浅析决策多变下的员工稳定性

拿什么拯救当初的“诚信誓词”
——浅析决策多变下的员工稳定性
“我自愿成为中国xx银行的员工，我热爱中国xx银行并向她承诺：我热情对待客户，勤奋对待工作，友善对待同事，诚实对待业务，我绝不弄虚作假，绝不违规违纪，绝不背弃xx银行”。

这是每一个xx银行的员工入职第一天必须向她宣读的誓词，我相信每一个正是或者曾是该银行的员工想起该誓词内心依然是澎湃激昂的。

xx银行作为中国第一家以民营资本为主体发起的全国性股份制银行，从最初的13.8亿资本金，发展到现在的1.8万亿资产规模、1000亿核心资本，同时资产质量和资本回报均居股份制银行前列。

并且被英国《银行家》杂志按照一级资本计算排名，列居全球银行业第80位，而中国《银行家》杂志更将其评为中国最具核心竞争力前三位银行。

其发展无疑是中国银行业改革试验的成功典型案例。

具备如此成就的大型股份制商业银行，其员工理应具有很高的职业荣誉感和企业忠诚度，但事实非然。

以该商业银行杭州分行为例，目前该家分行有员工1000余人，供职5年以上的员工只占30%，而06年该分行的员工数量近700人，这意味着5年来员工的流失量达到57%（已除去兄弟分行间内部调动员工数量）。

2010年开始杭州分行更出现管理类员工流失量大于市场类员工现象（银行管理类部门主要指：评审、贷后、放款、会计、银行公司等部门，分别主要从事客户贷款资格审查、贷款额度核定、贷款发放后信贷资金安全性跟踪并核定续年是否继续给予额度合作、资金汇划转帐、银行产品的开发与推动），导致审查周期延长、新产品推动放慢被他行抢占先机，进而一批优质客户流失、业务增长一度滞缓。

征对该现象，在任的杭州分行行长推出“人才引进推动政策”——每位员工成功介绍新员工，该员工奖励8万元/人，新员工入行第一年按照行员等级享受至少5000元/月的安家费（不包括平时正常的基础工资和业绩奖金等）。

其力度之大在该分行成立至今“前无古人”，其引
进成本之高另计财部门“独怆然而泣下”。

而这仅是有形成本，无形成本是新员工引进后上手操作业务出成效需半年左右，真正适应该银行体制需一年，而这期间因人员的流失，使得在职的老员工工作量增大，同时新老员工绩效分配不均（如同等资质新员工行员等级比老员工高，老员工无至少5000元/月的安家费等），使得员工唉声载道，员工矛盾激化。

“冰冻三尺，非一日之寒；积土成山，非斯须之作”，出现上述现象，与06年以来该银行从总行到分行的决策多变性不无瓜葛。

列数06-2011年的政策变化：（1）、06年年初，xx银行总行董事长提出行业金融部改革：即将传统的“总行－分行－支行体制下三级经营三级管理模式”改为“行业金融部体制下一级经营一级管理新模式”，按行业将公司业务分为能源、房产、冶金、交通、纺织、机械、机构、商贸、企金等，金融部直接由总行管理，而分行和支行在公司条线上实际被架空，其只能做个人零售业务。

对应此决策，在员工组织上：规定每位客户经理只能选择一个行业金融部，并且选择该行业后就不能再做其他行业的客户。

在员工业绩上：保留客户经理所选择的行业部客户，移交其他行业部客户：如若某客户经理选择了纺织金融部，那其原有的其他行业客户均需移交出去，只能留下纺织客户继续维护。

这对市场人员的业绩无疑是沉重的打击。

期间人员流失严重，甚至出现部门老总带着整个团队集体跳槽现象。

由于当初的“诚信誓词”，大部分员工无论什么改革，都有其阵痛，只要改革带来好的结果，大家还是报以理解并逐步接受。

但是政策出台一年半，员工刚好开始逐步适应：（2）、2007年8月，总行出台“保留能源、房产、冶金、交通四个行业部并更名为事业部，其余行业金融部均回归分行，继续依托分行、支行平台”，并取消单一行业的规定，客户经理可发展除却保留的四大事业部之外任意行业的客户资源。

这次的改革便是后来各大媒体关注报道的“事业部改革”，但其之前的行业部改革却鲜有人知。

而对于客户经理在一年前行业部改革时牺牲的客户资源（业绩），行内上下只字未提，广大市场人员哗然一片。

（3）、唏嘘声未落，2007年年底，总行派高层到各家分行大势演讲“发展中小业务（总
资产规模2亿元以下的企业），实行业务转型”，2007年12月正式开始中小事业部改革，即各分行成立专门的中小业务团队，直接归属总行（类似于四大事业部）。

