《公司战略和风险管理》全书知识框架

《公司战略与风险管理》知识点归纳《公司战略与风险管理》知识点归纳第一、二章1、战略是一种计划：包含两个含义。

第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性；2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋；3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。

在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度；4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。

将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题；5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为；6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标；7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势；8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任；9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献；10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系；12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验；14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由；16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；17、企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化；18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长；19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准；20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、内部资源分析；21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；22、业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型；23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。

第一章战略与战略管理一、公司战略的基本概念：1，公司战略的定义：2，公司的使命、目标与公司战略的功能：3，公司战略的层次：二、公司战略管理：1，战略管理过程：2，战略变革管理：1.战略变革的含义：渐进性变革、革命性革命2.战略变革的动因：3.战略变革的类型：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。

4.战略变革的时机选择：提前性变革、反应性变革、危机性变革。

5.战略变革的模式：协调、计划、接受、迫使。

6.战略变革的主要任务：调整企业理念、企业战略重新进行定位、重新设计企业的组织结构。

7.战略变革的实现：第二章战略分析一、外部环境分析1，宏观环境分析：PEST1.政治和法律环境P——政治环境分析、法律环境分析。

政治环境分析：1，企业所在国家和地区的政局稳定状况。

2，政府行为对企业的影响。

3，执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的联系性和稳定性。

4，各政治利益集团对企业活动产生的影响。

法律环境分析：1，法律规范，特别是与企业经营密切相关的经济法律法规——合同法2，国家司法机关和执法机关——环境保护机关3，企业的法律意识4，国际法规所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境法律法规存在的四大目的：1，保护企业，反对不正当竞争；2，保护消费者；3，保护员工；4，保护公众权益免受不合理企业行为的损害。

政治和法律环境对企业战略的影响特点：不可测性、直接性、不可逆转性。

2.经济环境E：社会经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构经济发展水平：经济发展规模、速度和达到的水平——GDP经济体制：国家经济组织形式。

宏观经济政策：实现国家经济发展目标的战略和策略。

当前经济状况：税收水平、通货膨胀率等其他一般经济条件：3.社会和文化环境S：社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动人口因素：人口密度、年龄分配社会流动性：社会分层消费心理：生活方式变化：文化传统：价值观：4.技术因素T：国家科技体制、科技政策、技术水平、科技发展趋势。

【最新资料，WORD文档，可编辑修改】第一章导论考情分析本章主要知识点结构图如下：本章是对战略管理相关背景知识的介绍，主要涉及战略和战略管理，内容整体难度不大，有一定的考点。

其中战略部分主要考点为战略的层次，战略管理部分主要考点为战略选择过程，以及战略变革管理。

题型主要为选择题，在战略管理部分要注意出现主观题，例如战略变革的时机选择、战略变革的种类、战略变革的实现（障碍与克服阻力）等。

主要考点（难点或重点）●使命与目标●战略层次●战略选择过程（战略形成的方法、战略评估三个标准）●战略变革第一节公司战略的基本概念本节主要内容简介：●公司战略的定义●公司的使命、目标与公司战略的功能●公司战略的层次二、公司的使命、目标与公司战略的功能（★★，理解，客观题）（一）公司的使命一般包括三个方面。

（三）公司战略的功能（新增内容，★★，掌握，主观题）1.公司战略指明了企业的发展方向；2.公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力；3.公司战略是提升企业管理效能的前提和保障。

三、公司战略的层次（★★★，理解，客观题）一般将战略分为三个层次：总体战略（corporate strategy）、业务单位战略或竞争战略（business or competitive strategy）和职能战略（operational strategy）。

战略层次原文解释关键词总结举例（雀巢）总体战略（公司层战略）根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

业务组合资源配置2002年，宣布“将在今后5年内实行全球业务优化战略，核心业务将集中在巧克力糖果、矿泉水、宠物食品及冰淇淋等回报率较高的领域，要放弃已经发展成型的香精、香料和医疗器械的激光外科设备等业务。

