当前位置：文档之家 › 宝洁公司渠道模式的演变

宝洁公司渠道模式的演变

  • 格式：ppt
  • 大小：456.00 KB
  • 文档页数：13

下载文档原格式

  / 13

合集下载

宝洁的渠道分析案例报告范文

宝洁的渠道分析案例报告范文

宝洁的渠道分析案例报告范文营销渠道，作为使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，是企业的宝贵资源。

以下是小为大家整理的关于宝洁的渠道分析，欢迎阅读!宝洁公司的营销渠道1、品牌战略(1)多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。

而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。

宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。

在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。

洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。

要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。

多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。

这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。

于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。

利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。

(2)准确命名树立品牌宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。

宝洁公司渠道案例分析

宝洁公司渠道案例分析

宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。

在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。

公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。

宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。

尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。

保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。

消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。

在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。

并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显著发展。

伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。

各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。

它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。

通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

宝洁营销渠道分析

宝洁营销渠道分析

4 / 12
Байду номын сангаас洁
分销商
网络渠道
零售商
批发商
沃尔玛
三级经销商
传统渠道
二级经销商
三四线城 乡市场
郊县市场
渠道的长度
宝洁的渠道包括两种长度：一级渠道和三级 渠道。 ◁一级渠道：宝洁公司直接供货给主要零售商 和大型连锁商，而沃尔玛与宝洁有着“协同商 务模式”，享受独特待遇。 ◁三级渠道：宝洁→分销商、批发商→二级经 销商→三级经销商。
渠道的宽度
在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有 主要的零售商和大型连锁商（包括沃尔玛）， 市场覆盖率超过50%。 在一级分销商下面，有二级、三级的渠道， 他们负责产品在农村和城镇的覆盖，这些分 销商的数量随实际需要递减，有一定的科学 性。
建议
◁选择渠道逆向模式 ◁实施渠道再造 ◁建立战略合作伙伴
宝洁公司
—营销渠道分析
Gloria girls
公司简介
公司名称：宝洁
成立时间：1837年，1998年进入中国。
经营范围:美容美发、居家护理、健康用品 口号：保洁公司，优质出品
结构多维度展现
多渠道系统
渠道的长 度
渠道的宽 度
3 / 12
多渠道系统
宝洁通过“分销商”、“零售商和大 型连锁商”、“批发商”、“沃尔玛” 等四个渠道进行产品的销售。
8 / 12
谢谢大家！

宝洁公司分销渠道

宝洁公司分销渠道
2、经销商选择 • 在最初的五年时间里，宝洁选择的代理商大多是广州肥皂 厂在全国各地的商业客户——国营的百货批发站，供销社 或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中， 建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站 一直到村级供销社。
19
（一）第一阶段：打开市场
3、经销商政策——购销关系 • 宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压式”管理方式， 将产品直接销售给分销机构，以分销商交纳货款为分水岭 来确认产品的所有权的转移。 4、正是这些商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展，海 飞丝、飘柔就是通过这个网络被成功地推广。
经销商 与制造商关 系 买卖关系 经销合同 买卖差价 有 有 代理商 委托关系 代理合同 佣金 无 无
10
与制造商所 签合同
利润来源 有无商品所 有权 有无经营利 润和风险
• 优点：管理容易。
• 缺点：资金压力大，要承担代理商跑货风险（以 较低价格大量销售商品，以赚取佣金）；回款风 险大（商品销售出去之后，货款收不回来）。 • 现状：目前，在FMCG销售中，代理商的模式已用 得比较少。FMCG生产厂家通常是在产品新上市或 实力较弱，而代理商实力又很强的情况下不得已 采用这一模式。
2
1、直营
• FMCG的直接经营，简称直营，是指FMCG生产厂家在选好 的位置直接开设自己产品的经销店铺（直营店、连锁店） ，或者不开设店铺而只是建设自己的销售队伍。需要厂家 投入大量的人力、物力和其他整合资源。 • 优点：直接面对消费者，直接做市场的开拓和培育，网点 质量高，市场渗透力强；厂家对渠道的控制力强，有利于 价格和物流的控制；时刻把握市场信息动态，增强市场反 馈能力；有利于促销活动的推广执行，以及强化品牌形象 建设。 • 缺点：人力和物力花费大；直接面对消费者，所有配送和 服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度大，这种模 式对于厂家的管理控制能力要求高。 3

