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吉利汽车服务站备件库管理办法1、目的：1.1、规范经公司授权的服务网点备件业务管理，优化备件库存，做到数据准确、质量完好、收发迅速、降低费用、加速资金周转；1.2、适用于吉利授权各服务网点。
2、服务站备件库管理标准：为了规范服务站备件库区管理，统一备件库的整体形象，做到备件存储规范、整齐有序，为库存准确打好基础，实现帐、卡、物数据一致，进而促进备件订购计划的准确性。
已建成的服务站备件盒除公司审核批准不需更换外，其他站均需更换、使用公司指定形象的备件盒，标准见下图。
2.1、备件盒标准：备件盒的整体外观见下图，前方采用斜角，外部正前方印有公司规定的logo标志。
使用标准尺寸货架的服务站可以从公司直接采购已有标准尺寸的备件盒，有特殊尺寸需求的服务站可以向公司订购特殊尺寸但样式统一、符合公司规定的备件盒。
库区备件盒的摆放须整洁、有序，备件盒长度方向与货架长度方向相垂直，备件盒之间紧挨，外沿与货架外沿齐平，沿货架长度方向一字排开，每个备件盒对应一个区位码和一个货位卡，效果图如下：2.3、备件摆放原则：◆小备件装入备件盒，大件单独存放，备件存放需按大小件分区，如：小件区、玻璃存放区、保险杠存放区等，使库区备件存放整齐有序；◆货架底部存放重件，如刹车片、压盘、摆臂、制动盘等，靠近货架顶部存放轻件、小件，以保持货架重心稳定，避免货架倾斜；◆在大小件分区存放的范围内，较常用的备件应优先放置在距离出入口较近的位置，较不常用件、不常用件应按到出入口距离由近及远依次摆放，以方便库管人员及时、方便的取件，减少取件时间浪费；◆新件、索赔件、旧件、待退/换备件等应严格分区、分开存放，避免新旧件混放，引起库存混乱；◆备件须上架存放，保持货架通道畅通，库区必须有消防设备，防潮、防火、防锈蚀、防老化、防鼠，避免铁件生锈、附件糟鼠咬等导致不必要的损失；整个库存备件存放应综合考虑以上各项原则，必要时及时调整备件区位，以方便库区备件管理为目的。
吉利汽车企业供应链管理存在问题的原因分析
吉利汽车企业供应链管理存在问题的原因可以从以下几个方面
进行分析：
1.供应商选择不当：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在供应商选择不当的问题，选择的供应商可能存在质量、交货准时等方面的问题，导致供应链管理出现故障。
2.供应商管理不善：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在对供应商的管理不善的问题，没有建立有效的合作关系，缺乏有效的沟通和协调，导致供应链管理出现问题。
3.订单管理不规范：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在订单管理不规范的问题，订单信息不准确、不及时，导致供应商无法及时准确地生产和交付产品，影响供应链的正常运转。
4.库存管理不当：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在库存管理不当的问题，库存过多或过少都会对供应链造成影响，过多的库存会增加企业的资金压力，过少的库存会导致供应链中断。
5.物流管理不完善：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在物流管理不完善的问题，物流环节中可能存在运输延误、货物损坏等问题，导致供应链管理出现故障。
6.信息系统不完善：吉利汽车企业在供应链管理中可能存在信息系统不完善的问题，信息系统的不稳定或不兼容会导致信息传递不畅，影响供应链管理的效率和准确性。
综上所述，吉利汽车企业供应链管理存在问题的原因可能是供应
商选择不当、供应商管理不善、订单管理不规范、库存管理不当、物流管理不完善以及信息系统不完善等多个方面的原因。
