高层、中层、基层承担的职责究竟有何区别
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高层中层基层的职责
在企业管理中,高层、中层、基层管理者的职责应该是什幺?你是否搞混了高层、中层、基层的职责?
高层管理者:对企业的成长和长期发展负责。
比如投资回报和市场占有率的增长。
换个角度说,公司是否有未来,是否能够适应外部的不断变化,取决于高层。
中层管理者:对企业的稳定和效率负责。
公司是否拥有合适的人才队伍,是否具备高效的生产力,这取决于中层管理者的水平。
基层管理者:对企业的成本、质量和短期效益负责。
比如日常工作安排、销售定额、成本控制等,也就是说,公司是否具有盈利能力,是否能够降低成本,保证质量,取决于基层管理者的能力和水平。
但是在日常和企业高层沟通的过程中,我们发现,为什幺很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系?
主要原因就在于,没有发挥各层管理者的职能,而是让高层管理者负担所有的责任。
企业管理职能的发挥是极其重要的,在实际运用中,高层、中层、基层管理者的职责不能互相替代,更加不能让高层管理者承担所有的职责,表面上看是高层管理者非常负责,事实上是对于企业的伤害。
我们最容易犯的错误就是高管人员承担着所有目标的达成,导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工,而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷,他们没什幺成就感,好像什幺都没做,真是得不偿失。
管理者的类型:分为高层(top manager)、中层(middle manager)和基层管理者(first
line manager )
管理者的类型:分为高层(top manager)、中层(middle manager)和基层管理者(first line manager )
按管理层次划分,组织中的管理者一般分为三个层次,即高层管理者(top manager)、中层管理者(middle manager)和基层管理者(first line manager 或supervisor)。
管理人员的基本职能是相同的,即包括方案、组织、沟通、掌握、激励与创新。
但由于管理者在组织中所处的层次不同,他们在执行这些职能时也就各有侧重。
高层管理者处于组织的最高层,主要负责组织的战略管理,并在对外交往中以代表组织的“官方”身份消失,如董事会主席、CEO、总裁、总经理及其他资深经理人员、校长、副校长等;中层管理者执行组织政策,直接负责或者帮助管理基层管理人员及其工作的人,如部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等;基层管理者亦称第一线管理者,他们处于作业人员之上的组织层次中,负责管理作业人员及其工作,如监工、领班、教练、教研室主任等。
不同类型的管理者既有共性也有共性。
从组织地位看,管理者都
是组织的领导者,管理工作比作业工作更重要,负责协调他人活动以实现组织目标。
但从组织规模看,不同的组织规模,管理者的详细工作内容和时间的分布会有不同;从组织层次看,不同层次的管理者工作重点不同;从组织环境看,不同的组织环境,管理者的管理哲学和管理方式不同。
医院管理体系中,高层、中层、基层需各司其职医院管理体系,一般来讲,每个层级的职权分配的都很清晰,但是总是在管理过程中出现“错位”现象。
这样的“错位”现象表现为:高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情,不断地为成本,质量和效率花费精力,但是他们并没有去促动变化、关注投资回报以及医院的未来。
医院的管理有层级不同、岗位不同之分,若拎不清相互之间的差异,组织中就难免乱象丛生。
医院的高层是决策者高层就是决策者,他们决定组织的发展方向。
如果高层不清晰组织未来的发展方向,下面的人也会很茫然,于是各自为政,各执己见,就像是一盘散沙,毫无凝聚力,更甚者可能会使得整个组织四分五裂,破产倒闭只是时间问题。
因此,医院的高层就是来决定、指挥医院应该做哪些事情、方向和目标是什么,下面的人做起事情来才能够有方向有目标。
这就要求高层领导要有战略思想。
战略思想指的是为了大局、长期的发展考虑的,具有战略思想的高层才不会抢着做中层做的事情。
有一些医院的高层缺乏针对业务发展的前瞻性思考与布局,他们因为患者难以搞定、竞争对手的压力,而为了业绩疲于奔命,总是奔赴在一线……那请问,当一个高管做着中层的事时,中层做什么?医院的中层是组织者医院中层都是基层晋升上来的。
医院中层管理的管理能力非常欠缺,总结一句话:不会管人。