{分销管理}宝洁渠道管理分销商体化经营系统

{分销管理}宝洁渠道管理分销商体化经营系统

{分销管理}宝洁渠道管理分销商体化经营系统宝洁渠道管理分销商一体化经营系统（IDS）运作手册目录1．简介 (3)2．2005年分销商覆盖模式 (5)◆分销商标准组织结构 (7)◆小店货车销售标准模式 (17)◆C店销售标准模式 (27)◆分销商覆盖服务费 (33)◆协议 (58)◆运作手册 (91)◆销售代表招聘 (105)◆CSR日常培训手册 (115)◆分销商向新模式转变步骤 (123)3．客户服务核心运作流程 (135)4．支持性文件 (169)5．财务会计核心运作流程 (199)6．财务会计核心运作流程支持性文件 (233)前言分销商一体化经营系统（IDS）是宝洁公司分销商生意运作的标准运作系统。

而全球分销商核心运作流程正是宝洁公司分销商进行有效生意运作的最佳方式，同时为分销商一体化经营系统（IDS）的发展奠定基础。

为使分销商更符合全球分销商核心运作流程（CWP）的标准，我们特制作此手册。

本手册分为两个部分，第一部分为IDS各核心运作流程的介绍；第二部分是支持各核心运作流程的支持性文件，从而真正帮助中国的分销商以最容易的方法来运用IDS。

通过学习本手册，使用者将会熟悉分销商核心运作流程，理解流程要素，找出分销商生意运作与全球核心运作流程的差距，并制定相应的行动计划消除差距，以达到真正的高效运作。

中国IDS小组P2分销商标准组织结构目录1．分销商组织结构图 (8)2分销商覆盖人员工作职责 (9)●运作经理 (9)●销售主管 (10)●销售组长 (11)●大店销售代表 (12)●大店助销员 (15)●小店货车销售代表 (16)P7分销商组织结构图*注：1.一个分销商人员可能因实际情况从事多于一个岗位。

2．对于一个分销商只有一个分销商经理.3.每个销售主管至少要管理3—5个销售组长。

4．每个销售组长至少要管理8—10个销售代表。

P8职称：分销商运作经理部门：分销商总体工作目标：分销商运作经理负责分销商整体生意的运作，以实现分销商总体生意目标（销量，利润等）及在所覆盖范围内各渠道良好的客户服务和店同表现，同时还负责分销商组织结构及运作系统的构架、提高和完善，以实现长期可持续发展。

宝洁公司分销渠道策略

宝洁公司分销渠道策略

激爽（ZEST）
激爽产品中国行：（2002——2005年） 激爽自2002年6月上市以来，曾被宝 洁公司寄予厚望，大把大把的广告投 入使其当年就闯入了全国沐浴品牌前 十名并拿下了接近2%的市场份额。然 而，由于“清爽加振奋”的激爽产品 定位消费者不认同，相比公司3年10 亿元的广告投入而言，激爽始终在3% 偏下徘徊的市场份额并没有让宝洁人 “激爽”，相反还平添了几分忧虑， 最后不得不黯然退市。激爽退市留给 企业的教训是深刻的，它宣告了单靠 广告驱动市场策略的失灵。这样的教 训需要汲取的不仅是宝洁公司，有着 广告情结的中国企业更应深刻反思， 以免重蹈覆辙。
而宝洁公司之所以如此强势的提出专营的要求，在于分销商依附宝洁 的利益所在。虽然经营宝洁的产品的平均利润率只有3%-5%，但是，由 于宝洁产品在市场上的优势地位，投资于宝洁产品的资金周转很快， 有业内人士计算，经营宝洁产品的年投资回报率在45%-60%。因此，宝 洁相信可以找到新的投资者。而且，宝洁也相信，即便对于从未从事 过日化行业的新分销商，宝洁也可以迅速培育其成长。因为宝洁需要 的只是物流、资金平台，而有具备资金实力并愿意专营宝洁产品的分 销商才有可能推动宝洁产品销售多方面扩张。 目前，在东北、华东、华南、西北等地区，宝洁调整分销商的行动仍 然在持续。作为宝洁“2005分销商计划”推倒重来之后的举措，宝洁 希望将其分销商的职能定位更加单一、专一，并成为宝洁产品物流、 资金平台。 宝洁如此大幅度、强势推动分销商转型其结果如何需要留待时间证明， 但宝洁对分销商超前的定位掉了40%的小分销商。随后，为了稳 定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的 2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、 CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配 车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。 但是，由于宝洁产品的销售比较稳定，而且，分销宝洁产品的平均利润 率仅为3%-5%，因此，分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其 他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不 成功。 尽管受挫，但是，宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的 计划的探索矢志不渝。无奈之下，宝洁只好对其分销售队伍进行全面的 “清洗”，宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商，另外还发展 了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。