该战略实施后主要业务包括奶制品、糖果点心、饮料、冰淇淋、食品、宠物护理和食品服务。

业务单位战略（竞争战略）针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。

公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。

（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。

（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。

（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。

2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。

3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。

（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。

（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。

二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。

3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。

4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。

（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。

（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。

（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。

5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。

（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。

6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。

广东仁和会计教育祝各位考生取得好成绩《公司战略与风险管理》知识点整理：第五章第五章风险与风险管理1．关于风险的三个主要定义(1)未来结果的不确定性，后具体为可量化的不确定性(2)影响既定目标实现的不利事件或后果的可能性(3)风险=概率×不利后果2．企业风险定义企业风险(business risk)是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性(1)企业风险与企业战略相关(2)风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果(3)风险既具有客观性，又具有主观性(4)风险总是与机遇并存3．风险研究的两个理论学派(1)客观实体派：主要依据保险精算、工程学、经济学与财务理论进行风险理论研究，认为风险是客观的不确定性，是客观存在的实体，是可以预测的，一般以客观概率的概念规范与测度不确定性，一切不利后果，均以货币观点观察与计价；风险真实性的认定，则以数值的高低作为认定基础(2)主观构建派：主要依据心理学、社会学、人类学与哲学进行风险理论研究，认为风险不是测度的问题，而是构建过程的问题4．风险类型划分◇外部风险(1)政治风险(2)法律风险与合规风险(3)社会文化风险(4)技术风险(5)自然环境风险(6)市场风险(7)产业风险(8)信用风险◇内部风险(1)战略风险(2)操作风险(3)运营风险(4)财务风险5．关于政治风险(1)政府的不作为或直接干预(不履行合同、货币不可兑换、不利的税法、关税壁垒、没收资产或限制将利润带回母国)可能产生政治风险(2)政治风险常常分为两大类：宏观政治风险(对一国之内的所有企业都有潜在影响)和微观政治风险(仅对特定企业、产业或投资类型产生影响)(3)政治风险的源头包括：外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定，还包括歧视性措施(比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等)6．法律风险与合规风险异同(1)法律风险与合规风险都是现代企业风险体系中的重要组成部分，两者各有重合，又各有侧重(2)法律风险与合规风险有时会同时发生，有时则相分离。

