下载文档原格式
公司战略与风险管理》90个知识点1.公司战略是指企业为实现其长期目标而制定的一系列决策和行动计划。
2.公司战略的制定需要考虑市场、竞争、技术、组织等因素。
3.公司战略的核心是企业价值创造和竞争优势的建立。
4.公司战略可以包括市场扩张、产品创新、降低成本等多个方面。
5.公司战略的目标是提高企业的业绩和市场地位。
6.公司战略的执行需要考虑资源分配、组织协调、风险管理等方面。
7.公司战略需要与企业文化和价值观相一致。
8.公司战略的最终目标是创造价值给股东和其他利益相关方。
9.公司战略需要定期进行评估和调整，以适应市场环境的变化。
10.公司战略可以通过SWOT分析来确定企业的优势和劣势。
11.公司战略需要考虑竞争对手的行动和市场趋势。
12.公司战略可以通过并购、合作等方式来实现。
13.公司战略需要包括明确的目标和战术。
14.公司战略需要与公司的资源和能力相匹配。
15.公司战略需要建立监控和评估机制来进行追踪和反馈。
16.公司战略需要考虑可持续性和社会责任。
17.公司战略需要建立有效的沟通和合作机制。
18.公司战略需要制定明确的时间表和责任分工。
19.公司战略需要建立有效的绩效评估体系。
20.公司风险管理是指通过识别、评估和控制风险来保护和增强企业价值。
21.公司风险可以包括市场、操作、财务、法律等方面的风险。
22.公司风险管理需要建立风险识别和评估的机制。
23.公司风险管理需要建立风险控制和监测的体系。
24.公司风险管理需要建立有效的风险转移和保险机制。
25.公司风险管理需要培养员工的风险意识和管理能力。
26.公司风险管理需要建立灵活的风险决策和执行机制。
27.公司风险管理需要与公司治理相结合。
28.公司风险管理需要遵守法律法规和道德规范。
29.公司风险管理需要根据不同的行业和市场环境进行调整和适应。
30.公司风险管理需要建立有效的沟通和合作机制。
31.公司风险管理需要不断进行学习和创新。
32.公司风险管理需要在不同的层面和部门间进行协同。
《公司战略与风险管理》知识点归纳公司战略与风险管理是企业管理中非常重要的一部分，它是指企业为了实现长期发展目标而制定的一系列战略，并对可能面临的风险进行有效管理和控制。
公司战略决定了企业的核心竞争优势和发展方向，而风险管理则是为了降低风险对企业造成的影响，保障企业的可持续发展。
下面对《公司战略与风险管理》的知识点进行归纳：1.公司战略的定义与意义公司战略是指企业为了实现长期发展目标而制定的一系列战略，包括企业的核心竞争优势、业务发展方向、市场定位等内容。
公司战略对企业的发展至关重要，能够帮助企业把握市场机遇，优化资源配置，提高竞争力，实现可持续发展。
2.公司战略的制定过程公司战略的制定是一个系统工程，需要经过环境分析、内外部评估、目标确立、战略选择、实施与监控等阶段。
在制定过程中，企业需要根据市场需求、竞争对手、内部资源等因素进行分析，确定适合企业自身情况的发展战略。
3.公司战略的类型公司战略可以分为市场导向战略、资源导向战略和混合导向战略三种类型。
市场导向战略强调市场需求和竞争对手的影响，资源导向战略注重企业内部资源和能力，混合导向战略则结合前两种战略的优势。
4.公司风险管理的定义与意义公司风险管理是指企业对可能发生的各种风险进行识别、评估、控制和监控的过程。
风险管理能够帮助企业降低风险对企业的影响，提高企业的应对能力，保障企业的长期发展。
5.公司风险管理的目标公司风险管理的目标包括降低风险带来的损失、提高企业的抗风险能力、保障企业的可持续发展和维护企业的声誉等。
通过科学有效的风险管理，企业能够更好地应对外部环境变化和市场波动。
6.公司风险管理的流程公司风险管理包括风险识别、风险评估、风险控制、风险监控四个基本流程。
企业首先需要识别可能面临的各种风险，然后进行风险评估，确定风险的概率和影响程度，接着制定相应的风险控制措施，最后不断监控风险的变化，及时调整应对策略。
7.公司风险管理的方法公司风险管理的方法包括风险规避、风险转移、风险减少和风险承担等策略。
公司战略与风险管理名词解释（3个15分）①企业能力：指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。