宝洁营销渠道

宝洁营销渠道

零售商
主要的零售业态包括：百货商场、超市、 主要的零售业态包括：百货商场、超市、 专卖店、特许经营店，其他（便利店、 专卖店、特许经营店，其他（便利店、网 上购物等）；连锁店， ）；连锁店 上购物等）；连锁店，商业圈 零售商的性质： （1）零售商的性质：是分销渠道的终 ——“销售终端“ 端——“销售终端“，直接接触最终消费 者。如苏宁电器 零售商的优势： （2）零售商的优势：为消费者提供了良 购物环境、 完整的产品品种范围 范围、 好的购物环境 好的购物环境、更完整的产品品种范围、 不断增加的便利 生活消费品优惠的价格 便利、 优惠的价格、 不断增加的便利、生活消费品优惠的价格、 更好的售后服务水平. 售后服务水平 更好的售后服务水平.
宝洁公司的渠道模式
宝洁公司通过三个渠道对目标客户进行直 接或间接的覆盖
宝洁公司
零售渠道 国际连锁超市渠道 现代零售渠道 分销商渠道
大中超市,百货商场 直供客户
非直供客户 便利店,食杂店,化妆品 批发客户,二级分销商
宝洁的分销商战略
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部， 宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国 1999年之前称为销售部 共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心； 共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心； 华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心； 华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心； 西部，以成都为区域中心。 西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应 的区域分销中心（ 的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务， ），并有相应的后勤 Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销 行政人员。 行政人员。 在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分 销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛， 销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武 汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生意规模的大小和分销 哈尔滨等。 商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。 商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。

宝洁的分销模式

宝洁的分销模式

宝洁：分销商策略透视目 录前言分销商渠道发展历程分销商员工的技能发展&分销商管理层的沟通分销商职能转变及覆盖服务费卡车销售及移动销售系统&E-Distributor分销商的发展方向&启示前言作为宝洁中国有限公司1996年的管理培训生，本人在销售部门工作了4年之久，由于个人发展的需要我在2000年离开了这个令人尊敬的公司。

在随后的两年中我选择了另外一家外企公司，并创办了一家企业。

但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企业，关注她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也大量关注了其他外企公司在中国的运作，有机会接触了不同的运作市场的方法和理念，并与之作了大量对比，获得了很多市场营销的心得；在此期间接触和了解了很多中国的民营企业，特别是在消费品领域，了解他们的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失败的经验和教训。

他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。

这些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴，希望对正在蓬勃发展的中国企业有所裨益。

尽管这些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴，我就足矣！宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。

尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。

当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。

宝洁公司日化产品分销渠道策略

宝洁公司日化产品分销渠道策略

宝洁公司日化产品分销渠道策略一．资料收集1.选择两种产品品牌飘柔：作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。

十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国女性生活的一部分。

沙宣：沙宣是宝洁公司洗发水品牌中的后起之秀，他们请来国际著名美发专家维达•沙宣来做品牌形象大使，并用维达•沙宣本人的名字作为品牌，从而树立起专业洗发、护发的形象，而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。

2.价格飘柔：200ml的一般9元起价，400ml的20元起价，750ml的30元起价。

沙宣：200ml的一般25元起价，400ml的50元起价，750ml的66元起价。

3.价格可接受程度飘柔：大多数人都可以接受，价格较实惠。

沙宣：价格较贵，主要做的是中高端市场，普通群众难以接受，但随着中国经济的发展，有越来越多的人消费沙宣产品4.市场占有率飘柔：飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，销量最大、所占洗发水市场份额最高。

沙宣：宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣和伊卡璐,在中国市场占有率达到60%左右，其中沙宣的市场占有率达到7%5.销售渠道飘柔：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店进行销售沙宣：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店、理发店进行销售6.顾客满意与不满意的原因7.主要竞争者产品的价格水平8.各地区销售情况二．两种产品渠道策略的特点研讨1.渠道策略两种产品都是日化品。

两者的销售策略都是根据使用者的特性，产品特性，中间商的特性、竞争特性和环境特性进行分销渠道设计的。

随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。

所以宝洁公司对两者的分销渠道进行了细分。

从而最大程度的占领了市场。

达到公司和分销商双赢的局面。

飘柔价格较低顾客群体较大所以，基本上都分布在一、二、三线的大小型百货商场、小卖部，所以选择搬运距离远的，搬运次数多的渠道分销，并且对于分销商的选择上要求没有那么高；但是对于沙宣这种专业型的美发产品，针对的顾客群体比较特殊，所以在分销商的的选择上会选择专业型分销商，并且覆盖范围较小，在全国的一二线城市的大型商场和专业的美容美发店。

