变革管理101招(doc 6页)

罗宾斯《管理学》第十三章笔记：变革与创新的管理第十三章：变革与创新的管理学习目的：1.比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点2.解释人们为什么会反对变革3.列示降低变革阻力的策略4.描述管理者能对组织作哪些变革5.说明促进组织文化变革的情境因素6.解释管理当局应当如何推进组织文化变革7.阐述管理当局应当如何推进全面质量管理8.描述减少员工压力的方法9.解释组织应当如何激发创新第一节什么是变革变革【change】一种人员、结构或技术的改变。

变革是组织的现实。

对付变革是每个管理者工作中不可分割的一部分。

第二节变革的力量一．外部力量竞争、政府法律与条例、技术需要和经济变化等都是变革的外部力量。

二．内部力量战略的制定与修订、劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工的态度变化等都是变革的内部力量三．管理者作为变革推动者1.变革推动者【change agents】作为变革的催化剂和管理变革过程的人2.任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者，如内部的职能专家和外部的咨询人员。

内部管理者通常会聘请外部的咨询人员提供建议和协助。

外部咨询人员通常比内部人员更倾向于剧烈的变革。

第三节变革过程中的两种观点一．“风平浪静”观库尔特·卢因的三个步骤的变革过程：1）三个步骤：解冻，变革与再冻结2）说明：按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。

3）解冻的方式：增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；混合使用以上两种方法。

4）这种观点对于50-60年代和70年代初期面临的相对稳定的环境的大多数组织来说，可能是适合的。

二．“急流险滩”观“急流险滩”观更适合不确定的、动态的环境。

它与从工业化社会转变为由信息和思想支配的新时代的动态环境相适应。

三．对上述两种观点的总认识虽然不是每一个管理者都面临一种无序变化的环境，但不处于这一环境的管理者正在急剧地减少。

克服组织变革阻力的方法当组织面临变革时，通常会遇到员工的阻力。

以下是50种方法，可以帮助克服组织变革的阻力，并对其进行详细描述：1. 制定明确的愿景和目标：领导层需要清晰地表达变革的愿景和目标，让员工了解变革的目的和意义。

通过明确的愿景，可以帮助员工理解变革对组织的重要性以及变革后的期望结果。

2. 制定有效的沟通策略：建立起有效的沟通渠道，让员工可以了解变革的详细信息，以及他们自身在变革中的角色和责任。

定期组织团队会议、发布内部通知等方式可以有效地传递变革的信息。

3. 提供必要的培训和支持：为员工提供与变革相关的培训和支持，帮助他们适应新的工作流程、技术和策略。

这样可以降低员工对变革的不安和抵触。

4. 与关键干系人进行沟通和合作：与组织内外的关键干系人进行沟通与合作，获得他们的支持和帮助。

他们的支持可以增加变革的成功几率，减少员工的阻力。

5. 设立激励机制：建立激励机制，奖励员工对变革的积极态度和行为。

激励可以激发员工对变革的支持和配合。

6. 制定周密的变革计划：领导层需要制定全面、周密的变革计划，包括明确的时间表、责任人和执行步骤。

详细的计划可以增加变革的可控性，减少员工的阻力。

7. 创建变革引领团队：任命专门的变革引领团队，负责推动变革的执行和监督。

这个团队应该具备领导能力和变革管理经验，以确保变革的平稳进行。

8. 倾听和回应员工的反馈：倾听员工对变革的反馈和意见，及时回应他们的关切和问题。

通过倾听和回应可以建立员工对变革的信任和支持。

9. 提供积极的榜样和案例：提供成功的案例和榜样，展示其他员工在变革中的成功经验和成果。

这可以鼓励其他员工对变革持积极态度。

10. 鼓励参与和合作：鼓励员工参与变革决策和执行，让他们感到自己在变革中的作用和价值。

通过鼓励参与和合作，可以增加员工对变革的认同和投入。

11. 提供透明和真实的信息：提供透明和真实的变革信息，避免隐瞒或歪曲现实。

透明的信息可以建立员工对变革的信任和理解。

工厂改善101技巧所谓“改善”，不是仅仅提高工作效率的想法或创造利润的合理化对策，而是为了改变公司整体方向或改变公司性质的“想法或思想”行为。

改善要是全公司上下的集体行动，不仅仅是生产现场的员工，领导、经营管理者，公司全体员工的集体行动比什么都重要，一具体形式固化员工的智慧和想法，将其运用于生产改革或者经营革新，这才是“改善行动”。