②业务单位战略：是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略。
③组织资源：是指企业协调、调配各种资源的技能。
它将企业的无形或有形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
④价值链：企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
⑤全球化成长：⑥合营企业：指两个或两个以上的企业成立的第三方组织，共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式来共同对企业进行控制。
⑦国际子企业：以地理位置为基础并在各国家独立经营。
企业的管理职能基本上以国家为主，从而实现高度本土反应能力。
母企业的控制权可能依赖于计划体系和报告体系，并且母企业可能对国际战略有最终否决权，但全球化协作水平可能比较低。
⑧SWOT分析（各代表什么，目的是什么）：将企业内部环境的优势和劣势、外部环境的机会和威胁同列在一张十字形图表中。
既可以一目了然，又可以从内外环境的相互联系中作更深入的分析评价。
⑨平衡计分卡（主要用于业绩，目的）：平衡了长期和短期业绩、内部和外部业绩、财务和非财务业绩以及不同利益相关者的角度。
表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场。
从而实现更高的股东价值。
⑩直接竞争对手：处于同一战略群组内的企业属于直接竞争对手。
战略群组是指某一产业中在某一个战略方面采用相同或相似的战略，或具有相同战略的各公司组成的集团。
⑪市场渗透战略：现有产品和现有市场的组合，在单一市场依靠单一的产品，目的是大幅增加市场占有率。
其基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。
⑫市场风险：也称财务风险或价格风险。
是指由于市价的变化而导致亏损的风险。
简答题（2个25分）①战略管理的特点？②影响企业价值创造的主要因素？市场增加值=（投资资本回报率—资本成本）* 投资资本/( 资本成本—增长率）（1）投资资本回报率：与市场增加值同向变化（2）资本成本：与市场增加值反向变化（3）增长率：当“投资资本回报率—资本成本”>0，增长率与市场增加率同向；当“投资资本回报率—资本成本”<0，则反向。
1.可选择的战略类型（1）总体战略：发展战略、稳定战略、收缩战略（2）业务单位战略：基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略（3）职能战略：市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略……2.创新与相关概念对比变革与创新变革一般指将企业转化成新的状况和不断变化的过程，在这一过程中企业可能沿用现行的计划和概念而未必产生新的构想。
创新指产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程。
发明与创新发明一般指将充满智慧的新创意转化为有形的产物（例如，一件产品、一个流程、一种模式）。
创新不是一种单独的行为，而是对的产生、开发、实施和新创意获取过程所涉及的所有活动。
3.产品生命周期导入期成长期成熟期衰退期标志用户很少，高收入用户尝试销量节节攀升，对质量要求不高挑衅性价格竞争。
市场巨大，饱和。
重复购买很精明，性价比要求很高产品新颖，可靠性差。
前途未卜产品在技术性能方面有较大差异标准化，技术质量改进缓慢差别小，为降成本，质量可能有问题竞争格局竞争对手很少竞争者涌入，出现兼并，市场动荡局部过剩，挑衅性的价格竞争产能严重过剩，有些竞争者退出营销利润营销成本高，高价格、净利较低产能不足，价格最高单位净利润最高价降，毛利净利下降，利润适中价格毛利都很低。
后期价格有望上扬战略途径投资研发和技术改进，提高质量市场营销，改变价格质量形象好时机提高效率，降低成本控制成本，维持正现金流量。
退出战略目标扩大市场份额，争取成“领头羊”争取最大市场份额巩固市场份额，提高投资报酬率防御，获取最后的现金流经营风险非常高较高中等低4.潜在进入者的进入威胁（1）结构性障碍①波特障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策。
