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有效的决策制定演讲稿
尊敬的各位领导，亲爱的同事们：
今天我很荣幸能够站在这里，和大家一起分享有关有效决策制
定的重要性。
在一个竞争激烈的社会中，每一个决策都可能对我们
的生活和工作产生深远的影响。
因此，我们必须认真思考并制定出
最有效的决策，以应对各种挑战和机遇。
首先，我想强调的是决策制定必须建立在充分的信息收集和分
析基础上。
我们不能凭空想象或者主观臆测来做决策，而是要依靠
客观的数据和事实。
只有通过全面的信息收集和深入的分析，我们
才能够做出明智的决策，避免盲目冒进和错误判断。
其次，决策制定需要充分考虑各种可能的后果和影响。
我们不
能只看到眼前的利益，而忽视了长远的发展和风险。
一个有效的决
策应该是全面的，能够兼顾到各方利益，并且能够做好充分的风险
评估和预案制定。
只有这样，我们才能够避免因决策失误而导致的
损失和后悔。
最后，我认为有效的决策制定还需要有良好的执行和监督机制。
一个好的决策如果不能够得到有效的执行，那么也只能是空谈。
因此，我们在做决策的同时，也要考虑如何能够有效地将决策落实到实际行动中，并且建立起有效的监督和反馈机制，及时发现和纠正问题。
在今天的竞争激烈的社会中，我们每个人都需要做出各种各样的决策，无论是在工作中还是生活中。
因此，我们必须认真对待决策制定这个过程，不断提高自己的决策能力，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
最后，我希望大家能够牢记，有效的决策制定是我们成功的关键，让我们共同努力，做出更加明智和有效的决策，为我们的美好未来铺平道路。
谢谢大家！。
管理者做出高效决策引言管理者在组织中扮演着关键的角色，他们需要不断做出各种决策以推动组织向前发展。
然而，做出高效决策并不是一件容易的事情，需要管理者具备一定的能力和技巧才能做到。
本文将探讨管理者如何做出高效决策的方法和技巧。
前提条件在做出高效决策之前，管理者需要具备以下条件： - 对组织目标和战略的清晰理解 - 具备一定的专业知识和技能 - 良好的沟通和协作能力 - 能够处理复杂问题的能力 - 熟练运用决策工具和技术方法和技巧1. 确定决策目标在做出决策之前，管理者需要明确决策的目标和意图。
只有清楚地定义决策的目标，才能更好地选择合适的决策方案。
2. 收集信息和数据做出高效决策需要充分的信息和数据支持。
管理者应该主动收集相关信息，了解问题的方方面面，以便做出全面的判断。
3. 分析和评估在收集到足够的信息和数据后，管理者需要进行分析和评估。
通过分析不同方案的优缺点，评估可能的风险和收益，找出最适合的决策方案。
4. 制定行动计划做出决策后，管理者需要制定具体的行动计划，并明确责任人和时间节点。
只有将决策转化为具体的行动，才能实现预期的效果。
5. 跟踪和反馈决策执行过程中，管理者需要不断跟踪进展，及时调整计划。
同时，通过反馈机制收集信息，评估决策效果，为未来的决策提供经验借鉴。
注意事项•避免主观偏见：管理者在做出决策时，应该尽量避免受到主观偏见的影响，客观理性地分析问题。
•适时寻求意见：管理者可以借助团队和专业顾问的意见，多方参考，提高决策的准确性和可靠性。
•灵活应对变化：在快速变化的环境中，管理者需要灵活应对，及时调整决策，以适应新的情况。
结论管理者做出高效决策是推动组织发展的关键之一。
通过以上方法和技巧的运用，管理者能够更好地做出明智的决策，推动组织向前发展。
因此，提升管理者的决策能力是组织发展的重要任务之一。
管理决策有效决策方法与技巧一、引言在管理中，决策是一项至关重要的任务。
有效的管理决策可以帮助组织实现目标，并推动组织的发展。