公司战略与风险管理第一章导论第一节公司战略的基本概念一、公司战略的定义（一）传统概念：计划性、全局性、长期性（二）现代概念：应变性、竞争性、风险性二、公司的使命、目标与公司战略的功能（一）公司的使命（p2）1.公司目的2.公司宗旨3.经营哲学（二）公司的目标——业绩标准（p3）——均从短期和长期体现1.财务业绩有关的2.战略业绩有关的——提高公司的竞争力量（三）公司战略的功能1.指明了企业的发展方向2.是整合和优化企业资源能力的依据和动力3.是提升企业管理效能的前提和保证三、公司战略的层次（一）总体战略——涉及整个企业的财务结构和组织结构（p4）（二）业务单位战略（三）职能战略第二节公司战略管理一、战略管理过程（p6）（一）战略分析——见第二章1.外部环境分析2.内部环境分析（二）战略选择——见第三章1.可选择的战略类型（1）总体（2）业务单位（3）职能2.战略选择过程（1）制定战略选择方案（p7）a)自上而下——上提出，下具体化b)自下而上——下提出，上修改确认c)上下结合——上下磋商讨论（2）评估战略备选方案（p8）a)适宜性标准——SWOT，有助企业目标b)可接受性标准——利益相关者c)可行性标准——财务指标（3）选择战略——最终战略的选择方法（p8）a)根据企业目标b)提交上级管理部门审批c)聘请外部机构（4）战略政策和计划（三）战略实施——见第四章二、战略变革管理（一）战略变革的含义1.渐进性变革和革命性变革的区别（p9）2.战略变革的发展阶段（p9）（1）连续阶段：小修正（2）渐进阶段：缓慢变化（3）不断改变阶段：无方向，无重心（4）全面阶段：较短时间内、发生变革性或转化性的变化（二）战略变革的动因（p10）1.外部环境的变化2.技术和工作方法方面的变化3.产品和服务方面的变化4.管理及工作关系的变化5.组织结构和规模的变化6.并购后（三）战略变革的类型1.技术变革2.产品和服务变革3.结构和体系变革4.人员变革（文化）（四）战略变革的时机选择（p11）1.提前性变革a)尚未损失，迅速反应2.反应性变革a)有一些损失3.危机性变革a)损失严重（五）战略变革的模式（p12）1.协调——积极，渐进2.计划——积极，革命3.接受——消极，渐进4.迫使——消极，革命（六）企业战略变革的主要任务（p12）1.调整企业理念（p12）a)公司使命b)经营思想c)行为准则2.企业战略重新进行定位a)产品范围b)市场范围c)企业价值系统范围3.重新设计企业的组织结构（七）战略变革的实现1.变革的支持者推进战略变革的步骤2.变革收到抵制的原因与实现障碍（p13）a)原因（p13）i.生理变化——工作模式、工作地点ii.环境变化——新关系、新规则iii.心理变化——迷失方向；无安全感；无力b)障碍（1）文化障碍（2）私人障碍3.克服变革阻力的策略（p14）（1）变革的节奏（2）变革的管理方式（3）变革的范围第二章战略分析第一节企业外部环境分析一、宏观环境分析——PEST（p15-p19）（一）政治和法律环境1.政治环境分析2.法律环境分析3.政治和法律环境对企业战略影响的特点（p17）（1）不可测性（2）直接性（3）不可逆转性（二）经济环境1.社会经济结构2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策5.当前经济状况6.其他一般经济条件（三）社会和文化环境1.人口因素（年龄结构、民族构成、教育文化水平）——（p18）2.社会流动性3.消费心理4.生活方式变化5.文化传统6.价值观（四）技术环境二、产业环境分析（一）产品生命周期（p19）1.导入期2.成长期3.成熟期——激烈的市场竞争——兼并、退出4.衰退期（二）产业五种竞争力1.五种竞争力分析（p21）（1）潜在进入者的进入威胁a．结构性障碍（p21）第一，规模经济（p21）第二，现有企业对于关键资源的控制第三，现有企业的市场优势b．行为性障碍第一，限制进入定价第二，进入对方领域（2）替代品的替代威胁a．直接产品替代b．间接产品替代（3）供应者、购买者讨价还价的能力a．买方（卖方）的集中程度或业务量大小b．产品差异化程度与资产专用性程度c．纵向一体化程度d．信息掌握的程度（4）产业内现有企业的竞争a．产业内有众多的或势均力敌的竞争对手b．产业发展缓慢c．顾客认为所有的商品都是同质的d．产业中存在过剩的生产能力e．产业进入障碍低而退出障碍高2.应对五种竞争力的战略3.五力模型的局限性（三）成功关键因素分析（p26）1.顾客选择的基础2.竞争成功需要的资源和竞争能力3.获取持久的竞争优势必须采取的措施三、竞争环境分析（一）竞争对手分析4.竞争对手的未来目标（1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用（2）竞争敌手业务单位目标分析（3）母公司对其业务单位未来目标的影响分析5.竞争对手的假设6.竞争对手的现行战略7.竞争对手的能力（1）核心能力（2）成长能力（3）快速反应能力（4）适应变化能力（5）持久力（二）产业内的战略群组1.战略群组的特征2.战略群组分析（p36）a)了解战略群组间的竞争状况b)了解各战略群组间的“移动障碍”c)了解战略群组内的主要着眼点d)预测市场变化或发现战略机会四、市场需求分析（一）市场需求的决定因素（二）消费者分析1.消费细分（1）市场细分（2）产业市场细分2.消费动机3.消费者未满足的需求第二节企业内部环境分析一、企业资源与能力分析（一）企业资源分析1.企业资源的主要类型（p38）（1）有形资源——货币直接计量a)物质资源b)财务资源（2）无形资源a)品牌、商誉、商标b)技术、专利c)企业文化、组织经验（3）人力资源a)技能b)知识c)推理和决策能力2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准（p39）（1）资源的稀缺性（2）资源的不可模仿性a.物理上独特的资源b.具有路径依赖性的资源c.具有因果含糊性的资源（3）资源的不可替代性（4）资源的持久性（二）企业能力分析1.研发能力2.生产管理能力3.销售能力4.财务能力5.组织管理能力（三）企业的核心能力1.核心能力的概念2.核心能力的辨别（p41）（1）功能分析——常用（2）资源分析（3）过程系统分析3.核心能力的评价（1）评价的基础与方法（p41）——是否强与竞争对手a．企业的自我评价b．产业内部比较c．基准分析d．成本驱动力和作业成本法e．