由于是基层晋升,很多中层都没能从做事情转变到管理、组织者的角色中来,最后面又变成,中层为了达到高层领导的要求,开始在一线“亲力亲为”,基层员工开始抱怨、消极。
医院的中层是中流砥柱,起到承上启下的作用。
中层和高层的关系:在高层的战略引导下,制定出执行前的策略。
中层和基层的关系:制定完策略之后,要组织领导基层来完成。
医院的中层领导要做的事情就是决定做这件事情的方法、过程、标准以及完成时间。
要组织基层将计划落实到位,指导基层将事情做好。
所以,这就要求中层管理者具备系统性思维。
因为需要制定流程、方法、策略,须具有缜密的逻辑性,上能接战略,下能落地实施。
运营分为几个层级管理岗运营(Operations)是指企业为实现经营目标而进行的一系列日常管理活动。
随着企业规模的扩大和业务的复杂化,运营工作也逐渐分为不同的层级管理岗位,以便更好地协调各个部门的工作,提高运营效率和业务水平。
一、高层运营管理岗位高层运营管理岗位主要负责企业整体运营战略的制定和决策。
这些岗位通常由高级经理或者公司执行官担任,他们对企业整体运营状况负有最高级责任和决策权。
高层运营管理岗位的职责包括:•制定公司的长期和中期发展战略,为公司的核心目标和竞争优势规划指导方向;•确定关键业务指标(KPIs),并监测和评估整体运营和业务绩效;•领导和指导下属团队,确保各个运营职能部门的协调和高效运作;•与其他高层管理团队密切合作,共同决策公司发展的重大步骤和策略。
高层运营管理岗位对整个企业的运营起到决策和战略指导的作用,需要具备广泛的运营管理知识和高度的领导能力。
二、中层运营管理岗位中层运营管理岗位主要负责企业运营战略的实施和执行。
这些岗位通常由运营经理或部门经理担任,他们负责协调和管理某个具体的运营职能部门,如营销、供应链、客户服务等。
中层运营管理岗位的职责包括:•实施公司的运营战略,负责实现公司的运营目标和业绩指标;•管理和协调部门内部的各项工作,确保运营流程的高效和合规;•监测和分析市场和竞争对手的动态,提出运营改进和优化的建议;•指导和培训下属员工,提高团队的运营能力和绩效水平。
中层运营管理岗位是将高层战略转化为实际运营行动的关键一环,需要具备较强的执行能力和团队管理能力。
三、基层运营执行岗位基层运营执行岗位主要负责具体运营工作的执行和监控。
这些岗位通常由运营专员或运营助理担任,他们承担着具体业务操作和数据分析等任务。
基层运营执行岗位的职责包括:•负责日常运营活动的执行,如订单处理、物流安排、数据收集等;•协调内外部资源,解决运营过程中的问题和困难;•收集和分析运营数据,为上级提供决策支持和运营报告;•参与制定和完善运营流程和标准操作规范。
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀!基层看才能、中层看德行、高层看胸怀,这是一种在组织和管理层级中对不同级别人才要求的总结,也是对不同层次岗位人才要求不同的表达。
下面将详细解释这三个方面的意义和要求。
一、基层看才能才能是基层工作中最重要的素质之一。
对于基层岗位来说,技能和操作能力的熟练程度十分关键,只有具备扎实的专业知识和技能,才能够胜任基层工作的重要任务。
1.专业知识:作为一名基层工作者,首先要具备丰富的专业知识,包括相关政策法规、工作方法和技能。
只有对本专业知识掌握熟练,才能在实际工作中不断创新,解决各种问题。
2.操作能力:基层工作中,经常需要进行具体的操作,如指挥调度、设备操作等。
因此,基层工作者必须具备较高的操作能力,能够熟练运用各种工作工具,有效地完成各项任务。
3.沟通能力:基层工作需要与各种各样的人打交道,包括同事、上级、下级、客户等。
因此,基层工作者要具备良好的沟通能力,能够有效地与他人进行交流和协调,解决工作中的问题。
基层看才能,是对基层工作人员的最基本要求,只有在专业知识、操作能力和沟通能力方面达到一定水平,才能够胜任基层工作。
二、中层看德行德行是中层管理者的重要素质之一。
中层管理者不仅要具备扎实的专业知识和操作能力,还要具备良好的道德品质,以身作则,起到带头引领的作用。
1.廉洁自律:中层管理者要守法纪,廉洁自律,做到不徇私情、不搞特权,自觉抵制各种诱惑。
只有廉洁自律,才能够保持良好的工作作风和精神状态。
2.责任心:中层管理者要具备较强的责任心,能够主动承担起自己的职责和义务,为组织和员工的利益着想,善于对工作进行全面的分析和决策。
3.诚信正直:中层管理者要坚持诚信正直的原则,不说虚假话,不做欺诈行为,坚守道义,保持良好的信誉。
只有诚信正直,才能够赢得他人的尊重和信任。
中层看德行,强调中层管理者应具备的高尚品德和高尚情操。
在经营管理中,中层管理者的德行能够起到示范作用,对下属起到激励和引领的作用。
陈春花:你是否搞混了高层、中层、基层的职责?作者:陈春花来源:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)在前面的文章中,我讲到计划管理可以解决企业健康成长的问题:“企业跟人一样是有机体,所以在它成长的过程中,也有着无法克服的三对矛盾:长期与短期、变化与稳定,效率与效益。