改善需要时间，很多时候成效不能立竿见影。

但是，改善在这101技巧基础上实施，改善途中不会迷失方向。

一、制造“基本的基本”1、工厂中所进行的所有活动都为了满足顾客的需求；2、要彻底明白基本中的基本；3、缩短距离；4、同时使用双手；5、减少动作数量；6、轻松工作；7、一次拿到就不再放手；8、用手，不能动脚；9、不要吻合，要贴合；10、重复性工作方能彰显智慧水平；11、比起学习，要习惯工作；12、浪费有七种，最应注意过量生产所带来的浪费。

二、现场改善1、对有损于安全以及给客户带来不利的改善，绝对不能做；2、只有必需品的工作场所称之为干净的工作场所；3、理想的整理整顿状态是一下子能够取出所需物品的状态；4、自信地迎接客人的水平称为清扫到位的清洁状态；5、不要将物品堆积到高于视线的位置；6、不要数，要摆成形状看；7、不要批量购买，只买需要的东西；8、要视螺丝为天敌；9、腰杆挺直了吗10、先后顺序是安全第一、质量第二、生产周期和成本第三；11、在现场现物面前大声交流；12、改变公司的不是那些了不起的改善，而是谁都能执行的简单、可以模仿的改善；13、比起100个道理或想法，在现场付诸实践一次会产生100倍的价值；14、改善所必需的是主动性的量、速度及持续性；三、结构改善1、及时形式上也要尝试，将不可见的东西可视化；2、将工厂内的所有位置赋予住址；3、给活动一个原创性的名字；4、每个操作现场配备垃圾箱；5、区分好真正的亲眼所见与非亲眼所见；6、监察室要用不同的方法重复一次；7、问题只有一个看不到，但聚集在一起就会显现出来；8、地面、墙壁都要使用；9、对有时间间隔的工作，要制作“回忆录”；10、工作指示书中的信息一定要以最终样式显示传达；11、比起倡导“后工序是顾客”一百次，不如实际观看后工序一次；12、不要拿着去，要去取；13、将问题透明化，问题将解决80%；14、多品种少量生产的关键在于制造操作的可视化；?四、操作改善1、不要说人手不足，要区分考虑人不足和手不足；2、教授全体员工能够独当一面地工作；3、不要教授操作，教授如何工作；4、包括教授方法在内，将工作系统化；5、小工作用电脑，大工作用图纸；6、伪专家是否在横行霸道7、不要思考改善工作，要思考这个工作是否能够给公司带来利益；8、所有人都能够无数次反复实践的成为标准化；9、少数精锐从少数开始，从优秀的人开始选拔，实现精锐化；10、专门的管理人员的存在是现场运转不良的表现；11、靠人还战术无法解决索赔；12、没有订单就没有生产；?五、设备改善1、生产线缩短了、产品质量会提高、成本会下降；2、在机器或设备上标示能够确认工序的序号和流程布局的序号；3、实现生产信息传达数据化；4、制造只能以全部工序当中最慢的工序速度进行；5、如果工序间的流通未创造出来，引进系统反而必须进行管理，自会增加库存；6、没有销售流水生产设备的；7、材料在上，产品在下；8、不要用人力，要使用动力搬运；9、电灯，与其关掉不如让它自然熄灭；10、工厂里的门有必要考虑有防盗、防噪声、安全、卫生、节能、保温、符合法律要求等，从外观上看，其实没有必要；11、会调整设备才嫩独当一面，是设备内制化，实现独一无二；?六、强大的制造1、对照制造六个阶段的水平，掌握公司实力；2、设计改善优于现场改善一百倍；3、商品制造不是按产品类别，而是按客户类别；4、理想的库存量是零；5、比起提高生产速度，更需要提高工序的转换速度；6、工序转换中发现螺丝时，一定要引起重视，有改善余地；7、在发货期限内，以最慢的速度来生产；8、存在不会马上用到的物品的话，要考虑购买方法是够有问题，存在不会马上被移动的中间品的话，要考虑生产方式是否有问题；9、在物件管理中发挥人眼和电脑相辅相成的作用；10、要保有库存的话，最好接近原材料；11、制造在附加价值产生瞬间之外，是搬运或停滞；12、提高生产率与削减库存同时进行的话，成本必会降低；13、质疑物品的流动方式；14、信息虽各种各样，但如果追根溯源，其实只有“订购信息”一种；15、不要提前备齐必要物品，在必要的时候备齐；16、多品种变量生产时，人和设备都要实现多能工化；17、监督者监督工作流程，工厂长监督制造流程，管理者监督转钱流程；18、通过改善现场为开展新事业创造必要空间；19、东西扔掉，智慧萌生，创造空间，想法萌生。