收集竞争对手的信息（2）基准概论分析与实践a．基准对象b．基准类型：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准c．基准分析练习（3）竞争对手分析4.企业核心能力与成功关键因素二、价值链分析（一）价值链的两类活动1.基本活动（1）内部后勤（2）生产运营（3）外部后勤（p44）（4）市场销售（5）服务2.支持活动（1）采购管理（2）技术开发（3）人力资源管理（4）基础设施（p45）（二）价值链确定——分离的基本原则（p46）a)具有不同的经济性b)对产品差异化产生很大的潜在的影响c)在成本中比例很大或所占比例在上升（三）企业资源能力的价值链分析1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动2.明确价值链内各种活动之间的联系3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系三、业务组合分析（p47）（一）波士顿矩阵1.基本概念——基本因素（p48）a)市场引力（p48）i.市场增长率ii.目标市场容量iii.竞争对手强弱iv.利润高低b)企业实力i.市场占有率ii.技术iii.设备iv.资金2.基本原理（p48）（1）高增长—强竞争地位的“明星”业务（2）高增长—低竞争地位的“问题”业务（3）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务（4）低增长—低竞争地位的“瘦狗”业务3.波士顿矩阵的运用（p49）（1）发展——问题业务向明星业务转化——选择性投资（2）保持——较大的“现金牛”（3）收割——处境不佳的“现金牛”，没有前途的“问题”类业务和“瘦狗”业务（p50）（4）放弃——无利可图的“问题”、“瘦狗”4.波士顿矩阵的启示5.波士顿矩阵的局限（二）通用矩阵1.基本原理2.通用矩阵的局限第三节SWOT分析（p52）一、基本原理二、SWOT分析的应用第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略）一、总体战略的主要类型（一）发展战略（p56）1.一体化战略（1）纵向一体化战略a．前向一体化——适用条件（p56）第一，现有销售商成本较高或可靠性较差第二，所在产业的增长潜力较大第三，企业具备资金、人力资源第四，销售环节利润率较高b．后向一体化（2）横向一体化战略——适用条件（p57）a．所在产业竞争激烈b．规模经济较为显著c．符合反垄断法d．增长潜力较大e．具备资金、人力资源2.密集型战略（1）市场渗透（2）市场开发（3）产品开发a)动因（p59）i.利用企业对市场的了解ii.保持相对于竞争对手的领先地位iii.从现有的产品组合的不足中发现新的机会iv.现有市场中保持安全的地位b)适用情况（自身、产业、竞争对手）（p59）i.较高的市场信誉度和顾客满意度ii.高新技术产业iii.高速增长阶段iv.较强的研究和开发能力v.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品（4）多元化3.多元化战略采用原因：（p59）（1）在现有产品或市场中经营并不能达到目标（2）多余的资金（3）更高的利润类型：（1）相关多元化a)适用条件（p60）i.企业在产能业内有较强的竞争优势ii.该产业成长性或吸引力逐渐下降（2）非相关多元化风险：（p60）（1）来自原有经营业务的风险（2）市场整体风险（3）产业进入风险（4）产业退出风险（5）内部经营整合风险优点：（p60）——有形、无形（1）分散风险（2）更易融资（3）找到新的增长点（4）利用未被充分利用的资源（5）运用盈余资金（6）获得资金或其他财务利益（7）利用形象和声誉进入另一个产业或市场（二）稳定战略（三）收缩战略1.采用收缩战略的原因（p61）（1）主动原因a．大企业战略重组的需要b．小企业的短期行为（2）被动原因a．外部原因b．企业（或企业某业务）失去竞争优势2.收缩战略的方式（p61）（1）紧缩与集中战略a．机制变革b．财政和财务战略c．削减成本战略（2）转向战略a．重新定位或调整现有的产品和服务b．调整营销策略，再价格、广告、渠道等环节推出新的举措（3）放弃战略（）a．特许经营b．分包c．买断d．管理层与杠杆收购e．拆产为股/分拆f．资产互换与战略贸易3.收缩战略的困难（p63）（1）对企业或业务状况的判断（2）退出障碍a．固定资产的专用性b．退出成本c．内部战略联系d．感情障碍e．政府与社会约束二、发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径（p64）1.外部发展（并购）2.内部发展（新建）3.战略联盟（二）并购战略1.并购的类型（1）按并购双方所处的产业分类（p65）a．横向并购——同一产业b．纵向并购——不同产销阶段c．多元化并购——不同产业、无密切联系（2）案被并购方的态度分类a．友善并购b．敌意并购（3）按并购方的身份分类（p65）a．产业资本并购——非金融企业b．金融资本并购（4）按收购资金来源（p66）a．杠杆收购——对外债务b．非杠杆收购——自有资金2.并购的动机（p66）（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险（2）获得协同效应（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力3.并购失败的原因（p67）（1）决策不当的并购a．“进入成本”测试b．“相得益彰”测试（2）并购后不能很好地进行企业整合（3）支付过高的并购费用对并购对象的价值评估（p68）a．市盈率法b．目标企业的股票现价c．净资产价值（包括品牌）d．股票生息率e．现金流折现法f．投资回报率记忆方法：三率（市盈率、投资回报率、股票省息率）——股票——（股票现价）——现——（现金流折现法）；价——（净资产价值）（4）跨国并购面临政治风险（三）内部发展战略1.企业采取内部发展的动因2.内部发展的缺点3.内部发展战略的应用条件（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来（2）产业内现有企业的行为障碍容易被制约（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益（四）企业战略联盟1.