这三对永远克服不了的矛盾,推动着企业的生命力,使得企业可以循环往复,以至无穷。
”如何协调好这三对矛盾,就是管理者所要面对的挑战:如何兼顾长期和短期,如果既要变化又要稳定,如何解决效率和效益之间的平衡。
只有计划管理这个职能才可以解决这个问题。
那么,计划管理是如何协调好这三对矛盾的?高层、中层、基层,各自该为什么负责?首先我们要知道,在企业中,不同层级的管理者对企业的贡献不同:高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献,中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献,而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。
相应地各个层级的管理者的职责也不同,只有每个层级的管理者做好分内的事,整个组织才能得到高效运作,公司的发展也会更加平稳、迅速。
计划管理就是通过建立目标的方法,使得三对矛盾统一协调起来。
计划管理认为,高层管理者需要对公司的策略性的目标负责。
这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。
由此我们可以看到,高层管理者要对长期和变化负责,换个角度说,公司是否有未来,是否能够不断地变化,取决于高层管理者。
计划管理认为,中层管理者要对功能性目标负责,包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。
由此我们知道,中层管理者需要对企业的稳定和效率负责,也就是说公司是否具有高的效率,是否拥有合适的人才队伍,取决于中层管理者的水平。
计划管理认为,基层管理者要对日常操作性的目标负责,包括短期的发展、工作安排(任务为主的)、销售定额、成本控制以及生产力标准。
由此我们可以得出结论,基层管理者对短期和效益负责,也就是说公司是否具有盈利的能力,是否可以降低成本、保证质量,取决于基层管理者的能力和水平。
企业高中基层的职责?你可能搞混了!一、高层、中层和基层管理者各自的职责是什么?由此我们可以看到,高层管理者要对长期和变化负责,换个角度说公司是否有未来,是否能够不断地变化,取决于高层管理者。
计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责,包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展,由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责,也就是说公司是否具有高的效率,是否拥有合适的人才队伍,取决于中层管理者的水平。
计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责,包括短期的发展、工作安排(任务为主的)、销售定额、成本控制以及生产力标准。
由此我们可以得出结论,基层管理者对短期和效益负责,也就是说公司是否具有盈利的能力,是否可以降低成本、保证质量,取决于基层管理者的能力和水平。
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系,主要原因就是没有发挥计划管理的职能,而是让高层管理者负担所有的责任,无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题,还是人力资源管理的问题、效率的问题,统统都归为管理者的责任,并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。
我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知,这个错误就是:我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情,不断地为成本,品质和效率花费精力,他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来,这就是中国目前的管理状态。
二、人力资源应由中层管理者管理我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通,但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题,甚至还会探讨组织内耗的问题。