汽车4S店整车库存管理办法汽车4S店整车库存管理办法汽车4S店整车库存管理办法1目的为制定合理库存，保证公司效益最大化，根据集团规定，特制定本办法。
2适用范围 ****销售部所有员工。
3管理细则3、1车辆入库3、1、1商品车由物流公司运抵经销店后，必须经过仓储部门检验合格并经过服务部PDI后方可入库。
3、1、2入库车辆保证相关手续齐全，符合销售标准。
3、1、3根据库存管理表详细登记商品车的入库信息3、2在库管理3、2、1本着先进先出的原则，避免出现老旧库存，车辆入库45天内视为正常在库，超出45天视为库存预警车辆，避免出现3个月以上库存。
3、2、2销售经理每日关注库存资源表，分析库存结构，及时发现老旧库存，并按照集团老旧库存管理办法处理。
3、2、3仓储管理员负责在库车辆质量，定期对在库商品车进行维护，保证其符合销售标准。
3、3出库管理3、3、1商品车销售出库须凭销售发票或者业务联系书换取出库单，方可出库。
3、3、2商品车维修、外出展示等需要出库时，须凭业务联系书换取出库单，方可出库。
在商品车外出过程中保证车辆安全，活动结束后及时入库。
4、奖惩规定4、1销售顾问在日常工作中本办法规定，给予一般处分一次。
4、2 由于违规操作，造成商品车损坏与丢失，对公司造成损失的，给予严重处分，并承担相应的经济责任。
情节特别严重的，追究法律责任。
4、3销售顾问未按照本办法要求出库时，仓储管理员有权拒绝商品车出库。
5、解释与修订5、1、本办法由销售部拟定，经公司经营管理小组审核批复后实施。
5、2本办法由销售部负责解释与动态调整。
浙江吉利控股集团汽车销售有限公司（经销商管理）吉利汽车经销商运营手册(综合版)目录（点击可直接进入）第一章、品牌发展理念 (3)第二章顾客满意理念 (3)第三章人力资源管理理念 (3)第一章销售服务商的组织机构 (3)第二章主要岗位职责、内容及行为规范 (4)第一章目的 (14)第二章内容 (14)第一章销售顾问管理规范 (20)第二章展厅管理规范 (22)第三章展车管理规范 (24)第一章发展潜在客户 (25)第二章：成交后的业务流程 (45)第三章：车辆的订购与管理 (49)第四章：顾客投诉的处理 (53)第一章销售人员的认知 (56)第二章顾客类型分析 (59)第三章销售会议 (59)第四章现场5S管理 (62)第五章看板管理 (63)第一篇经营理念第一章、品牌发展理念品牌是消费者与产品或服务之间的互动纽带，但不是所有的都有资格真正成为品牌，如果无法和消费者建立起强韧而亲密的关系，它就不能成为品牌，吉利汽车的销售服务商担负着与消费者建立起强韧而亲密关系的重任。
吉利汽车的品牌定位：超值定位内涵：1、“超值”是将我们原来以价格为诉求重点提升到以价值为诉求重点，是吉利汽车一贯倡导的“高性价比”的凸现和升华；2、“超值”的核心内涵是吉利品牌、质量、服务、性能等都能满足甚至超过客户合理的期望值；3、“超值”是提升消费者对吉利汽车品牌的口碑和忠诚度的核心策略。
经销商在销售服务中塑造的不仅是吉利汽车的品牌，同时应塑造企业自身品牌，甚至是业务人员的个人口碑。
第二章顾客满意理念满意是消费者通过对产品或服务可感知的效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态，因此必须从消费意识的演变来了解顾客的理性与感性需求，深刻体会全方位的服务理念，掌握具体作业，以超越顾客期望，创造终身顾客。
※客户需求是企业经营活动周而复始、不断创新的起端和终点※营销管理的实质就是客户的需求管理※提高顾客忠诚度，追求终身顾客。
吉利采购与供应链管理创新（正文）一、引言吉利公司一直以来注重采购与供应链管理的创新，为了提高效率，降低成本，增加利润，公司不断探索新的方法和策略。
本文将详细介绍吉利公司在采购与供应链管理方面的创新举措。
二、采购创新1、采购目标与策略1.1 降低采购成本：通过与供应商谈判、合理的定价策略等手段，降低采购成本。
1.2 提高采购效率：优化采购流程，简化审批程序，加快采购周期，提高采购效率。