然而，由于信息不完全、不确定性和风险等因素的存在，管理决策也面临着挑战。
因此，掌握有效的决策方法与技巧对于管理者来说至关重要。
二、分析问题1.明确决策目标：在做出决策之前，需要明确决策的目标。
只有清楚地明确决策的目标，才能更好地进行后续的决策过程。
2.收集信息：收集相关的信息对于做出决策是非常重要的。
可以通过市场调研、数据分析等方式来获取所需信息。
3.问题细化：将大问题细化为小问题，便于更好地分析和解决。
通过细化问题可以准确把握问题的本质，从而寻找解决方案。
三、制定决策方案1.多角度思考：在制定决策方案时，要兼顾多个角度。
考虑问题的各个方面，综合各方面的利弊得失，找出最佳的解决方案。
2.做出权衡：在制定决策方案时，可能会存在一些权衡。
需要对不同的选择进行比较，权衡各个因素的重要性，以找到最佳的平衡点。
3.利用决策工具：可以借助一些决策工具来辅助决策过程，如决策树、SWOT分析等。
这些工具可以帮助管理者更好地分析问题，做出决策。
四、评估决策方案1.风险评估：评估决策方案的风险，识别潜在的风险因素，并制定相应的应对策略。
2.效果评估：评估决策方案的效果，通过设定指标和目标来衡量决策的成果，并及时进行调整和改进。
3.利弊分析：评估决策方案的利弊，权衡投入与产出的关系，确保决策能够带来最大的收益。
五、实施决策1.明确责任分工：在实施决策过程中，明确责任分工是十分重要的。
将决策的执行责任分配给相关人员，确保决策能够得到有效地贯彻。
2.建立反馈机制：建立反馈机制可以及时获取决策执行的情况，并根据反馈结果进行调整和优化。
3.跟踪和监督：跟踪和监督决策执行的过程，确保决策能够按照计划实施，并进行必要的调整和改进。
六、总结与展望管理决策是管理者日常重要的职责之一。
通过掌握有效的决策方法与技巧，管理者可以更好地应对挑战，做出明智的决策。
有效的决策制定演讲稿
尊敬的各位领导、各位同事：
大家好！今天我很荣幸能够站在这里，和大家分享一下关于有效的决策制定的一些想法。
作为一个团队或者一个组织，我们每天都在面临各种各样的决策，而这些决策的好坏直接关系到我们的发展和成就。
因此，我们需要认真思考如何制定有效的决策，以确保我们走的每一步都是正确的。
首先，有效的决策制定需要充分的信息和数据支持。
我们不能凭空想象或者主观臆断来做决策，而是应该通过收集和分析各种信息和数据，来了解问题的本质和背后的规律。
只有在充分了解了问题的全貌之后，我们才能做出明智的决策。
其次，有效的决策制定需要充分的讨论和沟通。
没有人是完美的，我们每个人都有自己的局限性和盲点。
因此，在做决策的过程中，我们需要和团队成员进行充分的讨论和沟通，听取不同的意见和建议。
只有在各方意见充分交流和碰撞之后，我们才能找到最优的解决方案。
最后，有效的决策制定需要勇气和决心。
有时候，做出正确的决策并不容易，可能会面临各种各样的阻力和困难。
但是，作为领导者或者决策者，我们需要有勇气和决心，去坚定地走自己认为正确的道路，不被外界的干扰所左右。
总之，有效的决策制定是一个复杂而又重要的过程，它需要我们充分的信息和数据支持，充分的讨论和沟通，以及勇气和决心。
只有在这样的基础上，我们才能做出明智的决策，推动团队和组织不断向前发展。
让我们一起努力，共同制定出更加有效的决策，为我们的未来铺平道路。
谢谢大家！。
管理者如何做出有效决策在现代商业环境中，管理者需要频繁做出决策以推动组织的发展和取得成功。
然而，做出有效的决策并不是一件容易的事情，因为决策的结果直接影响着组织的成败。
本文将探讨管理者如何做出有效决策，并提供一些实用的方法和技巧。
一、明确目标在做出任何决策之前，管理者首先应明确目标。
明确的目标能够帮助管理者更好地了解决策的方向和目的，避免盲目行动。