②贝恩障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业市场优势。
（2）行为性障碍限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上，情况更是如此。
广东仁和会计教育祝各位考生取得好成绩《公司战略与风险管理》知识点整理：第五章第五章风险与风险管理1．关于风险的三个主要定义(1)未来结果的不确定性，后具体为可量化的不确定性(2)影响既定目标实现的不利事件或后果的可能性(3)风险=概率×不利后果2．企业风险定义企业风险(business risk)是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性(1)企业风险与企业战略相关(2)风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果(3)风险既具有客观性，又具有主观性(4)风险总是与机遇并存3．风险研究的两个理论学派(1)客观实体派：主要依据保险精算、工程学、经济学与财务理论进行风险理论研究，认为风险是客观的不确定性，是客观存在的实体，是可以预测的，一般以客观概率的概念规范与测度不确定性，一切不利后果，均以货币观点观察与计价；风险真实性的认定，则以数值的高低作为认定基础(2)主观构建派：主要依据心理学、社会学、人类学与哲学进行风险理论研究，认为风险不是测度的问题，而是构建过程的问题4．风险类型划分◇外部风险(1)政治风险(2)法律风险与合规风险(3)社会文化风险(4)技术风险(5)自然环境风险(6)市场风险(7)产业风险(8)信用风险◇内部风险(1)战略风险(2)操作风险(3)运营风险(4)财务风险5．关于政治风险(1)政府的不作为或直接干预(不履行合同、货币不可兑换、不利的税法、关税壁垒、没收资产或限制将利润带回母国)可能产生政治风险(2)政治风险常常分为两大类：宏观政治风险(对一国之内的所有企业都有潜在影响)和微观政治风险(仅对特定企业、产业或投资类型产生影响)(3)政治风险的源头包括：外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定，还包括歧视性措施(比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等)6．法律风险与合规风险异同(1)法律风险与合规风险都是现代企业风险体系中的重要组成部分，两者各有重合，又各有侧重(2)法律风险与合规风险有时会同时发生，有时则相分离。
2024CPA《公司战略与风险管理》知识点总结2024年版《公司战略与风险管理》（CPA）知识点总结一、公司战略1.战略管理的概念和作用：-战略管理是指公司在竞争环境中获取竞争优势的过程，是公司制定、实施和评估战略的过程。
-战略管理的作用是帮助公司确定目标、制定计划、调整资源配置、应对变化，并最终实现长期竞争优势。
2.公司战略的层次：-业务战略：指公司在各个业务领域中的定位和发展方向。
-实施战略：指公司实施业务战略的具体行动计划和资源配置。
-企业战略：指公司整体发展方向和目标。
3.公司战略的制定和实施：-公司战略的制定包括：战略分析、制定战略目标、选择战略方向、制定战略计划。
-公司战略的实施包括：资源配置、组织设计、激励机制、控制系统。
4.公司战略的评估和调整：-公司战略的评估包括：内外环境分析、目标达成度评估、竞争优势评估。
-公司战略的调整包括：策略重组、资源再配置、战略目标调整。
二、风险管理1.风险管理的概念和目标：-风险管理是指通过识别、评估、控制和应对各种风险，保障公司利益和实现预定目标的过程。
-风险管理的目标是减少风险对公司的威胁，提高公司的抗风险能力，并为公司创造价值。
2.风险管理的步骤和方法：-风险识别：通过风险辨识、风险分类、风险评估等方法，确定可能影响公司目标实现的风险。
-风险评估：采用定性和定量方法评估风险的概率、影响度和严重性，并确定风险的优先级。
-风险控制：采取风险避免、风险减轻、风险转移和风险应对措施，降低风险的影响。
