领导决策的基本步骤

领导决策的基本步骤
领导决策是组织中非常重要的一项任务。

为了做出正确的决策，领导需要完成以下基本步骤：
1.明确问题：领导需要确定需要做出决策的具体问题，包括问题的性质、背景和影响。

2.搜集信息：领导需要收集与问题相关的信息，包括数据、意见、建议等。

3.分析和评估：领导需要对搜集到的信息进行分析和评估，了解问题的本质和影响，并制定解决方案。

4.制定决策方案：领导需要制定一个具体的决策方案，包括实施步骤、时间表、资源分配等。

5.实施和监测：领导需要确保决策方案得到实施，并监测其效果，如有必要，需要进行调整和改进。

总之，领导决策需要经过深入的分析和评估，以确定最佳解决方案，并进行有效的实施和监测，以确保组织达成其目标。

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现代领导决策⽅法 决策是领导者的主要职责。

今天，店铺为你带来了现代领导决策⽅法。

现代领导决策⽅法 (⼀)提出问题。

通过调查研究发现和提出问题，是进⾏领导决策的起点和解决问题的前提。

它包括对问题的发掘、确认、界定和原因分析。

1.确认问题：按照⼀定的标准，对现实条件下的实际状态与正常时期状态进⾏对⽐，确认两者的差距;2.界定问题：准确地查明这种差距的性质、程度、范围和发⽣的时间等;3.原因分析：在界定问题的基础上，深⼊分析研究造成这种差距的原因，为解决问题和确定决策⽬标奠定基础。

(⼆)确定⽬标。

根据提出的问题，在调查研究的基础上，确定决策⽬标，即明确在⼀定的条件下所希望达到的结果。

这只有在掌握有关情报信息和经过科学预测的基础上，才能有效地进⾏。

确定⽬标的基本要求是：1.⽬标⽤语必须具体明确，不能模棱两可;2.⽬标必须有明确的衡量标准;3.必须明确约束⽬标的主、客观条件。

决策⽬标既是选择决策⽅案的主要依据，⼜是衡量决策效果的重要标准。

所以这是领导决策的⼀个重要步骤。

确定决策⽬标是⼀个需要经过多种反馈的过程，其具体步骤如下：⾸先列出可供选择的⽬标，然后从中选择最符合上级、社会、本单位、环境和⽬标标准要求的作为确定⽬标。

(三)价值准则。

所谓价值，包括经济、社会和学术价值等，其标准是评价⽅案优劣和判断决策正误的重要依据。

确定价值准则主要应从以下⼏个⽅⾯进⾏：1.从系统观点出发，把整个⽬标分解成若⼲层次的价值指标;2.规定各项指标的轻重缓急及其⽭盾的取舍原则;3.指明实现价值指标的约束条件。

价值准则的确定，直接关系着决策⽬标能否顺利实现。

其科学⽅法，通常是在利⽤智囊或参谋⼈员的基础上，采⽤环境分析的⽅法进⾏。

(四)寻找⽅案。

要解决⼀个问题，往往会有各种不同的途径和⽅法。

现代领导决策的⼀个显著特点，就是必须在多种途径和⽅法中选择⼀种最佳的⽅案。

拟定决策⽅案的过程，⼤体可分为三步：1.轮廓设想，即进⾏初步设计;2.细部设计，即施⼯(⾏动)设计;3.综合评估，即对各种⽅案进⾏预测和评价。

决策过程决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。

决策过程（Decision-Making Process ）描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。

如图1所示。

图1 决策步骤步骤一：识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。

问题识别是主观的。

在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。

问题是现实与理想之间的差距。

大部分的问题没有明显的症候。

问题的认定是主观的。

解决一个根本不需要解决的错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败者。

那么，管理者如何觉察差距呢？他们可以从以下方面着手：（1）比较现实状态与标准或理想状态；（2）明确标准是什么？是过去的绩效；是先前所设立的目标；还是其他部门或其他组织的绩效。

识别问题收集信息 确定决策标准 实施方案拟定可行方案 分析方案 选择方案评价决策效果但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。