例如，如果某公司的目标是提高市场份额，那么相关的决策应该围绕这个目标展开，包括推出新产品、开拓新市场等。
二、收集信息收集充足的信息是做出有效决策的基础。
管理者应该尽可能收集相关的数据和信息，并进行分析和评估。
信息的来源可以包括市场调研、竞争对手分析、顾客反馈等。
通过充分了解现实情况，管理者可以做出更加明智的决策。
三、权衡利弊在做出决策时，管理者需要权衡不同选择的利弊。
每个决策都伴随着一定的风险和机会成本，因此管理者需要综合考虑各个方面的因素。
例如，在决定是否扩大生产规模时，管理者需要考虑到潜在的市场需求和销售风险，同时还要考虑到扩大规模所带来的成本和资源投入。
四、制定备选方案为了确保决策的灵活性和多样性，管理者可以制定备选方案。
备选方案能够为管理者提供更多的选择，并在出现意外情况时作出适时的调整。
例如，管理者可以制定A、B、C三个备选方案，并评估每个方案的优劣，选择最符合目标的方案。
五、评估和执行在做出决策后，管理者需要对决策的结果进行评估，并推动决策的执行。
评估是为了了解决策是否取得了预期的效果，以及是否需要进行调整和改善。
同时，管理者还应负责推动整个决策的执行，确保决策能够顺利落地并产生预期的效果。
六、学习和改进决策是一个持续的过程，管理者需要在每个决策中不断学习和改进。
通过总结经验教训，管理者可以更好地应对未来的决策挑战。
例如，管理者可以组织团队讨论，分享成功和失败的案例，并从中提炼出有益的经验教训。
综上所述，管理者在做出有效决策时需要明确目标、收集信息、权衡利弊、制定备选方案、评估和执行，并进行学习和改进。
决策制定是组织管理中至关重要的一环，它涉及到选择行动方案来解决问题或实现目标。
以下是决策制定的最佳方法：1. 定义明确的决策目标：在制定决策之前，明确决策的目标是关键。
组织应清楚地定义决策所要解决的问题或实现的目标，并将其与组织的战略目标和价值观相对应。
明确的决策目标有助于指导决策过程和确保决策的一致性。
2. 收集和分析相关信息：决策制定需要收集和分析相关的信息和数据。
组织应从多个渠道获取信息，包括内部数据、市场研究、竞争情报等。
然后，对收集到的信息进行分析和评估，以便更好地理解问题、识别选择的选项和评估风险。
3. 应用决策工具和技术：决策工具和技术可以帮助组织系统性地分析和评估不同的决策选项。
例如，决策树分析、成本效益分析、风险评估等。
通过应用这些工具和技术，可以提供有力的决策支持和决策结果的量化评估。
4. 考虑多方利益相关者的观点：决策制定应该考虑到各方利益相关者的观点和需求。
组织应广泛征求不同利益相关者的意见和建议，并加以综合考虑。
这可以增加决策的合法性和可接受性，并减少潜在的抵制和冲突。
5. 运用团队决策：团队决策是一种有效的决策制定方法。
组织可以组织跨部门或跨职能的团队，共同参与决策制定过程。
通过集思广益，团队成员可以从不同的角度和经验出发，提供更全面和创新的解决方案。
6. 考虑长期影响：决策制定时应考虑到长期的影响和可持续性。
组织应评估不同决策选项的长期后果，包括对组织、员工、客户、社会和环境的影响。
这有助于选择符合组织长远发展和价值观的决策。
7. 进行风险评估和管理：决策制定涉及到风险和不确定性。
组织应评估和管理决策选项的风险，并制定相应的风险管理计划。
这包括识别潜在风险、评估风险概率和影响、制定风险缓解措施等。
有效的风险管理有助于减少决策的不确定性和最小化潜在损失。
8. 实施决策监控和评估：决策制定并不意味着任务完成，还需要进行决策的实施监控和评估。
组织应建立有效的监控机制，跟踪决策的执行情况和结果，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
有效的决策制定演讲稿
尊敬的各位领导、各位同事：
大家好！今天我很荣幸能够在这里和大家分享关于有效的决策制定的话题。