-风险监控：通过建立风险指标、风险预警机制和风险管理信息系统，实时监控和控制风险。
3.风险识别和评估方法：-SWOT分析：通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，识别可能影响公司的内外环境风险。
-PEST分析：通过分析政治、经济、社会和技术等因素，识别可能影响公司的宏观环境风险。
-风险矩阵分析：通过将风险的概率和影响度转化为等级，评估风险的优先级。
4.风险控制和应对措施：-风险避免：通过规避或限制与风险相关的活动，减少风险的发生。
《公司战略与风险管理》的考点讲解(三篇精选) 《公司战略与风险管理》的考点讲解(篇1) 公司战略概述公司战略是企业为了达成其长期目标而制定的一系列计划和行动。
它涉及企业如何定位自己在市场中的位置，如何与竞争对手竞争，以及如何满足客户需求。
公司战略通常包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
风险管理基础风险管理是企业识别、评估、应对和监控潜在风险的过程。
风险可以来自市场、财务、运营、法律等各个方面。
风险管理旨在减少风险对企业运营和财务表现的影响，保护企业的资产和声誉。
战略与风险关联公司战略与风险管理密切相关。
一方面，公司战略的选择和实施会影响企业面临的风险类型和程度。
另一方面，有效的风险管理可以为企业战略的顺利实施提供保障。
因此，在制定和实施公司战略时，必须充分考虑风险管理的因素。
战略实施中的风险在战略实施过程中，企业可能会面临各种风险，如市场风险、技术风险、运营风险等。
这些风险可能会影响企业战略的顺利实施，甚至导致战略的失败。
因此，企业需要建立完善的风险管理体系，及时识别、评估和应对这些风险。
案例分析与应用通过具体案例的分析，可以更深入地理解公司战略与风险管理的实际应用。
这些案例可以来自不同行业、不同规模的企业，展示了企业如何在实践中制定和实施公司战略，以及如何进行有效的风险管理。
通过学习和分析这些案例，可以帮助我们更好地掌握公司战略与风险管理的理论和方法。
总的来说，《公司战略与风险管理》这门课程涉及的内容广泛而深入，需要我们全面理解和掌握相关的理论知识和实践方法。
只有这样，我们才能在实际工作中制定出有效的公司战略，并进行有效的风险管理，为企业的长期发展提供坚实的保障。
《公司战略与风险管理》的考点讲解(篇2) 公司战略概述公司战略是一个长期的过程，它决定了公司如何与竞争对手竞争，如何满足客户需求，以及如何实现可持续增长。
战略的核心在于明确公司的使命、愿景和价值观，并据此确定目标市场、竞争优势和核心竞争力。
《公司战略与风险管理》背诵要点公司战略与风险管理是企业管理的重要组成部分，是为了实现公司长期发展目标和提高竞争力而制定的规划和措施。
下面是《公司战略与风险管理》背诵要点。
一、公司战略的概念和原则：1.公司战略：公司战略是指为实现公司长期发展目标而制定和执行的一套行动计划和决策。
2.公司战略的原则：(1)目标导向原则：战略要与公司的长期发展目标相一致。
(2)适应环境原则：战略要根据外部环境的变化进行调整和优化。
(3)资源配置原则：战略要根据公司资源和能力进行选择和配置。
(4)整体性原则：战略要全面考虑公司内外部的各种因素。
(5)长期性原则：战略要具有长期稳定性和可持续性。
二、公司风险管理的概念和步骤：1.风险管理：风险管理是为了识别、评估和应对公司可能面临的各种风险，保障公司业务正常运营和可持续发展的过程。
2.风险管理的步骤：(1)风险识别：通过分析公司的内外部环境，识别潜在的风险。
(2)风险评估：对已经识别的风险进行评估，确定风险的可能性和影响程度。
(3)风险应对：制定相应的风险应对措施来减轻风险的影响和损失。
(4)风险监测和控制：定期监测和评估风险的发展情况，以及实施的风险应对措施的有效性。
(5)风险沟通和报告：向内部员工和外部利益相关者通报风险情况和风险应对情况。
三、公司战略与风险管理的关系：1.战略指导风险管理：公司战略的制定是基于对内外部环境的分析和识别，能够为风险管理提供方向和参考。
2.风险影响战略：公司面临的各种风险可能会影响公司战略的执行和目标的实现，因此风险管理是公司战略成功实施的基础。
