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【战略管理】战略规划研讨会PPT

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战略规划制定及实施流程研讨会【麦肯锡战略分析模板】PPT79页

战略规划制定及实施流程研讨会【麦肯锡战略分析模板】PPT79页

谢谢！
10、一个人应该：活则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
战略规划制定及实施流 程研讨会【麦肯锡战略
分析模板】
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯

战略规划培训ppt

战略规划培训ppt

监督机制的必 要性：确保战 略规划的有效
实施
监督机制的构 成：包括内部 监督和外部监
督
内部监督：企 业内部的审计、 风险控制等部 门对战略规划
实施的监督
外部监督：政 府监管机构、 行业协会等对 企业的战略规 划实施的监督
根据实际情况调整战略规划 确定优先级，合理分配资源 制定具体实施步骤和时间表 及时评估和调整实施效果
汇报人：XXX
PART FIVE
评估指标：关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡 评估方法：定量评估和定性评估 评估周期：定期评估和不定期评估 评估结果：战略调整和优化
市场变化的影 响
竞争对手的策 略变化
内部运营效率 的影响
战略实施中的误 差和不确定性
评估战略规划 的可行性
收集反馈意见 并进行调整
分析战略规划 的优缺点
确定调整后的战 略规划并实施
收集方式：通过问卷调查、访谈、会议等方式收集反馈意见
处理方式：对收集到的反馈意见进行整理、分类、分析，找出问题并提出解决方案
反馈意见的重要性：反馈意见可以帮助企业了解员工、客户、合作伙伴等的意见和建议，为 企业改进战略规划提供参考
反馈意见的处理流程：包括接收、整理、分类、分析、处理等步骤，需要建立完善的反馈意 见处理流程，确保反馈意见得到及时有效的处理
XXX, 副标题
汇报人：XXX
CONTENTS
添加目录标题
战略规划的重 要性
战略规划的制 定
战略规划的实 施
战略规划的评 估与反馈
战略规划培训 内容与方法
PART ONE
PART TWO
确定公司愿景和目标相匹配
明确公司目标和愿景 制定实现目标的策略和计划 合理分配资源，确保重点工作得到优先投入 及时调整战略，以适应市场变化和公司发展需求

企业战略研讨会[优质PPT]

企业战略研讨会[优质PPT]
Threats
Internal Analysis Strength Weakness
战略性提案和结果的产出
优点(Strengths) 缺点(Weaknesses) 内部能力
外部环境
了解公司的优点 了解公司的缺点
机会(OpportunitiesS)O
WO
掌握外部环境的 机会因素
利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案.
第五部分 战略目标之目标体系
·盈利能力； ·生产率； ·市场：市场占有率、销售额或销售量； ·产品：产品线或产品的销售额和盈利能力、开发 新产品的完成期； · ·生产：工作面积、固定费用或生产量； ·研究与开发：研发投入或完成的项目。
每个企业不一定在以上所有方面都规定目标； 战略目标也并不局限于以上几个方面。
企业战略研讨会
我们的目标
研讨的内容
我们为什么要研究战略？ 公司目的前愿存景在是的什主么要问题？
公司现状分析 总结回顾 下一步的计划
第一部分 为什么要研究战略
公司战略就是要确定公司可以获得持续竞争 优势的方向并对如何开展竞争的一系列问题做出 清晰的选择。
通俗地讲，战略不过是制定基本的规划，确立 大致的方向，把合适的人放到合适的位置，然后 以不屈不挠的态度改进和执行而已。（杰克.韦尔 奇）
第四部分 利益相关者之举例
公司利益相关者： 股东 用户 合作伙伴 员工 政府工商税 供应商 银行 等等
第四部分 战略重点之举例
股东： 增加利润 增加营业收入 提升产品的盈利能力 客户： 丰富内容、完善服务，关注客户满意度 合作伙伴： 加强沟通、规范运作，关注伙伴满意度 员工： 提高人才梯队能力素质，关注员工满意度
第三部分 公司现状分析
3C分析的概念 (Framework)