在我们生活和工作中，决策是无处不在的，它关乎个人的命运，也关乎团队的发展。
因此，如何制定有效的决策成为了我们每个人都需要思考和学习的重要课题。
首先，我想强调的是决策制定需要充分的信息。
信息是决策的基础，没有足够的信息，就无法做出明智的选择。
我们需要收集各方面的信息，包括市场情况、竞争对手的动态、客户需求等等。
只有充分了解了各种信息，我们才能够做出准确的决策。
其次，决策制定需要充分的思考。
决策不能轻率，需要我们深思熟虑。
我们需要对各种可能的情况进行分析和预测，找出最有利的解决方案。
同时，我们还需要考虑决策对各方面的影响，包括对公司的发展、对员工的利益等等。
只有充分思考，我们才能够做出明智的选择。
最后，决策制定需要充分的沟通和协作。
决策不是一个人的事
情，而是整个团队的事情。
我们需要和团队成员进行充分的沟通和
协作，听取各方的意见和建议，共同制定出最佳的决策方案。
只有
团结一致，我们才能够做出最好的选择。
在我们的工作中，我们经常需要做出各种各样的决策，有些决
策可能关乎公司的未来，有些决策可能关乎我们个人的命运。
因此，我们需要认真对待决策制定这个问题，不断学习和提高自己的决策
能力，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
谢谢大家！。
建设工程中的项目决策与决策管理在建设工程领域，项目决策和决策管理是非常关键的环节。
项目决策涉及到各种因素的考量和权衡，而决策管理则需要有效地组织和监督决策的执行过程。
本文将探讨建设工程中的项目决策与决策管理，并提出相应的建议。
一、项目决策项目决策是指在建设工程的各个阶段中，根据一系列评估和分析，做出合理的选择和决策。
在项目决策中，需要考虑以下几个方面：1.需求评估与规划：在项目决策之初，需要对需求进行全面的评估与规划。
这包括市场调研、资源评估等环节，以确保项目能够满足实际的需求和市场的需求。
2.成本与效益分析：项目决策需要进行成本与效益的分析。
这可以通过成本估算、效益评估等手段进行，以确定项目的可行性和经济效益。
3.风险评估与管理：在项目决策中，需要充分考虑各种风险因素，并进行评估和管理。
这可以通过风险分析、风险控制等手段来实现，以保证项目的顺利进行。
4.技术与资源选择：在项目决策中还需要进行技术和资源的选择。
这需要考虑技术的可行性和资源的可获得性等因素，以保证项目的技术水平和资源供应的稳定性。
二、决策管理决策管理是指对项目决策过程的有效组织和监督。
在决策管理中，需要注意以下几个方面：1.组织决策团队：决策管理需要形成一个有效的决策团队。
这包括多个专业领域的人员，能够共同参与项目决策和管理工作，以确保各个方面的因素得到综合考虑。
2.信息管理与共享：在决策管理中，需要建立起一个良好的信息管理与共享系统。
这可以通过信息采集、信息分析等手段来实现，以保证决策团队能够共享必要的信息，并进行准确的决策。
3.制定决策计划：决策管理需要制定详细的决策计划，包括各个决策环节的时间安排、责任分工等内容。
这可以确保决策过程的有序进行，避免决策的拖延和混乱。
4.监督与评估：决策管理需要对决策过程进行监督与评估。
这可以通过制定决策绩效指标、定期汇报等方式来实现，以确保决策的准确性和有效性。
三、建议与总结针对建设工程中的项目决策和决策管理，可以从以下几个方面提出建议：1.加强专业人才培养：建设工程决策和决策管理需要涉及多个领域的专业知识，因此需要加强专业人才的培养和引进，以提高决策的制定和管理水平。
管理学中的决策制定过程在管理学中，决策制定是一个关键的环节，它对于组织的成功与发展起着至关重要的作用。
决策制定过程可以被看作是一个由问题定义、信息收集、分析、方案选择和实施等不同阶段组成的系统性过程。