3.战略和风险管理的协调：公司战略和风险管理应该相互协调和支持，既要根据战略要求进行风险管理，也要根据风险情况调整和优化战略。
四、公司战略与风险管理的挑战和应对方法：1.不确定性挑战：外部环境的不确定性给战略制定和风险管理带来挑战，可以通过加强信息收集和分析，增强风险应对能力来应对不确定性。
2.竞争压力挑战：激烈的市场竞争可能对公司战略和业务带来压力，可以通过调整战略定位和提升核心竞争力来应对竞争压力。
《公司战略与风险管理》的知识点归纳公司战略与风险管理是管理学中一个重要的领域，它涉及到公司如何确定和实施战略，以及如何有效地管理与控制风险。
在当今竞争激烈的商业环境中，公司需要制定有效的战略来保持竞争优势，同时也需要进行风险管理来防范可能带来的风险和损失。
以下是《公司战略与风险管理》的一些知识点的归纳：1.公司战略的概念和特点：公司战略是一个组织长期目标和愿景的规划，是为了实现组织的长期利益而确定的方向和行动计划。
公司战略具有长远性、综合性、革新性、灵活性等特点。
通过制定合适的公司战略，公司可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现长期可持续发展。
2.公司战略的制定过程：公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个阶段。
在战略分析阶段，公司需要对内外部环境进行全面分析，确定公司所处的位置和发展机遇和威胁；在战略制定阶段，公司需要确定其愿景和目标，并制定相应的战略计划；在战略实施阶段，公司需要将制定的战略转化为具体行动计划，并进行实施；在战略评估阶段，公司需要对战略执行效果进行评估和调整。
3.公司战略的类型：公司可以根据其发展需求和市场环境选择不同的战略类型，如成本领先战略、差异化战略、专注战略等。
成本领先战略是通过降低生产成本来提高企业竞争力；差异化战略是通过产品差异化来获得市场认可和高利润；专注战略是在特定领域或市场中专注发展，以获取竞争优势。
4.公司风险管理的概念和重要性：公司风险管理是为了识别、评估和应对可能威胁公司利益和目标实现的风险而制定的一系列措施和策略。
在不确定和动态的商业环境中，公司面临各种内部和外部的风险，如市场风险、信用风险、操作风险等。
有效的风险管理可以帮助公司降低风险、保护资产，同时提高公司的竞争力和长期盈利能力。
5.公司风险管理的原则和方法：公司在进行风险管理时可以遵循一些基本原则，如全面性原则、透明性原则、风险分散原则等。
在风险管理的方法上，常用的包括风险评估、风险监控、风险转移和风险应对等。
《公司战略与风险管理》知识点归纳公司战略与风险管理是指企业在面对不确定性和复杂性的环境中，通过制定战略和有效管理风险，来实现其长期发展目标的过程。
下面将对公司战略与风险管理的相关知识点进行归纳。
1.公司战略管理：-公司愿景和使命：企业愿景是指企业所追求的长期目标和期望成为的样子，使命是企业为实现愿景所制定的核心目标和价值观。
-环境分析：对外部环境和内部资源能力的分析，包括PESTEL模型（政治、经济、社会、技术、环境、法律因素）、SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）等。
-竞争战略：包括成本领先战略、差异化战略、专注战略等，企业通过选择适合自身情况的竞争战略来获取竞争优势。
-实施与评估：将战略转化为具体行动计划，并通过定期的评估和调整来确保战略的有效实施。
2.风险管理：-风险识别：通过对企业活动和决策进行分析，识别出可能带来负面影响的风险。
-风险评估：对风险的概率和影响进行评估，确定其优先级和重要性。
-风险应对措施：制定具体的措施来应对风险，包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
-风险监控与控制：定期跟踪和评估风险的发展情况，采取相应措施来减少风险的影响和损失。
3.公司战略与风险管理的关系：-风险管理的战略导向：风险管理不是简单的风险规避和回避，而是要结合企业的战略目标和发展前景来进行风险评估和决策，以实现风险与回报的平衡。
-战略决策的风险因素：战略决策是在不确定性环境下进行的，需要考虑各种风险因素对企业战略的影响，如市场风险、竞争风险、技术风险等。