战略研讨会10步法PPT41页

战略研讨会10步法PPT41页
来源：
文章 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政府文件 管理层的演讲 分析家的报告 送交政府和监管部门的档案 专利记录 法庭记录 其它
CA 服务所有客户群专著单一价值链环节型
价值链集成度
细分客户群覆盖率
100%
AA 服务单一客户群专著单一价值链环节型企业 （双聚焦型企业）
CC 服务所有客户群纵向一体化型企业 （通吃型企业）
单一行业/系列产品或服务 单一行业/单一产品或服务 多行业/多系列产品或服务
远 景
使 命
要素一 必选
要素二 必选
要素三 可选
要素四 可选
第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7）
政
经
社
技
治
济
会
术
行
济
经
业
特
征
行
动
驱
业
因
素
行
引
吸
业
力
入
竞
对
争
手
进
替
商
品
代
应
供
者
户
客
行业环境分析
企业
行业内部分析
行业竞争结构分析
战略
技术
组织结构
社会政治
客户价值分析
财务
定位 将来的计划 使命与远景 目标 公司组合 协同效应 资源/能力 核心竞争力
加工技术 研发实力 自有技术，专利，版权 信息与沟通的基本结构 内部创新能力 通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力
等级特征 团队建设 跨职能小组 主要的所有权关系 组织文化
政府合同 债权人的声誉 社会政治资产的广度和深度 公共事务经历 政治合同的特征 董事会成员的联系 问题及危机的处理能力

战略规划会议PPT(PPT34页)(1)

战略规划会议PPT(PPT34页)(1)

2020-2025 下一个五年规划 内部孵化、项目责任制 阿米巴经营模式
2018怎么做？
4
三个方面的变革
۞制度体系化、标准化 ۞核心团队建设 ۞执行力推进
团队 执行力
制度体系化
管理工具1
1、5S 2、PDCA 3、运用
2
团队建设
3
制度体系
4
执行力
管理工具
PDCA 5S
方法
工具
思想
效果 实施PDCA管理循环的
身心健康⑧夜班容易使精神疲劳⑨佩戴防护 能不够等导致加班；
逐步解决现状，严格控制加班；
眼镜，发放清扫铁屑专用刷子
⑧夜班至凌晨时，人容易疲惫，精力不集中易导致⑧班组长组织员工在夜班凌晨5点时休息20分钟，
工伤。
以缓解精神疲劳的情况；
张巍
各部门负 责人 工段长
⑨清扫铁屑没有专用的工具
⑨制作清扫铁屑的专用工具，并定置管理。
！
2011年度各岗位危险因素行动计划
序号 岗位
问题描述
根本原因
行动计划
完成时间 责任人
1 加工中心 铁屑易飞到眼睛里
未戴防护眼镜
列入劳保用品每季度每人发放一副。
2月16日 刘建
2
磨床、试 ①试模时容易烫伤②磨加工时，磁盘吸力不 ①
制 够，工件意外飞出伤人
②设备老化，未进行预防性维护
① ②制定所有设备大修计划进行设备预防性维护。
......
文件编号 控制部门 发行时间 备注
文件清单
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
制度及流程名称
网吧员工岗位职责 网吧各岗位工作标准

