人才胜任力模型

人才胜任力模型
人才胜任力模型是指从岗位胜任力的视角，将岗位等价为工人的胜任力要求，量化地定义、描述、检验工作所需要的胜任力要求，并以胜任力来衡量员工在岗位上取得的成果，即个人能力素质如何适应某种岗位的要求，以实现最优的工作效果。

人才胜任力模型可由三个因素组成：个人能力、岗位职责和能力。

个人能力页描述工人在相关知识、技能和其他能力方面的匹配程度；岗位职责形容该职位所涉及的具体任务；能力描述工人的个体特性，如个人素质、性格和情绪。

有效的人才胜任力模型可以极大地提高企业的生产绩效，确保企业的长期发展。

任职资格体系和胜任力模型的区别导读：任职资格体系和胜任力模型的区别是什么？二者有哪些联系？在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。

胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。

任职资格体系和胜任力模型之间有什么区别和联系?在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?下面就一起来看看吧!一、什么是任职资格任职资格，是指为了确保工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。

任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。

具体来说，任职资格是：(1)任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结。

(2)任职资格重点关注的是任职者能干什么，而不是知道什么。

(3)员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格和能力。

任职资格体系建设的必要性：任职资格是人才战略和规划的依据;企业核心能力的培养有赖于任职资格体系的运行;实施任职资格体系能有效促进企业管理由功能型向过程型转变。

.二、什么是胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。

冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。

水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性(人格)、动机等，水面以上的部分是容易观察的。

不过胜任素质理论强调关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别，不仅在于知识、技能方面的差距，更在于深层次的自我认知、人格品质和心理驱力。

胜任能力，是在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。

胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

关键人才胜任力模型1. 维度和指标，关键人才胜任力模型通常包括多个维度和指标，以评估员工在不同方面的能力。

这些维度可以是技术能力、领导力、沟通能力、问题解决能力、团队合作能力等等。

每个维度下可能有多个指标，用于更具体地评估员工的表现。

2. 能力评估，通过关键人才胜任力模型，组织可以对员工的能力进行评估。

这有助于确定员工在不同维度上的强项和待提升的领域。

通过对员工能力的准确评估，组织可以更好地进行人才管理和发展规划。

3. 潜力发现，关键人才胜任力模型还可以帮助组织发现员工的潜力和成长空间。

通过评估员工在各个维度上的表现，可以确定哪些员工具备了晋升或承担更高级别职责的潜力。

这有助于组织进行人才储备和继任计划。

4. 个性化发展，基于关键人才胜任力模型的评估结果，组织可以为员工提供个性化的发展计划和培训机会。

通过针对员工在不同维度上的发展需求，组织可以帮助他们提升能力，填补短板，并更好地适应职位要求。

5. 绩效管理，关键人才胜任力模型也可以与绩效管理系统结合使用。

通过将模型中的维度和指标与员工的绩效目标相对应，可以更准确地评估员工的绩效水平，并提供有针对性的反馈和奖励。

6. 招聘和选拔，关键人才胜任力模型可以作为招聘和选拔的依据。

组织可以根据模型中定义的维度和指标，筛选和评估候选人的能力和潜力，以确保招聘到最适合职位的人才。

总结起来，关键人才胜任力模型是一种综合评估和衡量员工能力和表现的工具。

它可以帮助组织更好地了解员工的能力和潜力，为他们提供个性化的发展机会，并支持组织的绩效管理和人才招聘决策。

第5章人才胜任力模型人オ胜任力模型是招聘实施的基础，同时也是人オ晋升与调岗的基础。

人オ胜任力模型能全面应用于人力资源的各个板块，而不仅仅是招聘工作。

正因为人才胜任力模型如此重要，本章用了大量的篇幅，从职位分析到胜任力要素的提取、再到胜任力模型建立的基础依次呈现，最后形成一张完成的模型图。

每一步都有对应图表以及案例进行操作解说，读者只要着眼文章进度进行练习，本章结束后就能自行制作人才胜任力模型。

胜任力模型是指完成一类工作、胜任一类职位所需要具备的知识技能以及品质特点的集合与样本。

这些能力有一部分可以通过学习和培训加以改善和提高，有一部分则无法通过学习和培训来提高。

5.1 胜任力模型对招聘的指导意义胜任力模型就是将一个职位需求的各种能力，尽可能完整地整理出来，并将其转化为可观察、可评估的项目。

案例：E公司是一家经营电子设备的老牌企业，由于业务范的增加，今年拟招聘五名区城销售经理。

招聘主管通过网络筛选了15名候选人进行面试，在人力资源部进行初次面试后，根据求职者的工作经验以及面谈印象，筛选了7名求职者进入第二轮评估。

用人部门认为面试7个人太耗费时间，所以要求集体面试。

招聘主管因此设计了一次无领导小组与文件框的集体评估方案，在实施时，招聘主管、招聘职位的直接上级、几位大区经理共同参与评估。

在无人领导小组的考核过后，大区经理给在无人小组中特别活跃的两位求职者以高分，职位上级则给3位沟通风格稳健的求职者打了高分。

于是在淘汰2人后，人力资源部安排了余下5个的文件框情境测试。

测试过后，大区经理、职位上级以及人力资源部的选择侧重都不同，为此争执不下。

5.1.1 胜任力模型在做什么胜任力模型就是将一个职位需求的各种能力，尽可能完整地整理出来，并将其转化为可观察、可评估的项目。

通俗地说，胜任力模型就是要做好两件事：第一件事：尽可能完整地整理出每个职位所需要的能力清单。

（1）知道这个职位要做什么。

（2）知道评价一个职位做得优秀、良好、合格、不合格的标准各是什么。

20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。

但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。

今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。

很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。

关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。

到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。

20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。

很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。

就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。

一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。

●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。