企业战略联盟的基本特征（1）经济组织形式：介于企业和市场之间的一种“中间组织”（2）企业关系：平等的合作伙伴关系a．相互来往的平等性b．合作关系的长期性c．整体利益的互补性d．组织形式的开放性（3）企业行为：战略性的合作行为2.企业战略联盟形成的动因（1）促进技术创新（2）避免经营风险（3）避免或减少竞争（4）实现资源互补（5）开拓新的市场（6）降低协调成本3.企业战略联盟的主要类型（1）合资企业（2）相互持股投资（3）功能性协议第二节业务单位战略——竞争战略（p74）一、成本领先战略（一）采用成本领先战略的优势（p75）1.形成进入障碍2.增强讨价还价能力3.降低替代品的威胁4.保持领先的竞争地位（二）成本领先战略的实施条件（p75）1.市场情况（1）较高的价格弹性，大量的价格敏感用户（2）标准化产品，难以实现差异化（3）购买者不太关注品牌（4）消费者的转换成本较低2.资源和能力（1）在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济（2）降低各种要素成本（3）提高生产率（4）改进工艺设计（5）提高生产能力利用程度（6）选择适宜的组织交易形式（7）重点集聚（三）采取成本领先战略的风险（p76）1.技术的变化2.新进入者或追随者的低成本学习3.市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象二、差异化战略（一）采用差异化战略的优势1.形成进入障碍2.降低顾客敏感程度3.增强讨价还价能力4.防止替代品威胁（二）差异化战略的实施条件1.市场情况（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可（2）顾客的需求是多样化的（3）所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点2.资源和能力（三）采取差异化战略的风险（p77）a)企业形成产品差别化的成本过高b)市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降c)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向三、集中化战略（一）采用集中化战略的优势（二）集中化战略的实施条件（三）采取集中化战略的风险四、基本竞争战略的综合分析——“战略钟”（一）成本领先战略（二）差异化战略（三）混合战略（四）失败的战略第三节职能战略一、市场营销（一）确定目标市场（p80-p81）1.市场细分（1）市场细分的利益（2）消费者市场细分的依据（p80）a．地理细分b．人口细分c．心理细分d．行为细分（3）产业市场细分的依据a．最终用户b．顾客规模c．其他变量（4）市场细分的有效标志（p80）a．可测量性b．可进入性c．可盈利性2.目标市场选择战略（p81）（1）无差异市场营销（2）差异市场营销——不同群体不同产品（3）集中市场营销——某一群体3.市场定位（二）设计市场营销组合（p82-p85）1.产品策略（1）产品组合策略a．产品组合的宽度、长度、深度和关联性（p82）宽度：企业产品大类的总数长度：产品组合中产品项目的总数深度：每种产品花色、品种、规格b．产品组合策略类型c．产品大类现代化（2）品牌和商标策略（3）产品开发策略2.促销策略（1）广告促销（2）营业推广（3）公关宣传（4）人员推销3.分销策略（1）直接分销（2）间接分销（3）独家分销（4）选择分销（5）集中分销4.价格策略（1）产品差别定价法（2）产品上市定价法a．渗透定价法b．撇脂定价法（三）营销战略实施与控制1.执行计划2.控制计划（1）年度计划控制（2）盈利能力控制（3）效率控制（4）战略控制二、研究与开发战略（一）研发的类型1.产品研究2.流程研究（二）研发的动力来源（三）研发的战略作用（四）研发定位（五）研发技术获得途径选择的依据（六）研发政策三、生产运营战略（一）涉及的主要因素和阶段（p89）1.批量——专业化程度——单位成本2.种类——差异化程度——单位成本3.需求变动——产能利用率——成本4.可见性——客户满意度——成本（二）生产流程计划（三）产能计划1.类型（p90）a)领先战略b)滞后战略c)匹配战略2.平衡产能和需求的方法a)资源订单式生产b)订单生产式生产c)库存生产式生产（四）质量管理1.质量管理的概念2.质量成本3.全面质量管理四、采购战略（一）货源策略1.单一货源策略2.多货源策略3.供应商交付完整的子部件（二）采购组合1.质量2.数量3.价格4.交货（三）采购经理的职责五、人力资源战略（一）人力资源战略的作用（二）人力资源规划（三）人力资源计划（四）招聘与选拔（五）激励与奖励机制（六）绩效评估（七）员工的培训和发展六、财务战略（一）财务战略的确立及其考虑因素1.财务战略与财务管理的概念2.确立财务战略的阻力3.财务战略的确立（1）筹资来源a．融资方式（p100）第一，内部融资第二，股权融资第三，债权融资第四，资产销售融资b．不同融资方式的限制第一，债务融资面临的困境第二，股利支付面临的困境（2）资本成本与最优资本结构a．融资成本（p102）第一，资本资产定价模型（CAPM）——权益资本成本权益资本=无风险资本成本+风险溢价第二，无风险利率——权益资本成本第三，长期债务资本成本第四，加权平均资本成本（WACC）——权益和债务的平均b．最有资本结构（3）股利分配策略a．决定股利分配的因素b．实务中的股利政策（p103）第一，固定股利政策——可预测第二，固定股利支付率政策——不可测第三，零股利政策第四，剩余股利政策（二）财务战略的选择1.基于发展阶段的财务战略选择（1）产品生命周期不同阶段的财务战略（p104）a.导入阶段b.成长阶段c.成熟阶段d.衰退阶段（2）财务风险与经营风险的搭配a.高经营风险与高财务风险b.高经营风险与低财务风险c.低经营风险与高财务风险d.低经营风险与低财务风险2.基于创造价值或增长率（1）影响价值创造的主要因素：投资回报率，资本成本，增长率，可持续增长率（p110）a．企业的市场增加值b．权益增加值与债务增加值c．影响企业市场增加值的因素（p109）第一，投资资本回报率第二，资本成本第三，增长率d．销售增长率、筹资需求与价值创造（2）价值创造和增长率矩阵（p110-p113）a．增值型现金短缺b．增值型现金剩余c．减损型现金剩余d．减损型现金短缺七、信息战略（一）信息战略的类型1.