战略规划培训ppt

战略规划培训ppt
战略规划通过明确组织的发展方向和目标，为组织的日常运营和管理提供指导和 框架。
战略规划的重要性
明确发展方向
战略规划能够帮助组织明确未 来的发展方向和目标，使组织 在复杂多变的环境中保持清晰
的发展思路。
优化资源配置
通过战略规划，组织可以更Байду номын сангаас 地分配资源，确保资源的使用 更加合理、高效。
提高竞争优势
有效的战略规划有助于组织在 市场中建立独特的竞争优势， 提高竞争力和市场份额。
详细描述
通过确定企业的愿景和使命，为 企业的发展提供明确的指引和核 心价值体系，确保企业始终保持 正确的发展方向。
分析外部环境
总结词
评估企业面临的机遇和挑战。
详细描述
通过分析外部环境，了解市场趋势、竞争对手、政策法规等因素，评估企业面 临的机遇和挑战，为制定战略提供依据。
分析内部环境
总结词
了解企业的优势和劣势。
实施业务计划
总结词
实施业务计划是战略规划的落地环节，需要建立有效 的执行机制和监督机制。
详细描述
在实施业务计划过程中，要明确责任分工、资源调配 、进度控制等关键要素，确保计划的有效执行。同时 ，要建立监督机制，及时发现和解决计划实施过程中 出现的问题，确保战略目标的顺利实现。
PART 05
战略规划的评估与调整
在确定业务领域时，企业需要考虑市场需求 、自身优势、竞争态势等多个因素，选择最 适合自己的领域进行深耕。同时，要根据市 场变化和趋势，适时调整业务领域，保持灵 活性。
确定业务目标
总结词
明确的业务目标是战略规划的核心，为企业 指明发展方向和路径。
详细描述
在确定业务目标时，要充分考虑企业愿景、 市场需求、竞争环境等因素，制定可实现、 可衡量的目标。同时，要将长期目标和短期

战略规划研讨会PPT

战略规划研讨会PPT

一 宗旨
1 宗旨的含义：
➢ 用一段广泛的;基本的;鼓舞人心的和具 有持久力的话来表达存在的原因 意义 和价值
➢ 的宗旨在一段时期内;通常是稳定不变 的;以对的思想和行为具有相对持久的 引导力和驱动力
➢ 一个的宗旨;标定了一个在一段时期内 的发展方向;即确定了在这段时期内的 战略走向
一 宗旨
2 宗旨：
➢的组织结构与职责定位包括目前 3 年后以及组织结构的演变过程
➢的管理监控体系 ➢的考核评价体系
一 战略方案的设计与制订
1 的经营预算与财务分析;包括：
➢ xx财年的损益预测简表分解到核算部门 和季度
➢ 项目金额营业收入净额 减：营业成本 净额毛利减：营业税金期间费用减：营 业外收支净额 预提奖励基金税前净利 减：所得税税后净利
4 的核心竞争力分析： ➢核心竞争力是获得竞争优势的关键
能力和素质
三 行业内的商业模式分析
核心竞争力的特征： ➢ 具有进入壁垒;不易被竞争对手模仿； ➢ 具有独特性； ➢ 具有内生性;是从内部产生的； ➢ 具有延展性;是可以延展和发展的
核心竞争力的构成： ➢ 员工的知识和技能水平； ➢ 的技术体系； ➢ 的管理体系; ➢ 的价值观念
➢ 致力于信息产业技术创新;设计 制造 销售和支持信息产品及相关的消费类电子 产品；提高个人和组织信息的获取 分析 处理与使用的效能；改善人类的工作和生 活质量
➢ 惠普宗旨：设计 制造 销售 和支持高 精密电子产品和测量系统;以收集计算分 析资料作为决策依据;帮助全球用户提高 其个人及的效能
二 的战略发展目标
一 战略方案的设计与制订
➢ xx财年资产负债预测简表 分解到核算部 门和季度
➢ 项目年初余额年末余额平均余额资产合计 其中：货币资金 应收款项 投资 固定资产负债合计其中： 内部银行借款 应付款项 应交税金所有者权益合计其 中：股本 上年末分配利润 本年未分 配利润

战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文

战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环

战略计划管理培训讲义(PPT28张)

战略计划管理培训讲义(PPT28张)
“客户投诉”是一项重 要指标，各个部门的工 作都可能直接或间接影 响到客户满意程度。
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩

企业战略与战略管理研讨会(ppt 31页)