故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。

压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望或即将来临的绩效评定等。

步骤二：收集信息一旦确定了需要解决的问题，就必须对问题进行系统的分析，着手调查研究，搜集与解决问题相关的信息 ,并加以整理。

在这个步骤里，我们积累所有我们认为能够解决问题所需要的数据资料，其数量和搜集信息的范围主要取决于问题的性质和复杂程度。

管理者可以从往日的经验、记录、报刊杂志等获得信息和资料，包括销售、财务、生产、人事等方面的资料。

接下来将资料按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等等进行归类，建立数据库。

准确、充分、及时的信息是决策的基础 , 是有效决策的保证。

步骤三：确定决策标准确定决策标准 , 即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。

领导科学艺术1）将决策分类领导者或管理者面临的各种不同类型的决策，具体包括日常事务型决策、紧急决策战略决策和组织运作性决策等。

多数决策是属于日常事务型决策，这种类型的决策可以选择一个被证明可行的行动方案。

紧急决策往往没有先例可循，因而会消耗较多的时间。

最重要的决策是战略决策，战略决策要求明确目标并把它们转变为明确的计划或分解成多个子决策，这是领导者面临的最重要的任务。

运作型决策大多是涉及“人的问题”(包括招聘和解聘)的决策，因此必须谨慎处理。

2)分解过程完成项决策要经过一个系统的思维过程。

首先，需要明确无误地确定待处理的事宜并把目标按优先次序排列出来。

其次，需要对问题进行详细的分析。

对问题的分析可以揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生数量适当的可选方案供详细评估。

在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。

再次，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一一步步实施。

最后，通过对实施后果的反馈分析，看看有无必要做出系列决策(如图所示)。

决策过程示意图3)比较方案大部分决策都包含问题解决的过程。

不同的管理者(即决策者)可以用不同的方法得到各自的方案。

例如基于事实和外部特征做出的策者应该充分考虑组织文化这变量而采取有效的工作方式。

巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。

不管怎么样，与同事结成牢固的联盟是决策取得成功的重要基础。

什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织?4.分析决策者的责任自上而下的决策，会将员工逐级授权给下级。

对于等级制的组织而言，这是非常自然的事情。

但是，作为领导者，一定要明确哪些决策必须亲自做出，哪些决策可以授权下属来完成。

好的决策者一般都与下属分担责任。

好的决策者对下属的成熟度有着清醒的把握和认识。

领导者应该根据下属的成熟度，区分哪些决策权要保留，哪些决策权要下放。

即使是下放决策权，也不意味着领导者对责任的逃避。

“责任共担"与“效绩共享”是一样的，这是激发下属积极性的重要手段。

领导与领导决策摘要决策是领导的基本职责，决策是领导工作的中心环节，决策正确与否直接关系到领导活动的效能和成败,而能否做出科学有效的进行领导决策取决于领导者的决策能力，按照西蒙的决策理论，领导决策需要遵循决策的一般规律，按照一系列的决策进行，还要讲究决策艺术。

了解领导决策的本质及其重要性关键词：决策、领导决策、本质一、引言（一）领导与决策领导，何者谓之领导，因为领导是管理学上的一个概念，所以我们一般会把领导这个词置于管理学中理解。

根据《管理学基础》中的解释：领导是以实践中心展开的，由拘役社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体、实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。

决策，何者又谓之决策，决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为; 决策是管理中经常发生的一种活动; 决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。

决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。

它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。

因此, 决策分析是一门创造性的管理技术。

它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。

关于决策，有如下分类：1、按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策；（三者相辅相成，构成紧密联系，不可分割的整体，是指导与被指导的关系。

）战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。

风险大。

一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。

领导决策领导决策是领导者的基本职能和首要任务，它在整个领导过程中居于极为重要的地位，是其他一切领导活动的出发点和归宿。

领导决策正确与否，直接影响着领导工作的成败，直接关系着事业的兴衰。

在领导活动过程中，正确决策既是领导者综合素养的集中体现，也是衡量和评价领导者领导水平的主要标志。

掌握领导决策的主要原则，明确领导决策的基本程序，了解现代领导决策体制的特点和构成，对于提高领导者的科学决策能力有着十分重要的意义。

第一节领导决策的涵义与类型一、领导决策的涵义许多学者对决策的定义进行过探讨，尽管众说纷纭，但基本内涵大致相同，区别主要在于对决策概念做狭义的理解还是广义的理解。

一般来说，决策就是作决定的意思，即人们所说的“拍板”。

狭义的决策专指对决策方案的抉择。

从广义上讲，决策包括作出抉择以前的准备活动和作出抉择以后的实施调控活动。

也就是说，决策不仅仅是决断、拍板，还包括决策方案的抉择与实施等全过程。

现代领导决策理论大多采纳广义上的决策概念，由此我们可以得出领导决策的基本涵义：领导决策是指领导者为实现领导活动目标，组织制定多种决策方案，并择优确定方案和实施方案的过程。

