复读者的邮件等。
等一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务。
有的拿出一堆豆角来，一个个摘净；有的在包小馄饨、饺子，放在冰箱里备用。
他们预计有人下顿要点这些，所以在提前准备。
用供应链上的术语讲，就是推式生产，即根据预测生产。
这样，客人到时候一下单，没多久菜就能上齐。
家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都是现做。
推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能，例如在不忙的时候，服务员可以帮忙摘豆角，这样就不用按照需求高峰来准备产能，总体成本也较低。
当然，推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办？所以，推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。
例如没有人点菜，小饭馆就不把豆角炒成干煸四季豆，也不把小馄饨提前下出来。
推式生产有库存风险，但单纯的拉式生产也并不完美：订单有了，虽然没有需求风险，但因为要货急，供应风险大增。
用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”，例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。
所以，尽管都在说拉式驱动的好处，很少有供应链是纯拉式的；几乎所有的供应链都是推拉结合。
那推与拉的结合点应该设在哪里？最近重读沃顿商学院马歇尔·费雪（Marshall Fisher）的文章，找到了答案：能预测的用推，不能预测的部分用拉。
定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。
例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装，推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（"推"），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（"拉"）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。
推式供应链推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
顾客处于被动接受的末端。
一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。
拉式供应链拉式供应链是指消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。
物流中心经由EDI向制造商产生自动补货要求。
制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店。
物流中心采取越库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。
优势与劣势“推”的优点不但在于有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大。
“拉”的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。
供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（Demand Pull）「拉式」的供应链管理。
但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。
推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。
拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill）明确的订单来安排进行。
整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点[Sharman, 1984]。
换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。
什么是推动式供应链？什么是拉动式供应链？根据供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。
推动式供应链（Push，Make to Stock）是以制造商为核心，将产品生产建立在需求猜测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，主要生产方式是按库存生产。
很多功能性（functional）产品（比如汽油、牙膏等），往往采纳推动式供应链方式生产。
拉动式供应链（Pull，Make to Order）是指消费者导向或需求导向的供应链，通过销售订单启动补货要求，制造商再快速生产，并实现快速补货。
很多新奇性（innovative）产品（比如汽车、手机），往往采纳拉动式供应链方式生产。
丰田的JIT生产模式（准时生产，Just in Time）就是拉动式生产。
纯粹以供应链的模式来确定供应链的先进性是错误的，其实，推动式供应链和拉动式供应链各有优缺点。
绝大部分企业采纳的是推—拉组合策略。
概括起来，推—拉组合策略有两种状况：一是分层次，二是分产品。
所谓分层次，就是供应链的某些层次适合采纳推动式策略，其余的层次适合采纳拉动式策略。
比如汽车行业，主机厂适合采纳拉动式策略，可以不备库存；供应商则适合采纳推动式策略，要备足库存，以防断线。