企业战略与战略管理研讨会(ppt 31页)

①公司战略的主要内容
公司战略主要是为了解决组织内所 有业务种类间的关系，合理使用各种资源， 以保证企业总体利益的最大化。它对于业 务战略、职能战略都具有很强的原则性指 导作用，以期实现组织内各层次的目标， 因此，公司战略考虑的主要问题有： 业务涉及范畴及组合情况。 中心业务。 资源在各业务间的分配。
2.1.2 企业战略的基本特征
从上面的定义，我们可以看出企业战略具有如下特征：
（1）企业战略具有全局性。 （2）企业战略具有长远性。 （3）企业战略具有纲领性。 （4）企业战略具有抗争性。 （5）企业战略具有稳定性。
2.2 企业经营战略管理过程 (P27\28)
外部环境 分析
确立使命和目标
SWOT分析 与战略形
3..SWOT分析与战略形成
在SWOT分析中，管理人员对 组 织 的 优 势 （ strength, S ） 和 劣 势 （ weakness,
W）、 环境中的机会（environmental opportunities, O）
和威胁（threats, T）进行确定。 在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进
2.外部环境分析
1.评价组织内部环境 通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组
织内部的优势和劣势。
2.分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜
在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。
目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 • 波特（Michael Porter）的五种力量模型。它能够帮助管理人 员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特 确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素。
析两部分。通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身 面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过

战略规划培训(战略规划培训PPT)

战略规划培训(战略规划培训PPT)

04
战略规划实施与执行
制定实施计划与时间表
制定详细的实施计划
明确战略目标、任务、时间表和责任 人，确保各项任务能够按计划推进。
设定关键时间节点
制定应急预案
针对可能出现的问题和风险，制定相 应的应急预案，确保实施过程能够顺 利进行。
将实施计划分解为若干个关键时间节 点，以便及时跟进和调整。
明确责任分工与协作机制
分析外部环境：研究市场、竞争、政策、技术等外部因 素，识别机会和威胁。
详细描述
分析内部资源：盘点公司的财务、人力、技术、品牌等 资源，明确优势和劣势。
制定战略目标与策略
01
总结词：制定具体的战略目标和实现这些目标的策略
02
详细描述
03
制定战略目标：根据分析结果，制定可量化、可实现、有时限的战略 目标。
详细描述
五力模型分析法是用于分析行业竞争力的工具，包括行业内 竞争对手的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的替代能 力、供应商的议价能力以及买方的议价能力，为企业制定竞 争战略提供指导。
价值链分析法
总结词
基本活动、辅助活动
详细描述
价值链分析法是一种用于分析企业竞争优势的工具，将企业活动分为基本活动（如生产、销售等）和辅助活动（ 如采购、人力资源管理等），通过对各项活动的成本和价值进行分析，找出企业的竞争优势和改进方向。
建立反馈机制
及时收集员工、客户等各 方面的反馈意见，对战略 规划进行持续改进和优化 。
05
战略规划培训内容与方法
培训目标与内容设计
培训目标
培养员工具备战略规划思维，掌握战 略规划方法，提高战略规划能力。
内容设计
包括战略规划理论、方法与实践，行 业趋势分析，企业战略分析，SWOT 分析，目标制定与分解等内容。