宝洁分销

宝洁分销

存货管理
零售商覆盖率
产品配送 仓库 赊欠账款 销售规划 促销活动设计 促销活动实施 产品损耗返还率 价格控制
与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步 增加产品的市场覆盖率和渗透率
产品流
订货至交货时 间 JV 1 JV 2 JV 3 JV 4 JV 5 JV 6 JV 7 JV 8
1 1
说明 宝洁公司的货运都外包给第三方运输公司，货运计划 均需由宝洁公司制定通过。向区域分销中心（RDC）的 运输都使用铁路和货车来进行 区域分销中心（RDC）的仓储都外包给仓库所有者。宝 洁公司负责对存货进行监控。从RDC向分销商以及关键 客户处的货运主要通过货车，货运计划由宝洁公司直 接安排。从订货至交货的平均时间在7天之内。 一级分销商安排其向 A, B, C, D 级商店和二级批发 商的货运计划。主要选择货车方式进行运输。
激励手段 网络发展 业务联络 库存控制 理货 送货 退货 上架费用 培训
宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销 商提供销售的渠道资源以及配送服务
渠道活动 业务计划 宝洁公司 分销商 说明
• 宝洁公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的宝洁公司产品销售业务。通常，一 个宝洁公司的销售代表负责管理两个分销商的业务，每周分别与每个分销商共同工作3天 。其业务发展目标由宝洁公司销售代表与分销商共同制定。宝洁公司每个季度对分销商 进行评估，标准包括分销商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等，由此 对业绩突出的分销商予以嘉奖，分销商发展基金（DDF）可达1.5%的年销售额 • 宝洁公司在其350个分销商处都安装了分销商业务系统进行管理。这一举措改善了 分销商端的存货管理水平 • 在大多数城市中，预期的A/B/C级零售点的产品覆盖率至少达到95%。同时也对二级批发 商制定产品覆盖率目标 • 宝洁公司对主要的零售商，包括百货商场以及当地的连锁超市直接进行业绩跟踪，并利 用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪，包括对 A/B 级网点每周一次的业 务报告考察，C/D 级网点每月一次的业务报告考察。宝洁公司同时还帮助分销商发展二 级客户，并控制小型零售商以及城郊农村区域客户的产品覆盖率 • 分销商负责对当地零售商进行产品配送 • 由分销商负责仓库管理 • 由分销商来进行对零售商/批发商的赊欠账款管理 • 宝洁公司提供销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。宝洁公司同时也培养一支 专业的销售队伍 • 宝洁公司负责对促销活动的全盘规划 • 宝洁公司仅提供活动指导原则 • 宝洁公司产品的容许损耗量为销售价值的0.25%，并由分销商对返还产品进行处理 • 批发及零售价格都由宝洁公司销售人员制定，并由其严格调控市场价格

宝洁 分销渠道

宝洁 分销渠道

在过去的数十年里，中国宏观经济形势的变 化较为频繁，宝洁一直在根据形势作出有预 见性的改变。 宝洁在中国的销售形式主要经历了以下的演变 过程： 过程：
1988—1991年，在计划经济体制之下外资是不允许进 入的。宝洁产品沿用广州肥皂厂的网络与国家各级分 销系统挂钩，业务主要集中在广州、上海、天津以及 北京等大城市，这个时候宝洁负责销售的部门也被称 为销售部，它被按区域划分为华北、华东、华南和西 部四个销售大区。 1991—1993年，国家商业流通系统开始发生变革，外 资零售商开始试点进入沿海几个大城市。宝洁的销售 业务也逐渐开始打破原来遵循的分层关系，尝试建立 属于自己的分销体系，
宝洁公司名称P＆G，宝洁没有成为任何一种
产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔 等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上， 香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”， 卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、 “潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰 渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世 纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多， 恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公 司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
美容时尚
OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 伊奈美 威娜 舒肤佳 卡玫尔
健康
欧乐-B帮宝适 吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐 帮宝适
家居
汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客
彩妆
ANNASUI(安娜苏 Covergirl(封面女郎 安娜苏) 封面女郎) 安娜苏、大型连锁商包括沃尔玛的合 作，直接操作直供渠道，进一步提高覆盖率。 2）、选择分销商时，要更倾向于背景雄厚、经营意识先进、 资金实力强大、综合管理水平高的现代分销企业,尽快脱离90 年代老分销商遗留下来的种种困境，借助新分销商的综合能 力来再上一个生意台阶。 3）在二三级渠道中，我们建议改善渠道，虽然宝洁是国际大 品牌，但是如果想真的能够把产品打到最深入的农村山区， 4）各个传统企业，都在网络销售方面纷纷涉足，这也是未来 市场发展的一个趋势。宝洁可通过网店数据库，从地区、职 业、收入等有效锁定目标消费人群，并通过淘宝对目标客户 进行样品派发，根据派发数量来调查各种产品的市场行情， 同时为宝洁下一步市场研发做参考。