本文将深入探讨管理学中决策制定的过程，并介绍一些常用的决策制定模型。
一、问题定义决策制定的第一步是明确问题，确保明确的问题描述是决策制定的基础。
在问题定义阶段，管理者需要明确问题的性质、范围和目标，以便能够准确找到解决方案。
在问题定义过程中，管理者还需考虑到既定的约束条件和资源限制，以便制定可行的解决方案。
二、信息收集在问题定义阶段完成后，下一步是收集相关的信息。
信息收集在决策制定过程中起着重要的作用，因为只有准确、全面的信息，决策者才能做出明智的决策。
信息收集的方法包括查阅资料、进行市场调研、采访专家等，这些方法能够为决策者提供决策所需的各种信息。
三、信息分析在信息收集阶段完成后，决策者需要对所收集的信息进行分析。
信息分析是决策制定过程中最为关键的一步，它涉及到对信息的整理、归纳、分类和评估。
通过信息分析，决策者可以更好地了解问题的本质，发现问题的根源，为制定合理的解决方案提供依据。
四、方案选择在信息分析阶段完成后，决策者需要从多个备选方案中选择最佳的方案。
方案选择是决策制定过程中最困难的一步，因为需要考虑各种因素的权衡和协调。
此阶段常用的方法包括利弊分析、成本效益分析、决策树等，这些方法有助于决策者做出合理、有效的决策。
五、方案实施方案选择完成后，决策者需要将方案付诸实施。
在方案实施阶段，决策者需要制定详细的实施计划，明确责任人、时间表和具体的实施步骤。
同时，决策者还需要监控方案的执行情况，并及时调整和修正，以确保方案的有效实施。
六、评估与反馈方案实施完成后，决策者需要对决策结果进行评估，并根据评估结果进行反馈。
评估与反馈有助于决策者了解决策的效果，发现问题的不足之处，并及时采取纠正措施。
通过评估与反馈，决策者可以不断完善决策制定过程，提高决策的质量和效果。
管理学决策的六个原则一、前言管理学决策是企业管理中最重要的环节之一，它涉及到企业的未来发展和利益最大化。
在决策过程中，管理者需要遵循一些原则，才能做出明智的决策。
本文将介绍六个管理学决策的原则，帮助管理者更好地进行决策。
二、原则一：确定问题在进行任何决策之前，首先需要确定问题。
这个问题必须清晰明确，并且符合实际情况。
只有确定了问题，才能有针对性地采取措施。
三、原则二：收集信息在确定问题之后，需要收集相关信息。
这些信息可以来自于内部和外部环境。
内部环境包括企业内部的各种资源和数据；外部环境包括市场状况、竞争对手情况等。
收集信息的目的是为了更好地了解问题，并为后续的分析提供依据。
四、原则三：分析信息在收集了足够的信息之后，需要对这些信息进行分析。
分析可以从多个角度入手，比如SWOT分析、成本效益分析等等。
通过分析可以得出结论，并为下一步制定方案提供依据。
五、原则四：制定方案在分析了信息之后，需要制定方案。
制定方案需要根据实际情况进行，不能脱离实际。
同时，在制定方案时还需要考虑多种情况的可能性，以便在发生变化时能够及时调整。
六、原则五：实施方案在制定好方案之后，需要将其付诸实施。
实施过程中需要注意各种细节问题，并且及时调整。
同时，在实施过程中也需要注意风险控制，以避免出现意外情况。
七、原则六：评估效果在完成了方案的实施之后，需要对效果进行评估。
评估可以从多个角度入手，比如经济效益、社会效益等等。
通过评估可以得出结论，并为下一步的决策提供参考。
八、总结以上就是管理学决策的六个原则。
这些原则不仅适用于企业管理领域，也适用于其他领域。
希望本文能够对大家有所帮助，并且能够让大家更好地进行决策。
有效地制定决策“最重要的是，优秀的决策知道，决策有它自己的过程和明确确定的要素和步骤”——彼得·德鲁克优秀的决策者并不会做很多的决策，他们只做那些重要的决策，而且他们知道什么时候必须做决策，在需要做决策的时候他们绝不会举棋不定，而是马上采取行动。