101管理学的习题集（有答案）第二章计划一、判断题1、计划按明确性来分，可分为战略计划和作业计划。

（F ）2、目标管理就是上级给下级制定目标，并依照此对下级进行考核。

（F ）3、不确定型决策是指具有多种未来状态和相应后果，但是只能确定各状态发生的概率而难以获得充分可靠信息的决策问题。

（F ）4、按决策的作用（所处地位）可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。

（T ）5、行为决策学派认为决策是一个选优过程，所以决策结果是基于已有资源背景下寻求利润或收益的尽可能大。

（F）6、群体决策理论的三个前提是自主性、共存性、差异性。

（T ）7、群体决策的过程是群体成员相互妥协并谋求意见一致的过程。

（F ）二、选择题1、在管理的基本职能中，属于首位的是（A ）A. 计划B. 组织C. 领导D. 控制2、计划职能的主要作用是（D ）A. 确定目标B. 管理C. 确定实现目标的手段D. A和C3、管理的计划职能的主要任务是要确定（C ）A. 组织结构的蓝图B. 组织的领导方式C. 组织目标以及实现目标的途径D. 组织中的工作设计4、可以依据（A ）把计划分为战略计划、管理计划、业务计划。

A. 决策层次B. 对象C. 时间D. 范围5、企业计划从上到下可分成多个层次，通常越低层次目标就越具有以下特点（D ）A. 定性和定量结合B. 趋向与定性C. 模糊而不可控D. 具体而可控6、企业计划从上到下可分成多个等级层次，并且（B ）A. 各层次的目标都是具体而可控的B. 上层的目标与下层的目标相比，比较模糊和不可控C. 各层次的目标都是模糊而不可控的D. 上层的目标与下层的目标相比，比较具体而可控7、当代最新的计划形成方法是（C ）A. 从上往下的形成方法B. 从中间开始的形成方法C. 从下往上的形成方法D.先上后下，最后在中间形成的方法8、实行参与式管理的计划形成方法是（B ）A. 从上往下形成的方法B. 从下往上的形成方法C. 由专门计划人员制定计划D. 由各层领导共同制定计划9、要明确企业计划的外部条件，关键是（C ）A. 定量预测B. 定性预测C. 环境预测D. 销售预测10、下述关于计划工作的认识中，哪种观点是不正确的（C ）A.计划是预测与构想，即预先进行的行动安排B.计划的实质是对要达到的目标及途径进行预先规定C.计划职能是参谋部门的特有使命D.计划职能是各级、各部门管理人员的一个共同职能11、组织在未来特定时限内完成任务程度的标志是（A ）A. 目标B. 可行C. 选择D. 满意12、实施目标管理的主要环节是：①逐级授权②目标的制定与展开③实施中的自我控制④成果评价这些环节的逻辑顺序是（D ）。