宝洁公司分销渠道

宝洁公司分销渠道

与制造商关 系
与制造商所 签合同 利润来源
有无商品所 有权
有无经营利 润和风险
经销商 买卖关系 经销合同 买卖差价
有 有
代理商 委托关系
代理合同 佣金 无
无
10
• 优点：管理容易。 • 缺点：资金压力大，要承担代理商跑货风险（以
较低价格大量销售商品，以赚取佣金）；回款风 险大（商品销售出去之后，货款收不回来）。 • 现状：目前，在FMCG销售中，代理商的模式已用 得比较少。FMCG生产厂家通常是在产品新上市或 实力较弱，而代理商实力又很强的情况下不得已 采用这一模式。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企 业—— 广州宝洁有限公司。为了积极参与中国市场经济的 建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、 天津等地设有十几家合资、独资企业。
宝洁公司分销渠道
烟台南山学院 经济与管理学院 商务系 陈佳丽
Chen Jiali, Business Department, Economic and Management College, Yantai Nanshan University
一、FMCG销售渠道分类
• 销售渠道也叫“分销渠道”或“通路”，指促使某种产 品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者（用户 ）消费使用的一整套相互依存的组织。
• 优点：直接面对消费者，直接做市场的开拓和培育，网点 质量高，市场渗透力强；厂家对渠道的控制力强，有利于 价格和物流的控制；时刻把握市场信息动态，增强市场反 馈能力；有利于促销活动的推广执行，以及强化品牌形象 建设。
• 缺点：人力和物力花费大；直接面对消费者，所有配送和 服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度大，这种模 式对于厂家的管理控制能力要求高。

宝洁公司分销渠道分析

宝洁公司分销渠道分析

宝洁公司—营销渠道分析一．宝洁公司简介 (2)二．经营状况 (2)三．销售渠道 (3)（一）分销商渠道 (3)1.宝洁公司覆盖的客户类型 (3)2.宝洁公司的渠道模式 (3)3.宝洁的分销商战略 (4)4.分销商介绍 (4)5.分销商渠道 (4)6.宝洁公司分销商渠道的策略 (4)7.分销商员工的技能发展 (5)8.分销商管理层的沟通 (6)(二).零售渠道 (6)1．主要的零售业态包括： (6)2．宝洁对于零售商的待遇： (7)四．宝洁和沃尔玛的合作 (7)五．宝洁物流计划 (8)六．存在的问题 (8)七．建议 (9)八．结束语 (9)宝洁公司—营销渠道分析一．宝洁公司简介始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

1999-2000财政年度，公司全年销售额为399.5亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。

宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十四年历程。

为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

二．经营状况2008-2011年Procter&Gamble公司总收入额对比分析财季/年份2011 2010 2009 2008 Q1 20122 19807 20983 19799Q2 21347 21027 19763 21038Q3 20230 19178 17864 20026Q4 20860 0 18084 21266合计82559 60012 76694 82129全球最大日用品生产商美国宝洁公司本最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。

宝洁组织结构演变

宝洁组织结构演变

1915年宝洁首次在美国以外(加拿大的安大略省)建立生产设施:加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。

采用的是母子式结构1948年:宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。

公司成立了国际分部管理公司日益壮大的国际业务。

1995年:公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意1998年:宝洁Olean新厂落成投产。

宝洁公司2005机构改革方案开始实施。

宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业,在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。

小结：1.多国母子结构比较适合于国际化经营的初期对全球战略和当地战略的强调都不高时;2.全球地区结构能够有效满足“思维全球化，行动当地化”战略的要求;3.全球产品结构具有更强的全球视野:4.结合信息技术和知识管理的发展，企业对全球战略和当地战略要求都很高时，跨国网络结构往往成为了理想选择。