信息系统战略（p113）——长期信息；“保护伞”（1）事务处理系统a．收集原数据b．进行报告c．提供很少量的管理决策信息（2）管理信息系统a．内部数据转化成综合性的信息b．使管理层做出有效的决策c．标准报告（从事务处理系统来的数据）（3）企业资源计划系统a．整个公司范围b．财务预测、生产能力、调整资源调度c．以“企业整体”系统化的管理为依据d．可用于更新平衡积分卡中的业绩指标e．面向供应商；面向客户；面向管理层（p114）（4）战略性企业管理a．股东价值管理、作业成本法、平衡积分卡b．企业业绩的重要驱动力，决策过程更快，更完善（5）决策支持系统a．数据分析模式b．如果发生了某事，应该怎么办（6）经理信息系统a．向下钻取b．易于使用（7）专家系统a．专门领域相关的数据b．酌情判断的问题c．信用批准2.信息技术系统战略——企业信息需要的特定系统（p115）3.信息管理战略（p115）（1）以管理为导向（2）信息提供给用户，不会生成多余的信息（二）信息系统的评价——信息系统的效益（p115）a)提高生产能力和新技术所减少的成本b)带来以前不知道的销售机会c)改善客户服务和提高产品/服务质量d)改进决策的过程（三）信息系统设计与实施1.信息系统外包2.信息技术共享服务中心3.信息技术开发框架（3）信息系统项目管理（4）信息系统设计和控制（5）系统执行计划与实施后的回顾（6）系统运行与维护（p118）a．日常运行维护b．系统变更管理c．安全管理（四）信息技术与信息系统风险控制及其管理1.信息技术与信息系统相关的风险控制（1）信息安全控制层面——特性（p118）a．预测性b．预防性c．侦查性d．矫正性（2）信息技术/信息系统控制类型（p118）a．一般控制（p118）第一，人员控制第二，逻辑访问控制第三，设备控制第四，业务连续性b．应用控制第一，输入控制第二，过程控制第三，输出控制c．软件控制和软件盗版d．网络控制第一，防火墙第二，数据加密第三，授权第四，病毒防护（3）岗位分工与授权审批2.信息技术支持服务3.信息技术基础设施库第四节国际化战略一、企业国际化经营动因（一）国际生产要素的最优组合1.跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出（1）垄断优势理论（2）区位理论（p122）a)生产要素b)市场定位c)贸易壁垒d)经营环境2.产品生命周期理论——弗农（p122）（1）产品创新——本国（2）成熟——对外投资（3）标准化——劳动力成本低的发展中国家3.国际生产折中理论——邓宁（p123）（1）所有权优势——why（2）内部化优势——how（3）区位优势——where（二）寡占市场的反应1.海默论跨国企业的寡头垄断反应行为2.尼克博克的“寡占反应理论”（三）发展中国家企业国际化经营动因1. 发展中国家跨国公司对外投资的主要动机（p124）（1）寻求市场（2）寻求效率（3）寻求资源（4）寻求现有资产2. 发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势（1）具有更大的创造就业机会的潜力（2）有意联系和技术吸引的可能性更大二、钻石模型分析（p126）（一）生产要素：人力、天然、知识、资本、基础设施（二）需求条件：本国（三）相关与支持性产业：上游（四）企业战略、企业结构和同业竞争三、国际市场进入模式（一）企业进入国外市场的主要模式（p128）1.出口（1）目标市场选择a．目标市场的区域路径b．选择目标客户（2）选择进入战略（3）选择分销渠道和出口营销（4）出口市场上的定价2.股权投资（1）对外证券投资（2）对外直接投资a．全资子公司b．合资3.非股权形式：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约（二）进入国外市场方式的选择考虑的因素1. 公司内在因素对进入方式选择的影响（p135）（1）技术水平（2）产品年龄（3）产品在母公司战略中所占的地位（4）品牌与广告开支（5）对外直接投资的固定成本（6）企业国际经营经验2. 外部环境因素对进入方式选择的影响（p136）（1）母国与东道国社会文化的差异（2）东道国的管制（3）公司和东道国谈判地位的演变四、国际化经营的战略类型（p137）（一）国际战略a)产品开发的职能留在母国b)东道国建立制造和营销职能c)母国决定差异化、市场营销（二）多国本土化战略a)根据不同国的市场需求（三）全球化战略a)标准化的产品和服务b)在较有利的国家集中生产经营（四）跨国战略a)哪些资源和能力应集中在母国运营b)哪些资源可以在母国国外集中运营c)哪些资源应在某区域上分散使用第四章战略实施（p140）第一节公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素1.分工（p140）（1）纵向分工——分配决策权（2）横向分工——分配人员、部门2.整合二、纵横向分工结构（一）纵向分工结构1.纵向分工结构的基本类型（1）高长型组织结构（2）扁平型组织结构2.纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权（2）中层管理人员人数（3）信息传递（4）协调与激励（二）横向分工结构1. 横向分工结构的基本类型（p143-p153）（1）创业型组织结构——小型企业，直接控制，依赖中心人员；弹性小，缺乏专业分工（2）职能制组织结构——单一业务，统一指挥，专业化分工（3）事业部组织结构a．区域事业部制结构——跨地区经营b．产品/品牌事业部制结构——多个产品线c．客户细分或市场细分事业部制结构（4）M型企业组织结构——每个事业部负责一个或多个产品线（5）战略业务单位组织结构（SBU）——相关产品线归为同一事业部；规模较大的多元化经营（不相关）（6）矩阵制组织结构——两个直接上级：产品/服务，职能；复杂项目，控制问题，（相关）（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）——控股子公司（8）国际化经营企业的组织结构（p149）a．国际部结构——国际战略b．全球区域分部结构——多国本土化战略c．全球产品分部结构——全球化战略d．跨国结构——跨国战略2. 横向分工结构的基本协调机制（p153）（1）相互适应，自行调整——创业型、矩阵制（2）直接指挥，直接控制——创业型（3）工作过程标准化——职能制。