4.公司战略与风险管理中的工具和方法：- 资源基础理论（Resource-based Theory）：通过分析和评估企业的核心资源和能力，确定战略的基础和竞争优势。
- 价值链分析（Value Chain Analysis）：将企业的内部活动划分为一系列有序的环节，以发现价值创造的机会和风险。
- 战略地图（Strategy Map）：将企业的战略目标和关键绩效指标以可视化的方式呈现，帮助企业明确战略实施的路径和关键要素。
第一章战略与战略管理概论1.战略的概念及实质：波特和明兹伯格5P模型（定义）观念（Plan）计谋（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）观念（Perspective）2.战略的层次及其基本内容公司战略（企业最高管理层）①发展战略（一体化战略、密集化战略、多元化战略）②稳定战略③收缩战略↓业务单位战略（事业部门管理层）①成本领先战略②差异化战略③集中化战略↓职能战略（职能部门管理层）3.战略管理过程：战略形成的3类方法（1）自上而下方法（2）自下而上方法（3）上下结合方法第二章使命、愿景与战略目标1.企业使命的概念和作用（1）概念：企业使命是关于企业存在的根本目的或对社会发展的某一方面做出贡献的陈述，反映了企业自身区别于其他组织而存在的特定理由（2）作用①有利于界定经营领域②为资源配置提供基本行为框架③具有激励功能④使命是确定战略目标的前提，战略方案选择的依据⑤有利于协调利益相关者的关系2.企业使命的制定和表达：区分哪些适合作为企业的使命。
（1）使命制定的具体要求①要描述组织的性质和所从事的业务，要明确企业存在的目的②既宽泛以允许企业创造性地发展，同时又狭窄以企业以限制企业进行一些冒险行为③要清楚、简明、信息量大④要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求⑤可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味（2）企业使命的表达①表达应该是“需求导向”而非“产品导向”②企业使命表达的宽窄度3.企业愿景的概念和类型（1）概念：企业愿景是组织成员普遍接受和认同的长远目标（2）类型①定量或定性目标型②打败敌人型③角色榜样型④内部转型型4.企业战略目标的概念与制定过程（1）概念：战略目标时企业在一定时期内（3-5年以上），根据企业使命和企业愿景，通过战略行动而达到想达到的结果（2）制定原则①整体性与平衡性相结合原则②可行性与激励性相结合原则③权变性与连续性相结合原则④定量化原则（3）制定步骤①目标制定以最高管理层宣布企业使命开始②确定达到这个使命的长期战略目标③由长期战略目标道知建立分阶段实施的短期目标④各经营单位建立自己的长短期目标⑤企业职能部门制定自己的长短期目标⑥通过组织结构层次向下进行，直到分解到个人5.企业战略目标表达的Smart原则具体性（Specific）：具体，明确可衡量性（Measurable）：结果可考核可实现性（Attainable）：可达到性，激励性相关性（Relevant）：围绕使命，相互关联时间性（Time-based）：有完成期限，可追踪第三章外部环境分析1.宏观环境分析：PEST分析的基本内容（1）政治法律因素（Politics）①企业所在国家和地区的政局稳定程度②政府行为对企业的影响③执政党所持的态度和推行的基本政策④各政治利益集团对企业活动的影响（2）经济环境因素（Economic）①社会经济结构②经济发展水平③经济体制④宏观经济政策⑤当前经济状况（3）社会文化环境因素（Society）①人口因素②社会流动性③消费心理④生活方式变化⑤文化传统⑥价值观（4）技术环境因素（Technology）2.