2、供应商管理与评估2.1 供应商筛选：建立供应商评价标准，综合考虑供应商的价格、质量、交货期等因素，精选合格供应商。
2.2 供应商绩效评估：定期对供应商进行评估，根据评估结果与供应商进行沟通，及时调整合作策略。
3、电子采购系统3.1 系统建设：引入先进的电子采购系统，实现采购流程的电子化管理。
3.2 数据统计与分析：通过系统的数据统计与分析功能，帮助公司实现对采购情况、供应商情况等的全面分析与管理。
三、供应链管理创新1、供应链协同1.1 内部协同：各部门间加强沟通与合作，实现供应链内部的协同运作。
1.2 外部协同：与供应商、分销商等外部合作伙伴加强协同，共同提高供应链的效率和效益。
2、供应链可视化2.1 信息共享：通过信息系统实现供应链信息的共享与透明化，提高企业与合作伙伴的协作效率。
2.2 供应链协同规划：通过共同规划与决策，确保供应链的协同运作，提高响应速度和灵活性。
3、风险管理与应对3.1 需求预测：通过数据分析和市场调研，准确预测市场需求，降低库存风险。
3.2 库存管理：优化库存管理策略，减少库存积压与滞销产品，降低资金占用成本。
3.3 应急响应机制：建立灵活的供应链应急响应机制，应对突发情况，保障供应链稳定运作。
四、附件本文档涉及附件详见附件部分。
五、法律名词及注释1、合同：指供应商与吉利公司之间签订的合作协议。
2、谈判：指双方在采购过程中就价格、质量、交货期等条款进行协商的行为。
3、采购流程：指从需求提出到最终采购完成的全过程。
吉利领克在维修保养方面的改进问题一、前言随着吉利领克品牌的不断发展，其在维修保养方面也不断进行改进，以提高用户的使用体验和满意度。
本文将从多个角度分析吉利领克在维修保养方面的改进问题。
二、零部件可靠性提升1.质量控制吉利领克在生产过程中严格把控每一个环节，尤其是零部件的质量控制。
通过引入先进的生产设备和技术，确保每一个零部件都符合标准，并且能够承受长期使用带来的磨损和压力。
2.材料选择吉利领克在材料选择上也下足了功夫。
选用高品质、高强度、高耐磨损的材料，使得车辆在长时间使用过程中不易出现故障或者损坏。
3.检测标准为了确保每一个零部件都符合质量标准，吉利领克建立了完善的检测体系。
对于每一个生产出来的零部件都要进行多次检测以确保其符合标准。
三、维修流程优化1.快速响应吉利领克在售后服务方面实行24小时快速响应，用户可以随时拨打客服电话或者在线咨询，得到及时的帮助和解决方案。
2.标准化流程吉利领克制定了一套完整的维修流程，包括检测、维修、保养等环节。
每一个环节都有相应的标准和要求，以确保维修过程的规范化和标准化。
3.技术培训为了提高售后服务人员的技术水平和专业素质，吉利领克对售后服务人员进行定期培训。
通过不断学习和提高，售后服务人员能够更好地为用户提供优质的服务。
四、配件供应链管理1.配件质量控制吉利领克对于所有配件都进行严格的质量控制，在选择配件供应商时也会考虑到其产品的质量和可靠性。
这样能够确保使用到的配件都是符合要求并且可靠的。
2.库存管理为了确保用户能够及时得到所需配件，吉利领克建立了完善的库存管理体系。
通过科学合理地进行库存管理，能够保证配件的供应充足，并且能够及时配送到用户手中。
3.售后服务吉利领克在售后服务方面也下足了功夫。
对于用户的售后服务需求，吉利领克会尽快响应并提供相应的解决方案。
如果需要更换配件，吉利领克也会尽快安排相应的配件供应。
五、总结综上所述，吉利领克在维修保养方面进行了多方面的改进，从零部件可靠性提升到维修流程优化再到配件供应链管理。
4s店库存车管理制度1. 引言4S店作为汽车销售和服务的重要渠道，库存车的管理对于提高销售效率和客户满意度至关重要。
为了规范库存车的管理，本文制定了4S店库存车管理制度，旨在优化库存车的采购、入库、展示、销售和售后服务等环节，提升4S店的整体运营水平。
2. 库存车采购管理2.1 供应商管理根据市场需求和销售计划，4S店需严格选择合作的汽车供应商。
与供应商签订合同，明确双方权责，并建立供应商评价体系，定期综合考核供应商绩效。