所谓分产品，就是有些物料适合采纳拉动式策略，有些物料则适合采纳推动式策略。
2023年，A公司学习戴尔公司，力推VMI （供应商管理库存），但有足够话语权的英特尔公司当然不会响应。
因此，A公司只能自己备足CPU的库存，但对于自己有话语权的其他物料则大力推行VMI，也就是让供应商乖乖备库存。
戴尔公司也是一样：其计算机的组装完全是依据最终顾客的订单进行的，属于典型的拉动式策略；但零部件是按猜测进行决策的，属于推动式策略。
也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而拉动部分则从装配开头，并按实际的顾客需求进行，是前推后拉的混合供应链策略。
DISCUSSION AND RESEARCH探讨与研究除此之外，在拉式供应链中，由于不可能提前较长一段时间做计划，通常也难以从制造和运输的规模经济中获益。
实际上只有极少数的产业和产品采用完全的拉式供应链，比如飞机制造、轮船制造这一类的行业。
采用拉式供应链模式，需要具备两个条件：1.快速的信息传递机制，能够将顾客的需求信息及时传递给供应链上不同的节点企业；2.缩短提前期。
如果提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式系统是很难实现的。
三、供应链模式的选择推式供应链与拉式供应链各有优势，推式供应链的优势在于效率性而拉式供应链的优势在于反应性。
推式供应链能够为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货实时满足需求，但是当预测不准确时，会产生缺货或库存积压的风险。
拉式供应链能够为顾客提供定制化的产品和服务，但是这是以较高的成本为代价的。
企业在选择合适的供应链模式时，需要考虑到产品特点、来自需求端的需求不确定性以及来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。
只有综合考虑，才能选择适合企业的供应链模式。
1.需求不确定性对供应链模式选择的影响。
在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式即拉式供应链模式；相反，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式即推式供应链模式。
2.规模经济对供应链模式的影响。
在其他条件相同的情况下，规模效益对降低成本起着重要的作用，如果组合需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不那么重要，组合需求也不能降低成本，就应当采用拉动战略。
对于需求不确定性较高、规模经济对生产和运输影响较小的产品，拉式供应链是合适的选择。
对于需求不确定性较低，而且规模经济对生产和运输影响较大的产品，实施传统的推式供应链则是合适的选择。
对于这一类产品，依据长期预测的方式来管理存货，也不会增加存货持有成本，而且可以利用规模经济来降低运输成本。
供应链的类型供应链的类型是指供应链中网络结构所打算的节点企业之间的关系,以及供应链与外界作用的模式。
一般来说,根据不同的标准, 可以将供应链划分为不同的类型。
一、推动式供应链、拉动式供应链与推-拉式供应链依据供应链驱动力的不同来源,可以将供应链分为推动式供应链和拉动式供应链。
推动式供应链以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐级推向客户,分销商和客户处于被动接受的地位,供应链各节点企业间的集成度较低,通常实行提高平安库存量的方法应付需求的变动。
因此, 整个供应链上的库存量较高,对需求变动的响应力量较差。
一般在供应链管理的初期或产品的市场需求相对稳定的状况下适用。
拉动式供应链以客户为核心, 其驱动力来自最终客户,整个供应链的集成度较高,信息交换快速, 可以有效地降低库存,并可以依据客户需求实现定制化服务,为客户供应更大价值。
实行这种运作方式的供应链对市场响应速度快、库存量较低。
拉动式供应链对供应链节点企业和供应链运作的技术基础要求较高,拉动式供应链适用于供大于求、客户需求不断变化的市场环境。
推动型供应链和拉动型供应链是分别站在供应链的两端来思索问题,二者各有利弊。
由于顾客需求的多变性及产品生命周期缩短等市场压力,拉动型供应链的理念得到越来越多企业的关注,许多企业对此还付诸实践。
然而,拉动型供应链本身的特点是只适合于那些偏向于纯定制化的产品, 它一旦用于功能化产品线上则会适得其反,简单导致供应链的混乱和低效。
而原有的推动型供应链只能获得微薄的利润,要想提高利润水平就需要有所创新,这又需要拉动型供应链的理念。
因此,推一拉型供应链的概念就应运而生了。
推一拉型供应链运用延迟差异的思想,使用标准化、组件化、模块化生产方式,延缓产品差异产生的临界点,在产品消失差异化之前采纳推动型供应链,在产品消失差异化之后采纳拉动型供应链即共性化组装、生产和加工。
差异的区分之处就是推拉的边界,在此处系统从推动转换为拉动。
二、稳定供应链与动态供应链依据供应链的稳定性, 可以将供应链分为稳定供应链和动态供应链。
推拉结合的供应链例子供应链是指一系列的流程，包括从原材料的采集到制造，再到最终的销售和配送。
在当前的市场竞争中，供应链的流程和成本管理是至关重要的。
因此推拉结合的供应链管理是现代企业必须掌握的重要策略之一。
下面我们以一家餐饮公司为例，来说明推拉结合的供应链管理的具体实现。
第一步：推式管理推式管理是一种以市场需求为导向的供应链的管理。
当市场需求激增时，推式管理会迅速的提高生产效率，推动产品的生产速度、库存和仓储配送的速度，以满足市场的需求。
比如，在圣诞节或感恩节这样的特定节日，人们喜欢吃火鸡肉，餐饮企业就要在这个时候迅速扩大和加快火鸡肉的采集和制造流程，同时也要优化配送链路，确保产品能够及时运到各个店面，以便于满足市场需求。