优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不于做出决策本身，做出某个决策通常很容易，决策中最重要最困难的地方，是要确保所做出的决策的确能够解决真正的问题。
无论决策多么英明，如果问题没有找对，就无法对症下药，没有什么错误会比这更严重了，优秀的决策者知道如何找到真正的问题。
他们会问：“什么样的决策才算是真正对准了问题的要害？”在做出正确的决策之前，优秀的决策者甚至不会去考虑哪些人可以接受什么样的决定，也不会考虑需要做出哪些妥协。
但是优秀的决策者知道他们最终很可能不得不做出一些妥协，而且他们知道正确的妥协与错误的妥协之间的区别，只有决策正在得以实施并取得了成效才能算是他们做出了决策，否则就不能算是一个决策而只能算一个不错的想法。
优秀的决策者知道应该将决策付诸的行动，而且这些行动一般都不是由他们自己来执行的，所以，大多数优秀的决策经过一番摸爬滚打后也了解到实施决策所需要的行动必须与那些执行者的能力、理解力、知识、价值观和语言相一致。
最重要的是，优秀的决策者知道决策有它自己的过程和明确界定的要素和步骤，每一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。
如果忽略了决策过程中的某一个要素，这个决策就会失败，就像粗制滥造的围墙一遇到地震就倒塌一样。
相反如果严格地遵守这个过程，执行所有必须的步骤，我们就可以把决策中的风险降到最低限度，决策成功的可能性也会大大提高。
决策的要素每一次决策都是一次冒险，但是，如果你遵守有效决策的七个要素，就可以把风险降到最低水平，在这次课程中，你将学习到下面七个要素：1、判断决策是否必要2、对问题进行分类3、界定问题4、判断什么是正确的决策5、让别人接受你的决策6、落实执行决策的具体行动7、根据实际结果对决策进行检验★问题：你在做决策时，通常会采取哪些步骤？你希望在本课程中学到哪些有助于你提高决策能力的知识？答：不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且可能会使所有的决策都变得无效。
——彼得·德鲁克判断决策是否必要不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且可能会使所有的决策都变得无效，如果决策者不能区分必要的决策和不必要的决策，他所在的组织很快就会被各种各样的决策淹没，组织中的人会对所有的决策不屑一顾，即使是有必要、最重要的决策也会被看成是仓促之举。
一个接一个地做出不必要的决策，最有可能损害组织实施变革和采取有效行动的能力，这种状况会使组织无论对什么样的决策都显得麻木不仁，所以，区分必要的决策和不必要的决策非常重要。
外科医生的工作可能是有效决策的一个很好的例子，因为，几千年来，医生每天都要承担决策所带来的风险，由于外科手术是不可能没有风险的，所以必须避免那些不必要的手术，外科医生做决策时所遵循的法则非常古老，这种法则可以追塑到2400年前，古希腊的医药之父——希波克拉底。
○法则一、如果疾病能够自动痊愈或者自动恢复稳定状态，而且不会对患者产生什么风险和危险比较，也不会给患者带来巨大的疼痛，那么你就只用对患者进行定期的观察和检查，但是不用动手术，在这种情况下，动手术是没有必要的。
○法则二、如果病情恶化或者有生命危险，而你又可以对这种采取一些措施，那么你就应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。
在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。