2.2 采购流程2.2.1 库存车采购需经过严格审核和批准程序，确保库存车的采购符合市场需求和销售预期。
2.2.2 在与供应商达成协议后，4S店应及时与供应商确认订单细节和交付时间，并进行合理的产品定价。
2.2.3 采购人员应维护好与供应商的关系，及时沟通和解决问题，确保库存车按时交付。
3. 库存车入库管理3.1 入库检验对于每一辆入库的库存车，4S店应进行全面的检查和测试，确保车辆的质量符合标准。
3.2 入库记录4S店应建立健全的入库记录系统，准确记录每一辆库存车的相关信息，包括车辆型号、车牌号、生产日期、颜色、配置等。
3.3 入库安排根据不同车型和客户需求，4S店应合理规划库存车的存放位置，确保方便检索和展示，避免车辆积压和混淆。
4. 库存车展示与销售管理4.1 展示场地布置4S店应根据不同车型的特点和销售需求，合理安排展示场地，使每辆库存车都能够得到适当的展示。
4.2 车辆信息展示每辆库存车应附带详细的信息标签，包括车辆基本参数、配置、价格等，以便客户了解。
4.3 销售策略4S店应制定明确的销售策略，包括定价政策、促销方案以及销售人员培训等，以提高库存车销量和客户满意度。
5. 库存车售后服务管理5.1 售后保障4S店应承诺为每一辆库存车提供专业的售后服务，包括保修、保养和故障维修等。
5.2 售后反馈4S店应建立健全的售后反馈机制，及时了解客户的意见和建议，改进服务质量。
5.3 售后记录4S店应建立完善的售后记录系统，保留每辆库存车的维修和保养记录，以方便客户查询和参考。
李书福请“管家”采访：陈晓平黄晨霞撰文陈晓平上海、宁波、北京报道2009-8-1 0:49:42吉利和奇瑞，正在试图从毛巾里拧出水来；这一次，他们不约而同请了外人帮忙拧毛巾。
华东，三伏天。
位于宁波北仑港的吉利汽车生产基地，杨云峰和他的同事，正以每小时一次的频率，往吉利工厂的总装流水线送出装配所需的料箱(盛放各类零部件的箱子)。
即便大汗淋漓，杨云峰和他的同事也不敢疏忽，如果因为配送错误或者延误，有可能造成总装流水线不得不停下来，即“宕线”。
几分钟就会引发数万元的损失赔偿。
虽然和吉利人一样按时到吉利宁波基地(下文简称“宁波基地)打卡上下班，但是杨云峰并不是吉利的员工，他来自上海畅联国际物流有限公司(下文简称“畅联”)，后者从今年7月1日起，开始正式接管宁波基地的VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)仓库，为吉利提供总装配线边的JIS (Just-in-sequence，准时化顺序供应)服务。
在汽车入厂物流“四点三环一条线”(见附图)中，总装流水线边的供料服务属于核心业务之一，一刻也耽误不起，也最为复杂。
它决定着生产线的效率和误差。
目前国内大多数汽车公司还是自己管理线边供料。
若非盲目乐观，吉利的变化是需要管理层的勇气和突破常规的创新思维的。
打个形象的比喻，上述的服务关系，就相当于畅联钻进宁波基地体内，并负责帮它看护“呼吸道”，确保生产线上每一秒的正常吐纳。
革新“中药铺”如果做不到JIS，厂内仓库就必须像“中药铺子”一样，随时备齐所有型号，准备充足的数量，以保证总装线的需要。
这样做，首先增加了库存，挤占流动资金，而且会增加由于生产计划变动而导致的库存损耗。
而吉利把这个事情交予了第三方物流来解决。
吉利的求变，绕不开一位老汽车人。
王毅东，畅联副总裁，曾经供职于上汽集团，参加过组建上海通用的谈判，并带过中国早期的汽车人，到日本考察“精益生产模式”。
2008年以来，王毅东一直忙着走访民族品牌的车企，善言辞的他，开始“兜售”汽车供应链优化的一些想法。
居高不下的运营成本，导致通用汽车轰然倒塌的殷鉴不远，以成本领先崛起的民族车企们，自然对“固本强原”的建议感兴趣。
而让丰田后来居上，成为全球最大的汽车公司的精益生产理念，无疑为新兴市场中追赶者们所不断琢磨。
于是，王毅东的“供应链精益化”的想法，得到了这些车企老板们的认同。