《战略研讨会》课件

《战略研讨会》课件
01 优势
分析企业在市场中的竞争 优势，包括品牌、技术、 渠道等方面。
03 劣势
识别企业的不足之处，如
管理、研发、营销等方面
的问题。
02 机会
寻找市场发展机会，如新 市场、新产品、新业务等 。
04 威胁
分析企业面临的外部威胁
，如竞争对手、政策变化
、经济危机等。
五力模型分析
行业内的竞争者
评估行业内竞争对手的实力、市场份额和 竞争策略。
失败企业战略案例分享
案例二：黑莓
背景：黑莓是一家加拿大手机制造商，曾因其安全的电子邮件服务而受 到企业和政府的青睐。然而，随着智能手机的普及，黑莓的市场份额逐
渐减少。
战略分析：黑莓失败的主要原因是其过于依赖企业和政府市场，忽视了 个人消费者的需求。同时，黑莓在技术创新和市场变化方面反应迟缓， 未能推出有竞争力的新产品和应用生态体系。
制定计划
根据目标制定详细的 实施计划，包括时间 力、物力 、财力等资源，确保 计划的顺利实施。
监控与调整
对实施过程进行监控 ，及时发现并解决问 题，根据实际情况调 整计划。
战略执行工具
项目管理软件
使用如Trello、Asana等工具进行任 务管理，确保工作按计划进行。
成功企业战略案例分享
案例二：特斯拉
背景：特斯拉是一家美国电动汽车制 造商，成立于2003年，经过多年的发 展，已成为全球领先的电动汽车品牌 之一。
战略分析：特斯拉的成功得益于其技 术创新和市场定位。它通过自主研发 电池、电机和自动驾驶等技术，提高 了电动汽车的性能和续航里程，满足 了消费者对环保、高效和智能的需求 。同时，特斯拉还通过创新的营销策 略和品牌建设，树立了高端、时尚的 品牌形象，吸引了大量忠实粉丝。
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三、行业内公司的商业模式分 析
2、公司的价值链分析：
含义：公司内部由关键业务步骤与业务环 节所构成的核心业务流程；这些步骤与环 节构成了公司的价值链。
公司的核心业务流程的表现形式包括：资 金流、信息流和物流（商品流）
三、行业内公司的商业模式分 析
3、公司的关键赢利要素分析： 含义：关键盈利要素是影响企业在
2、公司机遇分析
宏观环境所带来的机遇 行业发展趋势所带来的机遇 其他机遇
说明：机遇与威胁并非毫无关系，有些事 情对于公司来说既是机遇又是威胁，关键 在于把握机遇，克服威胁。
四、公司优势与劣势、机遇与 威胁分析
3、公司威胁分析
宏观环境所带来的威胁 行业发展趋势所带来的威胁 其他威胁
行业发展趋势分析：包括市场。技术等因 素对行业发展趋势的影响分析与预测。
三、行业内公司的商业模式分 析
1、公司的商业模式：
含义：用一句简略的话概括出公司在 商业领域里是做什么的。
举例：神州数码的商业模式是“以代 理分校IT产品为主，兼营自主开发的 信息技术产品”。
举例：麦肯锡公司的商业模式是“以 从事企业战略型管理顾问咨询为主的 顾问咨询公司”。
各个环节获利的关键内容和外部条 件。
4、公司的核心竞争力分析： 核心竞争力是企业获得竞争优势的
关键能力和素质。
三、行业内公司的商业模式分 析
核心竞争力的特征： 具有进入壁垒，不易被竞争对手模仿； 具有独特性； 具有内生性，是从企业内部产生的； 具有延展性，是可以延展和发展的。
核心竞争力的构成： 企业员工的知识和技能水平； 企业的技术体系； 企业的管理体系; 企业的价值观念。
四、公司优势与劣势、机遇与
威胁分析
1、公司内部竞争优势分析（从以下方
面入手分析）

公司经济效益方面

公司产品服务方面

公司市场营销方面

公司人力资源方面

公司组织结构方面

公司管理现状方面

公司的机制（如激励、产权）方面
说明：分析是要把握时间因素，重点考虑现状和未 来
四、公司优势与劣势、机遇与 威胁分析
二、公司的战略发展目标
企业总体发展目标的分解方法：