其实企业是否能够培养人,发挥人力资源管理的效用,保持企业的稳定,是需要中层管理者的努力和付出,可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责,而不是人力资源部门的职责,人力资源部门的职责是业务分工,而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。
关于人的这个部分,也就是人力资源的管理,不是由人力资源部做的,是由企业整个中层管理者做的。
高层中层基层管理者的职能一、高层管理者的职能高层管理者是企业中最高层次的管理者,他们担负着制定企业发展战略、决策重大问题、指导公司整体运营等重要职责。
高层管理者的职能主要包括以下几个方面:1. 战略规划:高层管理者负责制定企业的长期发展战略和中长期规划,明确企业的发展方向和目标,为企业的发展提供战略指导。
2. 决策管理:高层管理者需要对公司的重大决策进行审议和决策,例如并购、投资、业务拓展等,确保决策的科学性和合理性。
3. 组织架构:高层管理者需要设计和建立适应企业发展需要的组织架构,制定合理的职责和权限划分,确保组织的有效运转。
4. 资源配置:高层管理者需要根据企业的发展战略和规划,合理配置企业的人力、物力、财力等资源,以支持企业的发展和运营。
5. 风险管理:高层管理者需要对企业可能面临的各种风险进行识别、评估和管理,确保企业在竞争激烈的市场环境中能够有效应对风险挑战。
6. 战略合作:高层管理者需要与其他企业进行战略合作,寻求合作伙伴,共同开拓市场,实现资源共享和互利共赢。
二、中层管理者的职能中层管理者是企业中居于高层和基层之间的管理者,他们是高层管理者和基层员工之间的桥梁和纽带,承上启下,起到协调和沟通的作用。
中层管理者的职能主要包括以下几个方面:1. 实施战略:中层管理者负责将高层制定的战略和规划转化为具体的行动计划,并组织和协调各部门的工作,确保战略的有效实施。
2. 绩效管理:中层管理者需要制定并落实绩效考核制度,对下属进行绩效评估和激励,推动员工的工作目标的实现。
3. 资源调配:中层管理者需要根据高层的战略和规划,合理调配和利用部门的人力、物力、财力等资源,以支持部门的工作和目标的实现。
4. 信息传递:中层管理者需要及时将高层的决策和指示传达给下属,并及时反馈下属的情况和问题,确保信息的畅通和沟通的顺畅。
5. 团队建设:中层管理者需要建立和培养一支高效的团队,激发员工的工作热情和创造力,提高团队的凝聚力和执行力。
简述不同层次管理者的职责在一个组织中,不同层次的管理者承担着不同的职责和责任。
从高层管理者到基层管理者,每个层级都有其特定的职责和任务。
本文将以简述的方式介绍不同层次管理者的职责。
1. 高层管理者的职责高层管理者主要负责制定组织的整体战略和目标,并确保组织朝着这些目标前进。
他们需要做出重要的决策,分配资源,管理风险,并与外部利益相关者进行沟通和协调。
高层管理者通常担任董事会成员、首席执行官、总经理等职位,他们需要具备高度的领导能力、战略眼光和组织管理技巧。
2. 中层管理者的职责中层管理者主要负责将高层管理者制定的战略和目标转化为具体的行动计划,并在组织内部推动执行。
他们需要管理和协调下级员工的工作,确保工作的顺利进行。
中层管理者通常担任部门经理、团队领导或项目经理等职位,他们需要具备良好的沟通协调能力、团队管理能力和问题解决能力。
3. 基层管理者的职责基层管理者通常是组织中的一线管理人员,直接管理团队或部门的员工。
他们负责具体的日常工作安排、任务分配和绩效管理。
基层管理者需要确保员工按时完成工作,并解决员工在工作中遇到的问题。
他们通常担任主管、班组长、监督等职位,需要具备良好的领导能力、沟通协调能力和问题解决能力。
不同层次管理者的职责有着不同的重点和侧重点,但他们之间也存在一些共同的职责和能力要求。
首先,他们都需要具备良好的领导能力和管理能力,能够激励和指导员工,推动组织的发展。
其次,他们需要具备良好的沟通和协调能力,能够与不同层级和部门的人员进行有效的沟通和合作。
此外,他们还需要具备问题解决能力和决策能力,能够在复杂的环境中做出正确的决策和解决问题。
总结起来,不同层次管理者的职责可以简述为:高层管理者负责制定战略和目标;中层管理者负责推动执行和协调工作;基层管理者负责具体的工作安排和员工管理。
不同层次管理者的职责互补,共同推动组织的发展和实现目标。
他们需要具备不同的能力和技能,以应对不同层级的管理挑战。
这才是公司高层、中层和基层管理者的职责! 1 2 企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾,计划管理是通过建立目标的方3 法,使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性(公4 司)的目标负责,这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占5 有率的增长。 6