跨国网络组织具有更强的灵活性、适应性和竞争力它同时也代表着跨国公司组织设计的未来发展方向。

目前保洁公司基于矩阵结构的放射型组织：全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。

宝洁全球基本上是三层组织，包括:第一层，董事会。

第二层，首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)，COO向CEO汇报，但直接由董事会任免。

第三层，GBU-MDO-GBS。

GBU:全球战略事业部(Global Business Unit)。

MDO:区域市场发展组织(Market DevelopmentOrganization);GBS:全球业务服务机构( Global Business Service)1，全球战略事业部（GBU)主要职责:长期战略规划，计划和实现利润和股份回本，创新、设计和生产以及新业务开发。

GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新;建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。

宝洁公司渠道案例分析

宝洁公司渠道案例分析

宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。

在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。

公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。

宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。

尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。

保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。

消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。

在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。

并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显著发展。

伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。

各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。

它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。

通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

宝洁公司渠道模式的演变PPT课件

宝洁公司渠道模式的演变PPT课件
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，最终给双方带来了巨大的 收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。
“宝洁－沃尔玛模式”带给我们的启示 ：
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质 上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和 方向。“宝洁－沃尔玛模式”对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现的种 种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。具体来说， 主要有以下几点：
在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死账 近亿元，生意迅速下降了30%多。但宝洁坚持自己的选择，通过一系列 的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎来了公 司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30%以上。
信息技术引发的“二次渠道变革”
通过几年的发展，虽然IDS系统为宝洁和分销商立下了汗马功劳，但是这个 在DOS版本下的应用系统显然面临着诸多的问题。现在的佳之兴运行着三套应用 系统，用友的财务系统、宝洁分销的IDS系统和其他分销品牌（佳之兴代理的与 宝洁品牌没有冲突的其他一些品牌的产品）的另外一套系统，这三套应用系统 由于支持系统的不同，至今还孤立作战，之间难以形成数据的接口，IDS系统亟 待升级。按照牛俊英的想法，最好是有一套系统能将这三个孤立的系统进行整 合和统一。
目前，富基公司正在和宝洁的经销商进行积极的合作，已经实施了 60多家分销商的DMS系统上线。
深谙互利互惠的宝洁公司对于分销渠道的优化工作一刻也没有停 止，十几年风雨历程，宝洁打造出了整个消费品行业最好的分销商队伍 之一，而为分销商配备先进的IT工具则是他们未来克敌致胜的法宝。虽 然宝洁扶持经销商的实力并不是每一个厂商都具备，但是其发展历程至 少指明了一条如何做到最好的路径。

宝洁营销渠道

宝洁营销渠道
提高人均/ 提高人均/区域产出 赢得现代零售客户 提高玉兰油品类产出 赢得传统渠道 提高分销商对其客户的服务能力
成功之处
一、宝洁之道 1. 强调内部高度统一的价值观。 2. 领导消费趋势的经营理念。 3. 建立在对消费者负责之上的业务管理系统。 二、宝洁品牌战略体系的指导思想是 1.宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上 2.宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分， 成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
宝洁分销商批发商主要零售商大型连锁商网络渠道传统渠道二级经销商三级经销商三四线城乡市场郊县市场直供直供宝洁渠道结构图宝洁公司通过三个渠道对目标客户进行直接或间接的覆盖宝洁公司零售渠道分销商渠道国际连锁超市渠道大中超市百货商场便利店食杂店化妆品批发客户二级分销商现代零售渠道直供客户非直供客户宝洁储运中心核心生意渠道通过分销商分销商分公司及二级分销商覆盖网络实现对全国2000多个城市及城镇的各类型客户的覆盖
3、向零售巨头说“不” 向零售巨头说“ 在美国， 在美国，商业巨头沃尔玛成功汇聚了各式各样商品的 知名品牌， 知名品牌，因而成为所有消费品牌的最主要零售商之 但对于品牌生产企业而言， 一。但对于品牌生产企业而言，与其他生产商联手对 付零售商是至关重要的， 付零售商是至关重要的，因为大多数供货商明白一点 卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少” ：“卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少”。美 国一家顾问公司对38家企业进行了调查， 38家企业进行了调查 国一家顾问公司对38家企业进行了调查，这些企业在 沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18% 10%以上 18%的生产 沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18%的生产 销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只 销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只 24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水 有24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水 平之上。这家顾问公司称， 平之上。这家顾问公司称，宝洁公司的之所以能做到 这一点， 这一点，是因为公司放弃了那种在大型零售店里随处 可见的纸巾等小日用品的生产， 可见的纸巾等小日用品的生产，转而生产利率更高的 健康和美容产品， 健康和美容产品，其中最为出名的就有玉兰油系列护 肤品。 肤品。