产业环境分析：产品生命周期的各时期特征、战略目标和战略路径；五力竞争模型的基本内容及应对策略（1）产品生命周期各阶段特征（2）五力竞争模型的基本内容①潜在进入者的威胁进入障碍：是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素，主要包括结构性障碍（进入某一产业的壁垒）和行为性障碍（现有企业对进入者实施报复手段所形成的障碍）波特认为的7种主要障碍：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、其他优势和政府政策重新归类的主要障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制和现有企业的市场优势规模经济：在一定时期内，企业所生产产品或劳务的数量增加时，其单位成本趋于下降，对于新进入者而言构成了障碍②替代产品的压力③供应商、购买者的讨价还价能力④现有企业间的竞争（3）五力竞争模型的应对战略①公司进行自我定位，通过利用成本优势或差异优势将公司与五种竞争力隔离②公司需要识别在哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更小，据此可采用“集中战略”③通过战略联盟等形式改变五种竞争力3.竞争环境分析：竞争对手分析：识别，竞争对手的目标、假设、现行战略、资源与能力进行分析，预测竞争对手的反应；战略群组分析：战略群组的概念、特征及意义（1）竞争对手分析①识别：从行业标准和市场标准判别②假设：主要分为对自身企业的假设和对产业及其他企业的假设③战略1）其市场占有率如何，产品在市场上如何分布的，采取什么销售方式，有何特殊销售渠道和促销策略？2）其研发能力如何？3）其产品价格如何制定，在产品设计、要素成本等因素中哪些对其成本影响较大？4）采取的一般竞争战略是成本领先战略还是差异化战略？④能力：核心能力、成长能力、快速反应的能力、适应变化的能力、持久耐力⑤预测反应：竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将机器竞争对手最强烈和最有效的报复？（2）战略群组分析①概念：指某一个产业中在某一方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团②特征：产品差异程度、地区覆盖程度、营销力度、纵向一体化程度、研发能力、分销渠道、价格水平、与政府等外部利益相关者的关系、组织规模③意义1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现远处和近处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”3）有助于弥补产业层面与企业个体层面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁，了解战略群组内企业竞争的主要着眼点4）利用战略群组图还可以预测市场变化和发现战略机会第四章内部环境分析1.企业资源的类型以及决定企业竞争优势资源的判断标准（1）企业资源的类型①有形资源②无形资源③人力资源（2）决定企业竞争优势资源的判断标准①资源的稀缺性②资源的不可模仿性③资源的不可替代性④资源的持久性2.企业能力的分类及核心竞争力的特征（1）企业能力的类型①研发能力②生产管理能力③营销能力④财务能力⑤组织管理能力（2）核心竞争力的特征①异质性②难以模仿性③不可替代性④价值性⑤延展性3.资源与能力的分析方法（1）价值链分析①价值活动分类：分为基本活动（内部后勤、生产经营、外部后期、市场和销售、服务）和支持活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）②分析内容1）识别和界定活动的原则2）分析活动的意义和效率3）寻求提高活动效率的途径（2）业务组合分析①波士顿矩阵的原理：从产品的市场吸引力和企业实力两个方面，分析企业产品品种机器结构是否适合市场需求的变化，并决定如何将企业有限的资源分配到合理的产品结构中去，一次保持竞争优势②基本步骤1）核算企业各种产品销售增长率和相对市场份额2）绘制四象限图③波士顿矩阵的产品类型及策略1）明星类业务：积极扩大规模，提高市场占有率，确保其成功向金牛类业务的转化（宜采用事业部形式）2）金牛类业务：密切关注金牛类业务的发展，延长其成熟期（宜采用事业部形式）3）问题类业务：应采取选择性投资战略，判断其转向明星类业务所需要的投资量，分析未来盈利情况，研究是否值得投资等问题（宜采用项目小组形式）4）瘦狗类业务：撤退或放弃战略（将其业务并入其他事业部）④波士顿矩阵的评价1）贡献：将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