在奇瑞，集团董事长尹同耀告诉他，现在的状况可以应付生产，但是在供应链优化方面还有很大的提升空间，为此他已经酝酿了几年，希望找到资深的第三方物流参与进来。
尹同耀所说的“提升空间”到底有多大？SAP北亚区汽车行业首席专家彭俊松有个行业的数据，“国内汽车行业物流成本占到整车成本的16%，欧美先进水平该项指标只有8%。
”以中国汽车行业的规模基数，1个百分点的节约，就能节省超过100亿的社会成本。
1:100亿的分值，刺激了车企的当家掌门人，也直接促成畅联收到“真金白银”的服务合同——当“管家”的合同。
10年前，吉利集团董事长李书福为物色总经理，就曾通过猎头“请”过王毅东。
10年间，得益于气势如虹的行业成长，吉利迅速崛起，2008年，吉利售出的汽车超过了20万台，并经历了产能的迅速扩张，仅宁波基地，年产能就已经扩充到15万台。
2007年5月，吉利宣布战略转型，试图将竞争优势由过去成本领先延伸至以技术及性能为主，增加生产较高档次以及较大型的轿车。
吉利的车型在不断增多，不同车型又有不同配置，要实现按定单生产(Build-to-Order，BTO)，就需要在一条生产线上进行多种车型的生产，即“混线生产”。
在生产流程上，就需要实现整车与所需的零部件一一对应，比如，总装线的车型顺序为A-B-C，那么非通用标准件的零部件，供应顺序也必须是A-B-C。
换言之，能够每隔一小时，按照排序的要求准确地将众多零部件送上装配工位料架，这就构成了“JIS方式下的入厂物流”(注：汽车物流包括“入厂物流”和”出厂物流”两部分，JIS属于入厂物流中的一个环节)。
如果做不到JIS，那么厂内仓库就必须像“中药铺子”一样，随时备齐所有型号，准备充足数量，以保证总装线的需要。
这样做，首先增加了库存，挤占流动资金，而且会增加由于生产计划变动而导致的库存损耗。
基于整车制造商在供需力量上的优势，这部分库存虽然可以“战术性”地转向供应商，实现表面上的“零库存”，但成本仍然滞留在供应链的其他环节。
更糟糕的是，如果没有按序排列零部件，总装线边的工人需要分辨不同型号的零部件，除了影响生产效率外，肉眼辨别增加了零配件错配的几率，因为有些零部件看上去可能差别不大。
在宁波基地，吉利专门配置了20-30名工程师从事质检，以保证出厂质量，需支付一大笔质检以及返修的成本。
而成本领先一直是吉利的核心竞争力之一。
彭俊松现在仍在为吉利汽车提供IT 咨询，他曾亲身体验李书福对于成本的关切，比如，在SAP为吉利提供的服务中，李书福就要求在系统中能够直接计算出单车的成本。
如果比对欧美的先进水平，吉利在物流部分还能有8%的节省空间，而根据吉利控股(0175.HK，吉利集团在港上市公司)年报，2008年的公司毛利率才不过15.2%，压缩供应链中每个环节的成本都能提升财务业绩。
更具有战略防御意义的是，“现在合资公司也在不断延伸产品线，加强中低档市场的渗透，民族品牌通过精益管理，强化成本领先的压力更大，”彭俊松说道。
然而，吉利的总装线有110个工位，一个工位可能安装不止一个零件，一个零件也许还有数种型号，倍乘下来，管理的SKU(Stock Keeping Unit,，为保存库存控制的最小可用单位)可能高达数万种。
要是由自己做JIS，吉利不仅需要监督供应商按照装配线的指令，在合适的时间，将合适的零部件以合适的数量送至指定位置，还得按照“排序组合”送货的要求，将物料直接送上装配工位，同时，还需要应对计划变更、紧急缺料等突发状况。
而这种专业化的能力，又不是并非整车制造商的核心能力所在。
即便是国外主流汽车厂商对于JIS物流也不胜其烦，纷纷选择外包，引入了第三方物流改善供应链。
第三方物流负责与整车厂、供应商的系统实现实时信息交换，接受整车厂的生产计划和配送定单，并由配送中心完成零部件的分拣、配货和工位配送等实物流作业，同时与零部件供应商进行信息交换，避免由于信息滞后造成的零部件的积压和盲目生产。
用吉利控股集团副总裁安聪慧的话说，吉利希望“专业人做专业事，放手供应链，可以有更多人力、精力关注核心零部件和整车制造”。