与 2022 年对照，第一章章名发生变化，由原来的“导论”改为“战略与战略管理”， 新增了一些案例估计本章考试题型以单项选择题和多项选择题为主，考分估计不超 过 8 分。

本章重要知识点1.战略的概念2.公司的使命和目标、公司战略的功能3.公司战略的三个层次4.公司战略管理过程5.战略变革管理1.公司战略的传统概念(H ：计/全/长)2.公司战略的现代概念将战略定义为“一系列或者整套的决策或者行动方式”，这 或者计划性)或者非计划性)的战略。

(H ：应/风/竞)是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)”。

换言之，“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的 发展不断对它进行调整。

”【例题 1 ·单选题】下列各项中与公司战略现代概念不符的是( )。

A.战略具有计划性B.战略具有应变性C.战略具有竞争性D.战略具有风险性【答案】 A【解析】公司战略传统概念强调其计划性、全局性和长期性。

1.公司的使命(Mission)(1)公司目的。

公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。

组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。

着企业的战略方向。

在多变的环境中，以及企业战略决策中，不能只注重短期目的而忽视其长期为之奋斗的目的。

企业惟独关注其长期增长与发展，才干够真正生存下来。

企业应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。

对股东财富的计量指标包括：一定期间内每股价值的增加值估计自由现金流的现值经济利润(2)公司宗旨。

公司的业务范围应包括：企业的产品(或者服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。

(3)经营哲学。

经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的，是。

经营哲学的表现形式：公司对利益相关者的态度公司提倡的共同价值观公司的政策和目标管理风格等经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。

尽管公司使命涉及不少内容，但是许多公司关于使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向。

1、明茨伯格5P战略明茨伯格从五个方面归纳总结了战略的五个定义：（1）战略是一种计划（plan），是指企业用各种各样精心设计的行动或一套准测来处理各种情况，其特点是（1）战略是在经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。

（2）战略是一种计谋（ploy），是指企业要在竞争中赢得竞争对手，或使竞争对手处于不利位置及受到威胁的计谋。

（3）战略是一种模式(pattern)，是指企业一系列行动的模式或行为模式，或者同企业的行为相一致的模式。

（4）战略是一种定位（position），是指企业采取何种措施来适应所处的环境。

（5）战略是一种观念（perspective），是指企业通过战略形成共同的期望、认识和行为。

2、战略的关键要素（1）有愿景（2）具有可持续性（3）有效传递战略的流程（4）企业具有竞争优势（5）能利用企业与环境之间的联系3、战略测试良好的战略应该能够传递公司的发展目标，一般从应用相关性和学术严谨性层面检验战略是否良好。