○法则三、第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重，这里外科医生就要在机会和风险之间进行权衡，在这个时刻，他必须做出一个决策，正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。
其实前面的问题说得太简单了，不过基本原理是对的，但是这个古老的法则遗漏了另一种需要做出决策的重要情况，那就是反复出现的危机。
当某种危机第一次发生时，比如现金短缺、库存积压，在某个地点或活动中发生了一次事故等，人们会直接解决这个问题，当这种危机第二次发生的时候，人们还是会先解决这个问题，然后去查找原因并消除隐患，从而使这种危机不会再一次发生。
但是，如果一种危机连续发生三次的话，那可是非常丢人的事情。
根据我的经验，每个问题的解决方案通常都很简单，以至于事后每个人都会说：“我们怎么就没想到呢？”比如说，我们都认为，在支票上印上我们的地址和电话号码是理所当然的事。
可实际上，在支票上印电话号码和地址这种做法，是在第二次世界上大战之后才开始出现的。
在二战之前，美国只有少数人在银行开立帐户，但在二战以后，突然每个人都有了自己的帐户，然后每家银行都有很多名字相同或相似的存款人开立帐户，很快这些帐户就混在一起。
于是，银行在这个问题上花了很多钱，投入了大量人力、物力对支票上的帐号和每月结算单上的帐号进行核对，然而名字、帐号和支票还是越来越混乱。
当然存款人对这个问题也非常恼火，就在这时，中西部地区的一个想出了一个简单却很聪明的办法，就是把地址和电话号码印在支票上，这样人们所要做的就仅仅是把支票上的地址与每月结算单上的地址进行比较，原先的问题几乎在一夜间消失了。
对问题进行分类管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：第一、那些无论在组织内部还是整个行业中都比较普遍的事件；第二、对于某个组织来说具有特殊性、但对整个行业来说具有普遍性的事件；第三、指完全特殊的事件；第四、看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。
除了完全特殊的事件之外，其它各类型问题都分别有其普遍性的解决方法，各类具有普遍性的问题可以用标准的法则和惯例来解决，一旦制定了正确的原则，以各种形式发生的同一种普遍事件都可以用这个标准原则来解决，管理者需要做的是根据特定问题的具体环境来调整原则。
但是，特殊事件是需要采用特殊的解决方案，而且要根据具体情况单独对待。
管理者为不可预见任意球意外事件制定任何原则。
分类是很重要的一个步骤，因为如果一开始对问题分类错了，最后的决策也会是错误的。
完全特殊的问题非常罕见，事实上一个组织所遇到的每一个问题都是别人已经解决过的，所以，卓有成效的决策要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。
★大多数类型的问题都可以用一种标准法则或原则来解决，在下面三种事件中，哪种事件需要用特殊的方法来解决？（）A、普遍性事件B、在行业中具有普遍性、但对某一个组织具有特殊性的事件C、完全特殊的事件普遍性问题可以用标准法则和原则来解决，但是真正特殊的问题必须具体情况具体对待。
没有什么错误会比不对症下药更严重——彼得·德鲁克界定问题下一个关键要素是明确地界定问题，我想大多数人可能都没有想到这一点。
根据我的经验，这是有效决策最重要的一个要素，也是大多数管理者最容易忽视的要素。
用医学上的话来说，大多数管理者的决策只是治标不治本，按照我的经验，我们几乎可以确定地说：问题的形式与它的本质是不同的。
但是，我前面说过，没有什么错误比不对症下药更严重，这个问题讲多少遍都不过分。
问题找对了，而决策错了，这种错误能够很快得到纠正和挽救，在这种情况下，如果事情的发展和你的期望不同，你很快就能发现，然后你就会意识到你的解决方法不正确。