，有助于企业了解其产品业务组合是否合理，并决定如何配置企业资金的投向；企业各经营单位也可以据此了解自己在企业中的位置和可能的战略发展方向；帮助企业推断竞争对手相关业务的总体安排2）局限：用市场增长率和市场占有率反应行业吸引力和企业竞争地位不够全面，且数据获取比较困难；把企业经营领域分为四类过于简单；市场份额和收益之间不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观；在实际应用过程中存在诸多困难4.SWOT分析：原理与基本步骤、四种情境下采取的相应策略S-StrengthsW-WeaknessO-OpportunitiesT-Threats（1）基本步骤①识别企业的优劣势、面临的机会和威胁②按照重要性的原则，将上述因素依次列入SWOT分析图③相互结合形成SO、ST、WO和WT战略④对可选择的策略进行总结和梳理，确定企业战略选择的方向①战略（增长型战略）：增加产量，开发新的市场②WO战略（扭转型战略）：采取集中战略，以特定市场为突破口③ST战略（多种经营型战略）：采取多样化经营战略谋求长期发展机会，如采取纵向一体化战略或合资经营④WT战略（防御型战略）：进行业务收缩或放弃，设法避开威胁、消除劣势第五章企业成长战略1.企业成长战略的基本类型（1）一体化成长战略（2）密集型成长战略（3）多元化战略2.一体化战略的类型、适用条件及风险（1）纵向一体化①前向一体化：获得分销商或零售商的所有权，或加强对他们的控制权适用条件1）现有销售商的销售成本较高或可靠性较差2）企业所在产业增长潜力较大3）企业具备前向一体化所需的资金、技术、人力等4）销售环节的利润率较高②后向一体化：获得供应商所有权，或加强对其控制权适用条件1）现有供应商的销售成本较高或可靠性较差2）企业所在产业增长潜力较大3）企业具备后向一体化所需的资金、技术、人力等4）供应环节的利润率较高5）供应商数量少儿需求方竞争者较多6）企业产品价格稳定十分关键③风险1）分散资源，带来风险2）不熟悉新的业务领域所带来的风险3）增加了企业的推出成本，尤其是对于后向一体化的企业而言（2）横向一体化：企业兼并、收购或联合竞争企业适用条件①所在企业竞争较为激烈②所在企业规模经济较为明显③所在企业增长潜力巨大④企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才⑤竞争者经营不善而发展缓慢或停滞3.密集型成长战略的类型指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展（1）市场渗透（2）市场开发（3）产品开发（4）多元化4.多元化战略的类型、动因及风险、不同类型多元化战略的优势及适用条件（1）类型：有限多元化战略、相关多元化战略、不相关多元化战略（2）动因（3）风险①削弱原有产业②市场整体风险③行业进入风险④行业退出风险⑤内部经营管理整合风险5.企业并购的动因、类型、并购失败的原因（1）动因①推动企业的快速发展②实现协同效应③克服企业负外部性，加强对市场的控制能力④获取价值被低估的公司（2）类型①并购双方所处行业：横向并购、纵向并购、多元化并购②并购动机：善意收购、恶意收购③并购方身份：产业资本并购、金融资本并购④并购资金来源渠道：杠杆收购、非杠杆收购⑤支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购（3）失败的原因①决策不当②并购后不能有效地进行企业整合③支付过高的并购费用④跨国并购面临的政治风险6.内部开发的动因、缺陷与适用条件（1）动因①不存在合适的并购对象②开发新产品的过程使企业更了解市场和产品③保持统一的管理风格和企业文化④为管理者提供职业发展机会⑤是实现技术创新的主要方法⑥内部开发的成本增速较慢，尤其是对资金较为有限的小企业⑦风险较低（2）缺陷①增加市场竞争，因其竞争对手的报复②进入新市场面临的高障碍③内部开发速度缓慢④缺乏规模经济和学习曲线效应（3）使用条件①进入的属于新兴产业，结构性障碍尚未完全建立②产业内现有的企业行为性障碍同意被制约③企业有能力克服结构性和行为性障碍，或者克服障碍代价小于企业进入后的收益7.战略联盟的动因与基本类型。