拉式管理是一种以产品制造时间和库存为导向的供应链管理，企业会根据客户的订单推动产品的制造，从而有效的减少不必要的库存成本，并减少生产数量不足的损失。
这种管理方式可以大大地提高制造过程的灵活性，为企业实现快速响应市场需求提供了基础，也为企业建立了可持续发展的长期策略。
第三步：推拉结合在推拉结合的战略管理下，企业可以将推力和拉力的优势充分发挥，以利用市场需求和库存优化，同时减少浪费和空间占用的成本。
这种综合的管理方式适用于快速变化和高度竞争的市场环境中。
例如，餐饮企业可以通过定期进行推式调整，来解决繁忙时期的需求。
同时通过拉式管理，提高库存和制造灵活性，以便在不同的季节和市场需求回落时进行调整。
在这个基础上，还可以通过不断优化调整以适应市场变化，实现持久发展的目标。
总结在如今的市场环境中，合理的推拉结合的供应链总是能够为企业带来成功。
通过市场需求和生产流程的紧密联系，企业能够迅速响应市场需求，实现资源的有效利用，从而增加利润，并不断探索和创新。
与此同时，企业也应该注重人力和技术投入的差异，以适应特定的市场和行业，并逐步完善和优化供应链的性能。
这样，企业就能够在变幻无常的市场中获得竞争优势，并与其客户保持长期的联系和忠诚度。
推式拉式供应链比较分析摘要：介绍了两种供应链模式“拉式”和“推式”，并分别从应用该两种模式的优势、劣势出发，对两种模式进行了对比分析。
在推拉式供应链系统的基础上，研究了混合的供应链模式——先拉后推模式和先推后拉模式。
通过不同供应链模式当下的应用现状和典型的代表案例的分析，总结了未来企业供应链模式的发展方向。
关键词：推式供应链；拉式供应链；供应链模式；发展趋势一、前言由于高新技术的发展，世界范围内的竞争已不再局限于企业与企业之间、行业与行业之间，而在于整个供应链之间的竞争。
企业在供应链整合、供应链模式选择、信息化结合方面占领了一席之地，企业就能够更快的响应市场的需求、降低生产成本、不断提高服务水平，进而占领行业领军席位。
为了使得供应链上企业均能收益，并且要提高整个供应链企业的整体竞争实力，供应链的构成以及运作方式的研究就十分必要，由此就形成了供应链模式1。
典型的供应链模式主要分为“推式”和“拉式”两种。
对于企业来说，在供应链模式的选择方面，应考虑自身产品特点、工艺特点、设备特点、生产方式以及企业核心竞争力的选择等。
两种供应链均有其自身的优势和劣势，很难去评价企业一定适合哪种模式，接下来我们将具体研究一下这两类供应链模式。
二、推式、拉式供应链优劣势对比1、推式供应链推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
顾客处于被动接受的末端。
一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。
例如，当下企业普遍使用的MRP系统即为典型的推式系统，从根据预测制定计划开始，严格按着计划要求向下级分配子计划，根据子计划安排采购、生产等各个环节，最终实现客户订单要求。
推式供应链的优点一是企业可以控制整个系统的采购和产出，对于企业获得规模效益、降低成本具有显著作用；二是推式供应链能够提高设备和人员的利用率；三是对于客户来说，由于存货的存在，缩短了交货周期，获得了更好的服务信誉。
自从有了孩子，周末午饭一般都较晚：孩子们早晨要睡觉，我正好写文章、回复读者的邮件等。
等一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务。
有的拿出一堆豆角来，一个个摘净；有的在包小馄饨、饺子，放在冰箱里备用。
他们预计有人下顿要点这些，所以在提前准备。
用供应链上的术语讲，就是推式生产，即根据预测生产。
这样，客人到时候一下单，没多久菜就能上齐。
家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都是现做。
推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能，例如在不忙的时候，服务员可以帮忙摘豆角，这样就不用按照需求高峰来准备产能，总体成本也较低。
当然，推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办？所以，推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。
例如没有人点菜，小饭馆就不把豆角炒成干煸四季豆，也不把小馄饨提前下出来。
推式生产有库存风险，但单纯的拉式生产也并不完美：订单有了，虽然没有需求风险，但因为要货急，供应风险大增。
用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”，例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。
所以，尽管都在说拉式驱动的好处，很少有供应链是纯拉式的；几乎所有的供应链都是推拉结合。
那推与拉的结合点应该设在哪里？最近重读沃顿商学院马歇尔·费雪（Marshall Fisher）的文章，找到了答案：能预测的用推，不能预测的部分用拉。
定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。
例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装，推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（"推"），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（"拉"）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。