按时间分解： 1年、3年、5年内目
标。。。。

按部分分解：业务部门目标、职能部门
目标。。。。

按业务类型分解：业务1目标、业务2目
标。。。。

其他分解方式
说明：目标分解一定要明确、详细、可行，其中能
够量化的目标一定要量化，即使不能量化的目标 也要清晰化、具体化，以便于考核评价。
1、行业现状分析（包括但不限于以下 内容）
行业发展规模分析 行业发展速度分析 行业集中度分析 行业寿命周期分析 行业进入壁垒分析
二、公司所在行业特征与发展 状况分析
2、行业竞争结构分析：应用五力分析 模型
五力分析模型：分析参与市场的五种基本 竞争力量（供应者、用户、新进入者、替 代品、先有竞争对手等）的现状以及次消 彼长的趋势。
长辉公司战略规划 研讨会
第一部分：公司内外部环境分 析
一、公司外部宏观环境分析 二、公司所在行业特征与发展状
况分析 三、行业内公司的商业模式分析 四、公司优势与劣势、机遇与威
胁分析 五、成功的经验和失败的教训
一、公司外部宏观环境分析
选择重要影响因素分析状况、趋势。 对我们的利及启示：
惠普公司宗旨：设计、制造、销售、 和支持高精密电子产品和测量系统，以收 集计算分析资料作为决策依据，帮助全球 用户提高其个人及企业的效能。
二、公司的战略发展目标
1、公司的战略发展目标： 公司的战略发展目标是公司在3年
内，按照公司的经营宗旨，考虑 公司的内外部条件和可能，沿着 公司的战略发展方向所要表达的 理想成果；
第二部：到2005年，完成100亿美 元的营业额，接近世界500强
第三部：到2010年，进入世界500 强
二、公司的战略发展目标
3、公司的总体发展目标与目标体系
公司的总体发展目标可以分解为各个部 门与各个业务环节。各个年度与各个季 度的分目标，这些分目标构成了公司的 战略目标体系。
在制定公司发展目标的过程中，公司总 体目标分解成目标体系与各个分目标汇 总成总体目标的两个紧密相关。互相促 进的环节。通过量方面的互动，最终形 成公司的目标。
公司的宗旨在一段时期内，通常是稳 定不变的，以对企业的思想和行为具 有相对持久的引导力和驱动力。
一个公司的宗旨，标定了一个企业在 一段时期内的发展方向，即确定了公 司在这段时期内的战略走向。
一、公司宗旨
2、公司宗旨：
致力于信息产业技术创新，设计、制 造、销售和支持信息产品及相关的消费类 电子产品；提高个人和组织信息的获取。 分析。处理与使用的效能；改善人类的工 作和生活质量。
公司的战略发展目标包括公司的 总体发展目标与公司的战略目标 体系。
二、公司的战略发展目标
2、公司的总体发展目标是公司在3年 内要达到的总目标，通常可以用一 段简明扼要的话来表达。
二、公司的战略发展目标
举例：联想99年提出的中长期3年发 展目标是
第一步：到2000年完成营业额30亿 美元，利润一亿美元，中国第一， 亚洲一流
说明：机遇与威胁并非毫无关系，有些事 情对于公司来说既是机遇又是威胁，关 键在于把握机遇，克服威胁。
第二部分 ：公司的总体战略 规划
公司的宗旨 公司的战略发展目标 公司的共同愿景 公司的客户与市场 公司的产品与服务 公司的商业模式
一、公司宗旨
1、公司宗旨的含义：
用一段广泛的，基本的，鼓舞人心的 和具有持久力的话来表达企业存在的 原因、意义和价值。
二、公司的战略发展目标
4、企业战略目标体系
战略目标经过分解后便形成了目标体系，目标 体系一般由两类目标构成；
政治环境因素：因素有那些，趋势如 何，对我们影响是好是坏？影响有多 大？
经济环境：增长、利率、通涨、收入、 贸易、消费群等
社会人文环境：文化、观念、教育、 习性等
法律政策环境：法律规定、税收政策、 执行状况、优惠政策、发展趋势等
技术环境： ………
二、公司所在行业特征与发展 状况分析