（1）应用相关性检验，检验战略是否与企业及其作业现状相关。

①价值增值检验：战略是否能为企业带来价值增值。

②竞争优势检验：战略是否能为企业带来持续的竞争优势。

③一致性检验：战略是否与企业所处的环境相一致。

（2）学术严谨性检验，从学术角度严谨地思考战略的原创性，思维的逻辑性和方法的科学性。

①原创性检验：优秀的战略在于原创。

②目标性检验：战略对企业发展目标的实现程度。

③灵活性检验：良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。

④逻辑一致性检验：战略是以清晰且合乎逻辑的方式表达。

⑤风险和资源检验：战略所含的风险和资源要与企业的总体目标相一致。

4、企业使命企业使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，是企业开展活动的方向、原则和哲学，回答企业存在的理由。

至少五个要素：（1）反映企业定位。

包括盈利方式、企业的社会责任和市场定位的企业价值。

（2）有导向作用。

《公司战略与风险管理》主要内容.（写写帮整理）第一篇：《公司战略与风险管理》主要内容.（写写帮整理）2011注册会计师《公司战略与风险管理》重点章节备考提示【重点提示】《公司战略与风险管理》主要内容 1.主要模块课程模块主要内容公司战略这一模块的学习主要是按照公司制订战略的基本路径来设置,具体包括战略与战略管理基础理论、战略分析(内外部环境、战略选择、战略实施、战略控制和财务战略几个部分内部控制内部控制的定义和发展,COSO内部控制框架内容的实践、审计委员会的监察角色、内部控制与公司治理风险管理风险管理的概念、风险管理程序、风险管理策略、风险管理实务、公司倒闭风险、信息技术管理2.重点难点战略分析与管理控制工具(五力模型、价值链分析、SWOT分析、公司战略、竞争战略、职能战略、平衡计分卡以及内部控制基本内容、风险管理基本程序、各类风险管理方法。

3、这门课的特点很突出,涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、企业战略管理、市场营销、运营管理、财务管理、会计、金融、风险管理、公司治理等多学科的知识体系,对于相关专业的考生学习起来会省些力气。

但是非相关专业的考生要注重有意识地积累、总结,多去找相关资料以扩大相关知识面。

因为本科目是国外教材的翻版,适当记忆英语名词有助于理解;一定要对考试题型了解清楚,从而在学习的过程中,对某些知识点,应该以什么样的形式考查非常清晰。

2010年的备考可以借鉴一下2009年的题型情况,2009年考试题型包括四类:单项选择题、多项选择题、简答题和综合题。

其中,单项选择题为26题,每题1分,共26分;多项选择题为16题,每题1.5分,共24分;简答题4题,每题5分,共20分;综合题1题,30分。

4、强化阶段的学习,要关注主观题,既需要理解教材的相关知识点,同时也需要一定的记忆。

在回答综合题时,要注意以下几点:(1要对案例材料多读几遍,认真分析,把材料中关键点提炼出来;(2回答案例后面的问题时,一定要做到理论联系实际,所谓的“理论”是指某个问题所涉及的书本知识,“实际”指的是案例材料。

第一章战略与战略管理1、战略的定义：战略是指重大的、带全局性或决定全局的谋划方案和对策。

特征为全局性、长远性、宏观性。

2、明茨伯格提出的企业战略的五种定义：5P战略是计划plan计谋ploy定位position模式pattern 观念perspective3、企业战略的结构层次：公司战略（又称企业总体战略制定者为企业最高管理层）、业务单位战略（又称竞争战略制定者为事业部门管理层）、职能战略（制定者为职能部门管理层）4、战略的五个关键要素：有愿景、有可持续性、有效传递战略的流程、使企业具有竞争优势、能利用企业和环境之间的关系。

5、战略测试：学术严谨性（原创性、目标性、灵活性、逻辑一致性、风险和资源）、应用相关性（价值增值、竞争优势、一致性）。

6、企业存在的理由：营利组织首要目的是为所有者带来经济价值，次要目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标实现。

非营利组织。

7、企业的使命：企业开展活动的原则方向和哲学。

是对企业存在理由的宣言。

回答的是我们要做什么为什么要这样做。

是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务。

比如：在市场经济国家制造和销售最安全、最环保、最节能的小汽车和卡车。

9、企业使命的要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知、取决于影响战略决策的相关者的相对能力。

8、使命~目标~战略~计划和预算。

企业的战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，与企业使命不同的是，战略目标有具体数量特征和时间界限。

10、企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。

作用有三个方面：提供了企业监控的基础、向利益相关者传递企业经营哲学和理念、反映企业的核心价值观。

11、确定企业战略目标的smart原则Specific具体Measurable可计量Attainable可行Relevant相关Time-based定时12、企业战略的发展途径：理性方法：企业评估、确定使命和目标、进行差距分析、进行战略选择、实施选择的战略应急方法：常常是零散的直观的，期望董事会简单放权、缺乏必要的战略计划，不利于更好的分配团队资源、企业的决策周期较长已制定的战略必须得到使用否则易陷入混乱。