一、沟通入门每个人都会以某种型式进行沟通，但大部份的管理人在传递讯息上却未尽其所能。

现在，学习沟通的基本规则将有助您更成功地传递讯息。

1.鼓励公司改善各种类型的沟通。

2.好的沟通会成就更好的管理者。

3.在克服人际障碍时，千万不要涉及批判。

4.小心运用最佳媒介搭配所要传递的讯息。

5.可能的话，在沟通时运用视觉辅助。

6.和别人站着沟通时，最好保持大约一公尺（或一码）的距离。

7.紧张时，慢慢地深呼吸以放松自己。

8.如果你不清楚当地的行为举止习惯，可问问当地人。

9.确定自己无意中没有穿敌对的外衣。

10.在镜子前练习，找出最自然的表情和姿势。

11.知道该问甚么问题，以获得最好的答案12.自信地运用沈默作为鼓励说话者的工具。

13.思考你所听到的话，而不是说话的人。

14.对于别人所说的话，保持开放的心态。

15.尽速将许诺形诸文字以避免误解。

16.如果你想得到一个特定的答案，提出一个特定的问题吧。

17.以开放式问题了解他人的个性并获取响应。

18.会议之前先列出问题。

19.在想起下一个问题之前，不要害怕停顿。

20.尽可能以自然的语调创造温暖的气氛。

21.运用相关物──特别是显著的物品──加强记忆力。

22.确认阅读环境合适，例如灯光。

23.趁记忆犹新时阅读笔记。

24.在书中做标记，之后再做笔记。

25.运用颜色及图例创造一幅心灵地图。

26.使用萤光笔强调重点。

二、交换信息不管是面对面、电话还是书写的沟通方式，可以引发战事，也可以达成完美的协议。

在任何场合，都要选择正确的沟通方法以达成目标。

27.站起来打招呼或道别，坐着是极不礼貌的。

28.给予正面回馈时，陈述赞美的理由。

29.让部属知道你对传达讯息所做的努力。

30.不知道该不该传递这项讯息时，还是选择传递吧。

31.不要在拒绝了解你的人身上浪费时间。

32.在桌上放置时钟，以控制使用电话的时间。

33.运用“等候通话”等电话功能增加效果。

34.如果答应回电，就别食言。

35.在电话答录留言的最后，请重复一遍自己的姓名和电话号码。

变革管理实用培训教材变革管理实用培训教材第一章：变革管理概念和原则（500字）1.1 变革管理的概念变革管理是指组织在面临外部环境变化或内部需求的情况下，通过规划、实施和控制一系列变革措施，以达到预期的效果和目标的管理活动。

变革管理主要关注组织的战略、结构、流程、技术和文化等方面的变革。

1.2 变革管理的原则（1）明确目标：制定明确的变革目标，明确变革的意义和价值。

（2）领导层的支持：变革需要得到领导层的支持和推动，领导者应该做好示范和榜样的作用。

（3）沟通和参与：与员工、利益相关者建立有效的沟通渠道，鼓励员工参与和提供建议。

（4）资源投入：确保变革项目有足够的资源投入，包括人力、财力和物力等方面。

（5）风险管理：及时识别和分析变革过程中的风险，并采取相应措施进行管理和控制。

（6）持续改进：变革是一个长期的过程，需要不断进行评估和改进，不断适应环境的变化。

第二章：变革管理的步骤和工具（800字）2.1 变革管理的步骤（1）识别变革需求：根据外部环境和内部需求，明确组织需要进行的变革。

（2）制定变革计划：制定详细的变革计划，包括目标、时间表、资源需求和分工等。

（3）沟通和参与：与员工和利益相关者进行有效的沟通，鼓励员工参与和提出建议。

（4）培训和开发：为员工提供必要的培训和开发机会，提升其适应变革的能力。

（5）实施变革措施：按照变革计划，逐步推进变革项目的实施。

（6）监测和评估：对变革过程进行监测和评估，及时发现问题并采取措施进行调整和改进。

2.2 变革管理的工具（1）SWOT分析：通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析，明确变革的目标和方向。