但是，如果问题错了，即使解决方案正确，你也很难纠正错误，因为这种情况是很难诊断出来的，卓有成效的决策者已经懂得，他们首先要认定大多数情况下，问题的表象并不是问题的本质，然后他们才开始思考直到找到真正的问题。
下面我来听听卓有成效的决策者如何判断什么是真正的问题？卓有成效的决策者会问这样的问题：“这到底是什么样的问题？”“这个问题和什么有关系？”“目前情况的关键问题是什么？”这些问题并不是新鲜，但是对于界定问题却至关重要，我们必须从所有的角度来考虑从而确保我们找到真正的问题。
美国一家大型制造公司的管理层对于他们公司的安全记录非常自豪，这家公司每1000名员工的事故发生率在同行业中是最低的，在全世界的制造行业中也属于最低的。
可是，工会却总是严厉地声讨这家公司的事故发生率非常可怕，而且职业安全和健康管理局也这样指责这家公司。
公司把这当作一个公共关系问题，花了很多钱宣传他们近乎完美的安全记录，可是工会仍然不断攻击他们在，而且每次民意调查都显示，美国公众的确认为在该公司工作不安全，他们还认为这家公司对于工人的安全问题漠不关心，我也不清楚这到底是怎么回事，直到有一天，我无意向我的一个统计师朋友提到这件事，他马上说：“这是一个典型的由于错误的累计方式造成的问题。
”这家公司用全部事故的次数除以1000,得到事故发生率，并把这作为参数来说明安全状况，这种方式没有清楚地表明哪些地方事故发生率较高，而且事实也说明当这家公司把事故分开计算，将所有的事故分门别类单独列出：根本没有事故发生的地方事故率低于平均值的地方、事故率约等于平均值的地方、事故率高于平均值的地方。
结果他立刻发现只有很少几个地方，大概3%左右事故率高于平均值。
但是，其中还是有极个别的几个地方有相当高的事故发生率在，而这些地方在过去被认为是没有任何危险的场所，这些地方也没有放什么危险的设备，因此没有人采取安全和事故防护措施，也没有人关注这些地方。
但工会所抱怨的正是这些地方的安全状况，报纸报导和职业安全与健康管理局报告的也是这些地方，这些问题在很短的时间内就解决了，而且几乎没花什么钱，工会和职业安全与健康管理局也不再抱怨了。
但是，只有在公司认识到真正的问题并不是事故本身而在于不恰当的事故报告后，问题才真正得到了解决。
★问题：你或者你组织中其他人是否有过虽然解决方法对了、问题却界定错了的经历，请举例说明。
你当时本应该采用哪些不同的做法来确定对症下药？答：确保找到真正问题的一个办法是把问题与你观察到的事实进行核对，除非它能够解释并包含了所有观察到的现象，否则你对于问题的界定是不完整的或者更可能是错误的。
不过，一旦问题得到了真正的界定，决策本身通常很简单。
事实上，有效的决策者很少使用书本中复杂的决策模型、数学模型和树形决策结构，大多数人也从来没用过，他们所碰到的问题各不相同，这些问题根源都在组织内的逻辑，而不在决策所使用的逻辑。
他们首先碰到的、也常常是最大的难题是正确的决策往往不会得到组织内部有势力的个人或小集体的欢迎，或者这些决策通常不是组织所期望的，因此，做出有效决策的下一个关键要素就是，判断什么是正确的决策。
判断什么是正确的决策在开始形成决策之前，决策者必须首先判断正确的决策是什么，我们大多数人特别是在组织中工作的人，很容易一开始就问：“老板能接受什么样的决策？”“我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？”或者“我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，”我们该如何慢慢地、在小范围内起步以免惊动太多的人？一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。