宝洁渠道结构分析-重点

宝洁渠道结构分析-重点

宝洁渠道结构分析宝洁（P&G）公司。

宝洁公司始创于1837 年,是世界上最大的日用消费品公司之一。

自1988年宝洁公司登陆中国以来, 一直是中国日化市场的龙头老大, 宝洁一直是行业内行销模式的不断开创者.（宝洁渠道结构图）关于宝洁的渠道结构图，主要从渠道的长度，宽度和多渠道系统三个方面进行解释：1、宝洁渠道结构的长度：从图可看出，宝洁的渠道结构包括两种长度：一级渠道和三级渠道。

一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。

一级渠道主要的目标是实现一，二线城市的铺货。

在三级渠道中，主要的路线是：宝洁的分销商，批发商，二级经销商，三级经销商。

在这传统的分销渠道中，宝洁是采取通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式，把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场。

2、宝洁渠道的宽度：在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商（包括沃尔玛），在一二线城市成功铺货，市场的覆盖率超过50%。

在分销商方面，宝洁在十几年间进行了很多次的改革。

从1993年至1998年，宝洁实施“人海战术”，使用了大量的分销商，产品的分销率得到了极大的提高。

1999年，基于过多分销商出现效率低下，串货等问题，宝洁开始大量缩减分销商，从300多家缩减到100多家。

在2007年，宝洁又大力整改分销商，有些变成了是一省一个一级分销商，或者两个省一个一级分销商。

可见，在分销商方面，虽然宝洁是日化巨头，但是它并不是盲目地发展越多越好的分销商，而是择其精华，去其糟粕，留住能力强且忠心耿耿的分销商，给它们可观的市场，进而能进行更加深度地分销，达到更高层次的产品覆盖。