（2）沟通计划：制定详细的沟通计划，确定沟通的对象、内容、方式和频次等。

（3）变革评估指标：制定合适的变革评估指标，对变革过程和结果进行评估和监测。

（4）项目管理工具：使用项目管理工具，对变革项目进行管理和控制，确保项目能够按计划进行。

（5）培训和开发计划：为员工制定详细的培训和开发计划，提升其适应变革的能力。

管理变革的100种方法管理变革是企业在发展过程中进行的一种优化和改进，其目的是提高企业整体绩效和竞争力。

管理变革不仅指管理流程的变革，还包括人力资源、财务、营销等方面的变革。

下面列举了100种方法，可供企业参考和借鉴。

1. 制定清晰的发展战略和目标，准确把握市场需求。

2. 创建和提升品牌，在行业中建立良好口碑。

3. 确定产业定位和优势领域。

4. 将管理思想与企业文化融合，形成企业独特的管理理念。

5. 建立组织架构，确定岗位职责和权责关系。

6. 制定规范的流程和制度，提高工作效率和执行力。

7. 加强内部沟通和协作，消除部门之间的壁垒。

8. 建立员工培训计划，提高员工素质和技能。

9. 重视人才引进和留用，打造人才优势。

10. 推行绩效考核制度，鼓励员工创新和独立思考。

11. 建立员工激励机制，激发员工工作积极性。

12. 建立科学的薪酬激励制度，提升员工满意度。

13. 优化供应链管理，减少库存和成本。

14. 建立客户关系管理体系，提高客户的忠诚度和满意度。

15. 加强市场营销策略，提高品牌知名度。

16. 把握市场变化，加强市场调研。

17. 进行市场分析和战略规划，制定切实可行的市场策略。

18. 提升生产力，通过技术创新和自动化控制降低成本。

19. 建立财务管理制度，实现合理利润分配。

20. 加强企业的创新和研发能力，做出优质的产品和服务。

21. 加强与供应商和合作伙伴的沟通和协作。

22. 加强协同工作和团队合作。

23. 借助互联网和信息技术提高企业整体效率。

24. 建立健全的法律和合规制度，保持良好的商业信誉。

25. 建立公平的竞争机制，促进行业健康发展。

26. 加强企业社会责任和环境保护工作。

27. 推行创新文化，鼓励员工发挥创造力。

28. 加强品牌传播和推广，提高品牌价值和影响力。

29. 加强对市场需求的敏感度，及时调整产品和服务。

30. 建立完善的数据分析和业务报表系统，提高业务决策能力。

31. 投资新技术，扩大营销渠道和销售网络。

变革管理获得成功的10个技巧变革管理是通过行为与社会科学、信息技术和商业解决方案相结合进行组织变革来领导个人、团队和整个组织的科学。

在对公司进行改革时，这里有10个成功的步骤。

什么是变革管理?变革管理是通过行为与社会科学、信息技术和商业解决方案相结合进行组织变革来领导个人、团队和整个组织的科学。

当今的公司专注于数字化转型，使用数据和技术(云技术、移动技术、数据分析、机器学习、人工智能等)来重建商业模式和流程。

这种数字化转型改变了公司的本质。

让我们看看这家瑞典公司Aerocrine，它曾经将自己视为医疗诊断设备的制造商，但现在专注于销售诊断结果。

做到这一步需要重新调整员工如何看待公司的业务和他们的角色，公司如何进入市场，公司如何吸引客户以及公司如何使用技术。

这就是变革管理的切入点。

变革管理的策略企业规划/预测平台提供商Anaplan公司首席执行官法兰克·卡尔德罗尼(Frank Calderoni)说：“所有公司都在某些方面应对变化。

”卡尔德罗尼也是红帽公司(Red Hat)前任首席财务官兼执行副总裁，曾在思科公司(Cisco)、QLogic公司和SanDisk公司担任首席财务官职务。

“这是你正在处理的外部环境中发生的问题，改变其实是关乎竞争力的，这是涉及到速度和创新，”卡尔德罗尼说。

“你知道你必须不断地变革但是变革产生的问题是，有时候变革并不容易让人们接受和取得成功。

”让人员加入进来，这需要强有力的领导。

卡尔德罗尼说：“当组织在底层开展工作时，即使有一群热情的支持者，变革也会失败。

因为他们没有发起人的影响力，而这种影响力才会使更大的组织或企业发生变革。

”这对于具有前瞻性思维的首席信息官来说是一个机遇。

虽然变革往往是由高管层来推动的，但首席信息官们有能力来支持变革，或者反对变革。

卡尔德罗尼说：“这对于首席信息官或他们的助理来说是一个很好的机会，他们可以真正地向前一步接受变革。

你仍然可以使用这些电子表格或旧的工具，但在某些时候你会变得过时，或者你可以让自己与周围环境相关联，其中包括改变你的工作方式和使用的工具”。