进入该专业团队的员工不得发展中小企业以外的客户，并且得将原有的大客户（总资产2亿元以上企业）移交出去。

于是客户经理整理自己的客户资源，忍痛割舍原有业绩，在新的领域从零开始拓展业务。

（4）、无独有偶，2008年6月，总行一纸令下“撤销中小专业团队，依托分行大力发展中小业务”，原中小客户经理全部回归分行。

（5）、正当全行上下大力拓展中小业务时，2009年8月开始总行董事长又提出“转型发展小微企业”，结合前几次改革的经验，此次改革没再实行“专业化”，但其在绩效上却几乎全盘否认原来的中小，小微业务1亿元的业绩绩效相当于中小业务需做5个亿。

综上5年，每次重大决策出台延续不到1.5年，而每次改革又均牺牲客户经理业绩，这固然导致员工流失增加。

同时，就杭州分行本身来说，这5年下来一直延续“铁打的副盘，流水的将”，分行副行长从未变过，而一把手却已换了三任均是总行“空降兵”。

于是这5年来，分行内部政策及工作重点也不断地调整，由于变化太快，而每次调整必然有相应的绩效考核，因此导致部分员工辞职。

诚然，由于金融市场的需求，近几年多家地方商业银行和外资银行进驻杭城，行业内部挖掘人才是导致xx银行杭州分行员工流失增大的客观原因，但政策的无延续性及对员工绩效考核合理性的忽视是导致流失增大的主要原因。

《吕氏春秋》中写道：“将失一令，而军破身死。

”决策重要性无人不知，相信xx银行决策不断地更改也是其高层充分认识决策正确与否的关键性。

但正确的决策从来不缺乏民主性、系统性、预测性、可行性等。

纵贯2006-2011年该银行总行高层的决策：前述（1）→（2），在06年推出行业部改革政策前，没有任何形式到各地分行进行辖内客户资源（包括企业资产规模、融资需求、产品要求等）调查，也没有对基层客户经理对将要推出政策的任
何调研。

个人认为，中国目前的企业除却能源、交通、房产、冶金行业的大型企业，其他以分行层面为其服务更为妥当，因为后者能够提供更快捷、直观、有效的服务，而前者的优势是信息综合化、专业化，这更适合大型企业的营销和服务。

一年半后，将原来行业部改革决策推翻，实行事业部改革，正是当时决策前未作对“客户资产规模与金融服务需求匹配”的调研。

而事实也是如此，总行直接管理只进行了一年多，便发现了决策错误。

那当初如果花两个月时间进行下分行实地考察，不是更有利于其做出较稳定的决策了嘛？！
前述（1）、（3）决策都在强调专业化团队管理，过分依赖总行的一级管理与一级经营能力，最终导致短期内两次决策都失败。

如果说（1）决策推出时是因对一级化管理过于理想化，那（3）决策的推出则令人匪夷所思。

已有前车之鉴了，为何不对总行的一级化管理能力不作系统性的分析呢？花一两个月的时间对总行自身的管理能力作一较为科学性的分析，然后再依据其承受能力决定是否继续推出一级化管理。

前述任何一次改革都忽略了员工的感受，可以说整个过程都是在牺牲员工的切身利益。

事前让员工付出，事后连行文性的安抚都没有。

（5）推出小微业务（类似零售业务个人经营性贷款），为了使该决策能很好地执行，将小微业务的绩效提高到对公业务的近5倍，并且对未完成小微业务量的客户经理要惩（每人每季度完成2000万元，若不完成则该季度扣2万元）。

这对于原来以做对公业务为主的市场人员很大的打击。

因为客户经理的客户资源是有群体的，原做对公业务的，让其短期内转为做零售业务其难度非常大，于是客户经理收入大幅缩水。

但此决策确实目前各大媒体的报道都是正面的，杭州分行更是在两年内将小微业务做到了100个亿。

如今国家也提出要大力支持微型企业，完全契合宏观政策，决策层的政治敏感度之强还是值得肯定。

总行的决策如此，分行的政策亦然。

换一任一把手，工作重心便全盘转移。

分行一把手的“空降”无疑有利于总行对分行的控制，但如同现今各个机构部门存在的普遍现象——正
职权利过于集中。

如今，杭州分行的行长配置是——三个副职，一个正职，若能再加上一个副职，其行长人员配为5人，每遇重大决策时投票决定，这是否可以对政策不稳定性有所改善。

因为副职均为本地工作年限5年以上中层提拔上来，对本地金融环境及分行的事态相对了解，而正职总行直派，对总行的经营方针有更强的信息，两者可以互相调和。

改善现今员工的一个普遍感受是xx银行从来没有一个可延续性的东西能让其追随。

企业发展到一定规模就必须重视其文化建设，建立企业内部共同认同的价值观、信念和传统，这样才能创造更多的百年企业。

xx银行从成立之初至今，也可谓“筚路蓝缕，以启山林”，一路走来饱受外界争议，又逐步以其实绩为外界肯定。

现如今，其已达到一定的规模，就更应该以人为本，加大企业文化建设的力度，加强同化控制，稳定员工，补足亏欠员工多年的“归宿感”，才能够拯救员工当初的“诚信誓词”——永不背弃xx银行。