高层、中层和基层管理者各自职责是什么? 7 高层管理者要对长期和变化负责,换个角度说公司是否有未来,是否能8 够不断地变化,取决于高层管理者。 9
计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责,包括中期的发展、生产10 力水平以及人力资源的发展,由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率11 负责,也就是说公司是否具有高的效率,是否拥有合适的人才队伍,取决于中层12 管理者的水平。 13
计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责,包括短期的发14 展、工作安排(任务为主的)、销售定额、成本控制以及生产力标准。 15
由此我们可以得出结论,基层管理者对短期和效益负责,也就是说公司16 是否具有盈利的能力,是否可以降低成本、保证质量,取决于基层管理者的能力17 和水平。 18
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关19 系,主要原因就是没有发挥计划管理的职能,而是让高层管理者负担所有的责20 任,无论是成 本的问题、质量的问题、盈利的问题,还是人力资源管理的问题、21 效率的问题,统统都归为管理者的责任,并没有清楚地划分不同的管理者承担不22 同的责任和目标。 23
我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知,这个错误就是:我们高24 层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情,不断地为成本,品质和效率25 花费精力,他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来,这就是中国26 目前的管理状态。 27
人力资源应由中层管理者管理 28 我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通,但是很多时候我被问到29 的话题是管理效率和人力资源的问题,甚至还会探讨组织内耗的问题。 30
基层执行中层管理高层决策在一个组织或企业中,基层、中层和高层管理层都扮演着不同但又相互关联的角色。
基层代表着最底层的员工和执行者,他们是组织中直接与产品和服务生产相关的人员。
中层管理层负责协调基层和高层之间的工作,并将高层的战略目标转化为具体的行动计划。
高层管理层则负责制定组织的长期目标和战略方向。
在组织中,这三个层级之间的关系是相互依存、相辅相成的。
基层执行基层执行者是组织中最底层的员工,他们负责执行具体的工作任务。
基层员工对于组织的日常运营至关重要。
他们需要按照组织内部的规定和流程完成工作任务,确保产品或服务的高质量提供。
基层员工对于组织来说是基础和支撑,他们的表现直接影响到整个组织的运作效率和绩效。
基层执行者需要具备高度的执行力和责任心。
他们需要严格遵守工作纪律,按时完成工作任务。
同时,基层员工也需要具备团队合作精神和沟通能力,与同事协调配合,共同完成团队目标。
基层执行者的工作表现直接关系到组织的竞争力和市场表现。
中层管理中层管理层处于基层执行者与高层决策者之间,他们需要扮演衔接和协调的角色。
中层管理者负责将高层制定的战略目标具体化,转化为可操作的行动计划。
他们需要保证组织内部各个部门之间的协调一致,确保整个组织朝着一个共同的方向前进。
中层管理者需要具备优秀的沟通和协调能力。
他们需要能够有效地传达高层决策者的意图,协调基层执行者的工作流程。
中层管理者需要在保证组织内部运转的同时,也要关注外部市场和竞争环境的变化,及时调整和优化工作流程,以适应市场需求。
高层决策高层管理层负责制定组织的长期发展目标和战略方向。
高层决策者需要全局性地思考和规划,确保组织能够适应不断变化的市场环境和竞争态势。
高层管理者的决策影响着整个组织的发展方向和战略部署。
高层决策者需要具备宏观的战略眼光和判断力。
他们需要对市场环境有深刻的理解,能够准确把握市场趋势和机会。
高层管理者需要有勇气和决断力,在面对复杂的挑战和困难时能够果断做出正确的决策。
基层、中层及高层管理的区别虽然许多人都觉得主管在组织中的角色非常独特,但一般人是无法体会出主管的角色有何独特之处,直到人们走马上任时,才会觉得主管的工作与非主管的工作,实在仅有一项差异存在,而这项差异并不在于职责太小,因为每位员工都须为自己的行动负责;也不在于决策和克服难题方面,因为每位员工都需制定决策及解决问题(从待遇最低的按时计酬工人,以至待遇及学历最高的科学研究人员——均不是主管);更不在于必须具备沟通技巧,因为每位员工均需具备相当的沟通能力(也许员工的沟通技巧还须优于主管,例如;负责与顾客接洽的员工、负责撰写报告的员工和负责收集最新营运资料的员工皆是)。