相反，标准化程度越高，预测准确度越高，推拉的结合点就与最终消费点更近。
此外，对产品的时效性要求越高，推拉的结合点就离消费点越近。
例如大型设备的关键备件，一旦停机待料，损失就非常大，所以在很多行业，备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近。
例如我在负责一个半导体设备制造商的全球备件计划时，一亿多美金的备件库存，有20多个库建在全球芯片制造的每个主要地区，80多个寄售库存点就直接建在芯片生产商现场。
这样一旦客户停机待料，四个小时内，95%以上的备件就送达现场。
在航空业也有类似的指标，一旦飞机因备件不到位，没法起飞，备件的交货时间也是以小时为计量单位。
在这种情况下，库存就被“推”到离消费点非常近的地方。
这样做违背了需求预测的准确性要求，因为在消费点，非易耗备件的需求一般很难预测，即使你能大致预测平均需求，但究竟什么时候需要还是没法预计。
相反，全球或区域层面，由于需求的整合效应，需求预测的准确度更高，但库存放在这里，离消费点太远，没法满足客户服务水平。
库存“推”到客户附近，提高了服务水平，代价就是很高的
库存水平、很低的库存周转率。
例如在很多大型设备行业，备件的库存周转率动辄就一两次，这意味着手头平均备半年到一年的料。
国防业就更低，例如美国空军的备件周转率连1都不到。
在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结合点有关。
例如戴尔的直销模式在成品层次是典型的拉式供应链，不见订单不组装；但在零部件阶段，却是典型的推式供应链，因为这些原材料就如小饭馆的豆角，通用性高，用量可预测。
惠普有名的延迟战略（Postponement）也是同理：产品的共同部分好预测，用推式生产，以取得规模效益、降低成本；差异化部分用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。
直销模式和延迟战略的成功，就在于完美结合推与拉。
推拉结合点不是一成不变的。
即使在同一个行业、同一个公司，这一结合点也可能随产品的生命周期而变化。
例如戴尔刚创立直销模式时，计算机是创新性产品，机型配置多、成品降价速度快，成品层次的预测准确度低，库存风险成本高，直销模式是总成本最低的供应链模式。
但是，这些年计算机成为大众商品，配置越来越标准化，预测的准确性也越来越高，推拉的最优结合点从生产商处前移到零售商，即生产商按照预测批量生产，批量供货给零售商，在零售商处变为拉。
这种方式最大程度地发挥了规模效益，所以整体供应链成本最低。
相反，戴尔的直销模式还是单件生产、单件递送，在计算机库存风险成本显著降低的情况下，高昂的运营成本再也没法从库存风险成本节支来抵消，直销模式的总成本不再最低。
戴尔这几年江河日下，一个根本原因就是没法有效转型供应链，实现推拉的最优组合，以支持产品战略。
当然，这后面还有很多原因，限于篇幅暂不详表。
图：供应链与产品战略不匹配，戴尔走上了下坡路
推拉结合点选择适当，会有效地平衡供应链的响应速度、成本和服务水平。
相反，推拉结合点选择失当，则会造成诸多问题，增加供应链的总成本。
例如时装行业常见的订货会模式下，推拉结合点在经销商处，品牌生产商要求经销商提前两个季度左右订货，由经销商的订单驱动整个供应链。
这里的问题对品牌商而言是拉式生产，对经销商则是推式进货，即他们的订单得依赖预测，而其预测准确度很低。
例如大夏天，那些经销商，尤其是小店主们哪能预测冬天会流行什么，自己的店面能卖掉多少？所以这预测无疑于赌博。
赌博的结果要么是短缺，要么是积压。
积压看上去压地是经销商的资金、亏地是经销商的本，其实品牌商也得一起买单：经销商资金积压，就没钱订下季度的货，品牌商以后的生意从哪里来？积压库存八成得打折出售；经常打折，品牌商花那么多资源建起的品牌，就在一次次折价中贬值。
这就是为什么看上去品牌商是只赚不赔的生意，却有那么多的品牌商陷入困境的原因。
那么，时尚行业的拉推的理想结合点应该在哪里？品牌商处。
因为品牌商设计时装，对流行时尚的理解最深，而且可以整合不同经销商的需求，预测准确度更高。
这道理其实也不难，深受订货会之苦的时尚行业也懂得。
订货会之所以存在，是因为经销商、品牌商是不同的业务实体，有不同的利益诉求，订单是经销商对品
牌商的承诺，是双方博弈的结果。
但从供应链的角度看，这种博弈的结果是次优化的，造成品牌商、经销商的双输局面。
解决方案有二。
其一是品牌商的竖向集成，进入零售领域，例如李宁这两年做的，就是为加强对供应链的控制力度，更好地组合推与拉。
这也是Zara成功的一大原因。
重资产做直营是个大举措，不但要求投入大量资本，而且对运营管理提出新的要求----渠道运营与品牌的设计、生产不尽相同。
其二是理顺与渠道的关系，增进合作关系，通过改善信息流来提高供应链的响应速度。
例如及时共享零售的早期销售数据，调整品牌商的生产计划。
这就如马歇尔·费雪的研究中表明的，时装业的预测准确度很低，但在早期销售数据基础上修正预测，可以大幅度提高预测准确度。
方案二要求更高的供应链管理能力，当公司不具备这样的管理能力时，就选用竖向集成，进入方案一的模式。
跟"做"还是"买"（Make or Buy）一样，推与拉是供应链管理上最根本的决策之一。
推式生产有规模效益，但库存风险大；拉式生产降低了库存风险，但同时也丧失规模效益。
片面宣传任何一种方式，尤其是这些年对拉式供应链的热捧，都忽视了供应链管理的根本准则，误导大过指导。
这也要求职业人能够透过现象看本质，不但能理解"是什么"，而且要明白"为什么"，就如密西根大学的Hopp教授在《供应链科学》（Supply Chain Science）一书中说的，要理解供应链的科学部分。
这也是合理结合推与拉的关键。