领导决策贯穿于领导活动的全过程。

它具有预测性、实施性、优选性、目标性、风险性等特点。

1．预测性。

领导决策是面向未来的，是对未来领导活动的目标以及实现它们的方案的抉择和实施所做的决定，因而领导决策离不开对未来领导活动发展趋势和状况的预测，必然包含着对可能出现的各种情况的估计以及相应的对策。

领导决策是否正确可行的重要衡量标准，就在于对未来发展趋势的把握是否正确，缺乏预测的领导决策是盲目的。

2．实施性。

领导决策的目的在于决策付诸实施，不准备付诸实施的领导决策是多余的。

领导决策决不是脱离实际的空想，而是根据实施需要制定的行动方案。

领导决策一经形成，就要付诸实施，并在实施中检验决策的正误，不断加以修正和完善。

离开实施这个目的和环节，领导决策活动就从根本上失去了意义。

(完整版)领导手册民主程序表决流程领导手册民主程序表决流程1. 引言本手册旨在指导领导在进行民主程序表决时的流程和步骤。

民主程序表决是一种重要的决策方式，确保所有利益相关方的意见都得到充分的表达和考虑。

本手册将详细介绍民主程序表决的流程，并提供一些实用的建议。

2. 前期准备在进行民主程序表决之前，领导应进行必要的前期准备工作：- 确定表决的议题：明确要进行表决的议题，确保所有参与者都清楚明白。

- 提前通知各方：提前通知所有参与者，说明表决的时间、地点以及议题的背景信息。

- 收集相关资料：收集与表决议题相关的资料和信息，供参与者参考。

3. 表决程序民主程序表决应按照以下步骤进行：3.1 提出议题领导提出具体的议题，确保条理清晰、明确。

在提出议题时，应简明扼要地阐述问题的背景和原因。

3.2 辩论讨论参与者就提出的议题进行自由辩论和讨论，充分表达各自的观点和意见。

领导应确保辩论讨论过程中的公平性和秩序。

3.3 表决方式确定在辩论讨论结束后，领导应确定具体的表决方式，例如无记名投票、手举表决等。

根据议题的重要性和参与者的意愿来确定表决方式。

3.4 投票进行参与者根据确定好的表决方式进行投票。

领导应确保投票过程的公正性和透明度。

如果有多个选项，可以采取多轮投票的方式逐渐筛选。

3.5 结果宣布投票结束后，领导应公布投票结果，并对结果进行解读和总结。

对于获得多数票的选项，应详细说明后续行动计划。

对于未获多数票的选项，也需充分尊重和考虑其意见和建议。

4. 结论本领导手册民主程序表决流程详细介绍了进行民主程序表决的步骤和注意事项，以确保决策的公正性和透明度。

领导在进行民主程序表决时，应遵循本手册的指导，并根据具体情况作出灵活的调整和决策。

请注意，本手册仅供参考，具体的表决流程应根据组织和企业的特定情况进行调整和制定。

1决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？❖诊断问题（识别机会）;明确目标;拟定方案;筛选方案;执行方案;评估效果❖其中的关键步骤是：诊断问题或识别机会案例中两家企业形成鲜明对比的原因？❖从决策的含义：“组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向﹑内容及方式的选择或调整过程。

”来看两家企业都是为了实现自己的目标而做出决策。

❖河南省达陶瓷公司于禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的主要原因为双方决策者的鲜明差异。

建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危险能果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理方法、对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。

在稳步发展时，管理者能够头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了建筑卫生陶瓷厂能够成功的运转下去。

相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真的诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救而是继续投入大量资金、扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。

所以，案例中两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策的质量好坏对企业造成了直接影响2“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”案例分析一、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。

❖答：新港船厂的厂长王业震科学授权，“闲可钓鱼”，但是，海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。

在这个案例中，两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果。

其中的原因有：❖1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。

❖2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。

❖3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。

❖4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。