3、多渠道系统：在宝洁的渠道结构图中，宝洁通过“分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死 账近亿元，生意迅速下降了30%多。但宝洁坚持自己的选择，通过一 系列的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎 来了公司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30%以上。
信息技术引发的“二次渠道变革”
通过几年的发展，虽然IDS系统为宝洁和分销商立下了汗马功劳，但是这个 在DOS版本下的应用系统显然面临着诸多的问题。现在的佳之兴运行着三套应用 系统，用友的财务系统、宝洁分销的IDS系统和其他分销品牌（佳之兴代理的与 宝洁品牌没有冲突的其他一些品牌的产品）的另外一套系统，这三套应用系统 由于支持系统的不同，至今还孤立作战，之间难以形成数据的接口，IDS系统亟 待升级。按照牛俊英的想法，最好是有一套系统能将这三个孤立的系统进行整 合和统一。
从“宝洁－沃尔玛模式”看渠道创新合作策略
一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成 的一个双向的链条，按照常理来说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享 的整体，但在当前中国不成熟、不规范的商业文化环境下，代表上游产业资 本利益的制造商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤 家对手，彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。尤其 是在目前新兴超级连锁规模不断扩张，商业资本实力不断增强的时代，制造 商和零售巨头的磕磕碰碰更是司空见惯、比比皆是。远的不说，近的就如最 近闹得沸沸扬扬的“国美拒售格力”事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合 作外表下难以弥合的矛盾和冲突。类似这种厂商“大腕扳手”的现象，在前 几年是绝不可能出现的，但渠道模式的改变成就了国美等超级连锁巨头，也 使得制造商们更加深入地反思未来渠道合作的创新策略。
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative
planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是 一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预 测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的 循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分 店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销 售收入和利润也大幅增长了50%以上。 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛 接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作 体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效 的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密 切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。
目前，富基公司正在和宝洁的经销商进行积极的合作，已经实施 了60多家分销商的DMS系统上线。
深谙互利互惠的宝洁公司对于分销渠道的优化工作一刻也没有停 止，十几年风雨历程，宝洁打造出了整个消费品行业最好的分销商队 伍之一，而为分销商配备先进的IT工具则是他们未来克敌致胜的法宝 。虽然宝洁扶持经销商的实力并不是每一个厂商都具备，但是其发展 历程至少指明了一条如何做到最好的路径。
富基按照宝洁ECR-VMI专业分销业务指导思想和 efuture ONE DRP（分销资源规划）的优化设计和应用，为宝洁提供了DMS分销解 决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，主要包括：规 范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管 理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需 的接口编码和数据转移程序的文件和工具。
能，即将产品卖到目标消 费者可能出现的所有场所，
分销商2
包括零售终端、批发市场、 夫妻店，甚至企业客户、
分销商3
洗浴中心和美容美发店。
西南 行政部 后勤部
1999年，宝洁首先进行了销售组织结构的变革，取消了销售部，成立了客户
生意发展部，逐渐开始向重点零售商直接供货，全卖你负责大客户生意发展 及服务工作。宝洁公司也是全球第一个诞生的，也是目前唯一一个不设销售 部的公司。其部门组织结构如下图：
面临着种种问题，宝洁决定委托一家更专业的公司来为宝洁分销
商的信息系统做支持、培训和升级的工作。这家公司不仅可以做好宝 洁和分销商之间的供销系统，而且必须深入了解零售终端与经销商之 间的供销运作关系，因为这些经销商下一步即将面临与零售终端之间 进行信息对接和交换的工作，也只有这样才有益于整个供应链条形成 良性循环，而靠零售起家的北京富基旋风公司因此获得了与宝洁合作 的机会。
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，最终给双方带来了巨大的 收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联 Nhomakorabea 关系。
“宝洁－沃尔玛模式”带给我们的启示 ：
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质 上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋 势和方向。“宝洁－沃尔玛模式”对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间 出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义 。具体来说，主要有以下几点：
经过变革，宝洁的经销商数目大大减少，从原来的300多家减少到 100多家。经销商原来担心宝洁加大直供比例会使自己的生意下降。 但是，宝洁鼓励这些经销商在更广阔的市场发展业务，并与他们开展 了更全面深入的合作。
这种深入合作表现在经销商的覆盖领域都大大增加；宝洁推出了 分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出3%提供给分销商作为服 务费，大大提高了分销商覆盖利润；宝洁还帮助分销商员工发展技能 ，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。从 管理信息系统方面，宝洁相继推出了分销商管理系统(DBS)，高效分 销商补货系统(EDI)和分销商一体化系统(IDS)等，建立了可以与分销 商互动的局域网。
经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售 部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。打 破原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后 并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连 锁渠道和沃尔玛渠道。
这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠 道的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是 与零售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作 ，对大型连锁和零售渠道进行直供。
而对于宝洁自己来说，这项对经销商的扶持行动也面临着一些与公司发展理 念相冲突的地方。在宝洁看来，一个人与其花费了的一生的精力去克服自己的 缺点，还不如把自己的优势发挥出来就行了。一个公司也是如此。以销售和研 发起家的宝洁希望自己能更加专注，把自己并不擅长的业务外包出去，把更多 的精力放在自己的核心竞争力上。而在过去的几年里，每一次建立分销商的管 理信息系统，宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训，使他们能够熟练掌握 相关知识，一些系统的支持和维护的工作也是由宝洁承揽下来的，这无疑耗费 了宝洁很大的非专业方面的精力。现在，经销商对IDS系统进行升级的呼声正越 来越高，如果不改变方式，宝洁还得继续投入。
客户生意发展部CBD
分销商
批发部
主要零售商
大型连锁商
核心生意渠道
批发市场 农村市场 中小零售店
沃尔玛
宝洁的渠道变革之路
1999年之前渠道模式随着宝洁在华生意份额的不断扩大，这种分 销模式显现出了明显的弊端。当时宝洁全国有300家经销商，每家规 模都不大，互相竞争激烈，窜货现象严重、利润很低。宝洁希望经销 商对其产品进行专营，但经销商出于自身利益的考虑，同时也经营许 多宝洁竞争对手的产品，如联合利华、高露洁和一些本土品牌。这在 很大程度上分散了经销商的人力、物力和财力等资源。另外，1999年 前后国际大型零售连锁大批进入中国，他们都要求与宝洁公司直接合 作。宝洁的销售经理当时也身兼多职，需要负责品牌推广、渠道管理 ，销售代表管理、分销沟通等多种职能。
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开 发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑 监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产 和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取 得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。
1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上 来。
2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前 提。
3、人才是渠道创新合作的关键性因素。
Thanks
南区、以北京为中心的华
北区、以成都为中心西南 区和以上海为中心的华东
华南
华北
华东
区。每个区域中心除设有
区域分销中心，还设有人
力资源、营销、财务、行区域分销中心 人力资源部 营销部 政、后勤等部门。区域分
财务部
销中心管所属区域内的分
销商。销售任务由分销商 承担，分销商不仅承担销
分销商1
售和回款，还承担分销职
宝洁公司 渠道模式的演变
市销0911 刘娜 2009130133
目录
1999年之前的渠道模式 1999年之后的渠道模式 渠道变革 “宝洁－沃尔玛模式”
复合式经销网络
生产厂家
一级经销商
特殊终端（如网络等）
二级经销商
二级经销商
零售商
1999年之前，宝洁在中国
的销售区域划分为四个部
销售部
分，即以广州为中心的华