于是，吉利有心请一位“管家”。
“管家难当”吉利本身的两大特点也给第三方物流公司畅联出了难题，一是吉利执行严格的成本控制，不会给“管家”提供高薪；二则是吉利生产计划的“平准化”程度不高，这就意味着，明天13点生产的某款车型，今天12点零部件配置还可能变，这增加了降低库存的难度。
徐峰是畅联的总裁，在2008年年初，开始与宁波基地就线边供料服务进行沟通，得到了吉利宁波公司的热情回应，甚至还获得了当地北仑区政府的支持，不过吉利部分高层仍怀有谨慎的疑虑，在入厂物流“四点三环一条线”的流程中，“VMI仓库”一般备有7天-10天的库存，但畅联设计的“缓冲排序库存”合理的数值是0.5-1天，而“总装线边库存”是1小时配送1次，如果线边库存配送不及时或者缓冲库存管理不当导致低于安全库存，就有可能造成宕线。
因此，国内车企宁可承担做不到JIS的高成本，也不会放手让第三方物流做JIS服务(合资车企则一般由外资方引入其在国外协作的第三方物流)，更何况此前畅联也未经手其他JIS业务。
为了获得吉利的信任，畅联主动约定了宕线赔偿的标准，据徐峰透露，宕线的赔偿是按照分钟来计算的，畅联提供的服务每台车收费不到100元，与吉利的合同收入预计是300万元，但理论上的最高赔偿额是600万元。
“吉利的物流不好做”，安聪慧坦白地告诉告诉徐峰。
安的言外之意，不仅仅是指JIS要求实时对接的系统管理能力，而且，吉利本身的两大特点也给畅联出了难题。
首先，吉利执行严格的成本控制，不会给“管家”提供高薪。
畅联基本根据汽车产能实行计件收费，外加一部分绩效提成。
据了解，类似的服务，在合资厂商的收费标准大约是每辆车400元，而吉利能够承受的价格在100元以内，不过，这个价格也同时吓退了畅联的外资同行们。
其次，吉利生产计划的“平准化”程度不高。
国外先进的整车厂基本能确定两个星期内的生产计划，同为民族品牌的奇瑞做到96小时内计划不变更，吉利生产计划只在24小时内是准确的，这其实与吉利的市场地位有关。
客观地说，吉利品牌相对较弱，必须尽可能在其他环节满足消费者的个性化需求。
传递到供应链，这就意味着，明天13点生产的某款车型，今天12点零部件配置还可能变，因此各类型号的配件都要准备妥当，这增加了降低库存的难度。
收费标准低，畅联的解决办法主要是提高物流的运行效率，吉利原本承担线边供料物流的部门大约在140人，而畅联通过流程、配送路线、操作步骤的优化，预计操作人员数减少30%，场地面积优化30%，而且仅派驻10位左右的管理人员，具体操作人员基本都采用了本地化。
即便如此，徐峰承认宁波项目意在打品牌，基本不挣钱。
“平准化”程度低的情况下降低库存，关键是供应链实现快速响应。
畅联根据吉利的产业特点，度身订造的信息系统则通过对接吉利的信息系统，抓取吉利的生产计划、具体生产指令等核心信息，并以此安排物料的配送，定量目标是，将来自江浙地区的零部件库存周转天数由之前的7-14天降低到3天左右。
按照畅联的设想，以后还要增加大量无线扫描设备，物流出库，将库存信息实时进入信息系统，并把该信息传递给供应商。
畅联的服务，将会大大减轻了吉利宁波基地的管理协调工作，未来不再需要直接与众多零部件供应商打交道，而是通过自身的ERP系统将生产信息反馈给畅联，直接实现下单、查询和信息反馈，形成了快速反应的JIS配送系统，也提升了整个供应链的效率。
不过，在正式入驻宁波基地的半年内，畅联首要目标实现平稳过渡，熟悉流程，密切与供应商的关系，从2010年起，畅联将正式实施JIS服务，在与吉利的合同中，考核的KPI，比如库存资金下降、正确率、及时率等，都已经有明确的规定，而畅联还主动承诺在规定时限内帮助宁波基地实现现场5S管理，逐年优化供应链。
据安聪慧透露，吉利将线边供料物流完全剥离外包给畅联后，短期目标是将吉利零部件的一个月的库存周转次数由8.5 次降到6.5次，每台车在VMI和JIS环节的直接成本降低20元。
而徐峰则显得信心满满，“3年之内，我们会重塑吉利供应链的面貌，辅助其在未来实现‘丰田式生产’。
”。