那么,究竟主管的工作有何独特之处呢?是否主管职务太模糊以致难以具体说明呢?其实主管职务的特色实在是太简易了,以致人们时常疏忽它。
一般而言,主管的工作与非主管的工作其最大差异乃在于:主管必须通过别人的努力以达成工作任务,而且主管惟有如此,方才是正确的工作方式;也许主管有时必须粉墨登场,协助部属执行工作,但这类情况是少之又少,而且往往属于例外情况。
因此,当我们思考管理哲学与督导员工的方式时,我们必须思考“如何通过别人的努力以完成工作”,从而我们发现,大多数人顺沿着组织阶层而爬升至主管职位时,最大的问题是,不知道摆脱“员工”的身份,尤其是不知道自己已成为“员工的主管”。
因此本文所探讨的主题将集中于当主管在通过员工的努力以完成工作的过程中,主管与员工之间的相互关系。
除此之外,主管还应具备以下的信念:主管的独特的职责是,在适当的管理范围内(意指资金、原料及人员等),指挥别人(而不是亲自动手)准时完成工作任务。
“管理”一词的含义非常广泛。
严格说来,管理与监督(或督导)稍有不同,而且管理通常意指企业经营的一部分,这是迥然不同于非管理工作和按时计酬的一群员工。
由此可知,主管是管理的一部分,而且在大多数组织中均是如此。
也许在某些公司中,经理职务不同于主管,但只要我们仔细探讨经理的工作性质,便会发现经理与主管实在很难截然区分。
初级、中层和高层管理者之间的划分,主要是基于他们承担的职责和管理的层级。
这种划分不仅反映了他们各自的角色和职责,也体现了组织内部的层级结构。
初级管理者,也称为基层管理者,通常是团队或部门的直接负责人。
他们负责具体的任务分配,员工指导和工作质量控制。
这些管理者对日常运营有直接的影响,负责确保团队目标的达成。
此外,他们还需要具备良好的沟通技巧和人际关系处理能力,以协调团队内部和与其他部门的关系。
中层管理者位于组织的中间层级,向上连接高层管理者,向下指导基层管理者。
他们的主要职责是传达公司的战略目标,并确保团队或部门的工作与整体战略一致。
中层管理者通常负责制定实施计划、组织协调资源和人员、监控项目进度以及进行风险评估和管理。
此外,他们还需要具备决策能力,能够在复杂情况下做出明智的选择。
高层管理者位于组织的最顶端,负责整个组织的战略规划、决策制定和资源配置。
他们需要审视组织的长期目标,制定实现这些目标的策略。
高层管理者通常关注公司的整体利益,而非特定部门或团队的利益。
他们需要具备全局观和长远眼光,能够洞察市场变化和行业趋势。
此外,他们还需具备卓越的领导力和人际交往能力,能够引领组织应对各种挑战。
总的来说,初级、中层和高层管理者的划分依据主要是职责范围、管理层次和所需技能。
这种层级结构有助于组织的稳定发展和高效运作。
在每个层级上,管理者都发挥着独特的作用,共同推动组织目标的实现。
组织中不同层级的管理职责在任何一个组织中,不同层级的管理职责扮演着至关重要的角色。
这些层级包括高层管理人员、中层管理人员以及基层管理人员。
每个层级都有其独特的职责和责任,以确保组织的有效运作和持续发展。
高层管理人员是组织中最高级别的决策者和领导者。
他们负责制定组织的整体战略和目标,并确保这些目标与组织的使命和愿景相一致。
高层管理人员还负责管理组织的资源,包括人力资源、财务资源和物质资源。
他们需要具备广阔的视野和深厚的经验,以便做出明智的决策,并为组织的未来发展制定长远规划。
中层管理人员位于高层管理人员和基层管理人员之间,扮演着桥梁的角色。
他们负责将高层管理人员的决策和战略转化为具体的行动计划,并将其传达给基层管理人员。
中层管理人员需要具备良好的沟通和协调能力,以便有效地与不同层级的员工进行沟通和协作。
他们还负责监督和评估基层管理人员的工作,以确保组织的运作顺利进行。
基层管理人员是组织中最底层的管理者,直接管理和指导员工的日常工作。
他们负责分配任务、监督员工的工作进展,并提供必要的培训和支持。
基层管理人员需要具备良好的人际关系和团队合作能力,以便与员工建立良好的工作关系,并激励他们达到组织设定的目标。
他们还需要及时向上级报告工作进展和问题,并提出改进建议,以促进组织的持续改进。
尽管不同层级的管理职责各有侧重,但它们之间存在着紧密的联系和互动。
高层管理人员需要依靠中层和基层管理人员的支持和执行力,才能将战略目标转化为实际行动。
中层管理人员则需要与高层管理人员保持良好的沟通和协调,以确保战略目标的顺利实施。
基层管理人员则需要与中层和高层管理人员保持密切联系,及时向他们报告工作进展和问题,并寻求他们的指导和支持。
在一个良好的组织中,不同层级的管理人员应该相互合作,形成一个紧密的团队。
他们应该相互理解和尊重,共同努力实现组织的目标。
高层管理人员应该为中层和基层管理人员提供明确的指导和支持,同时也要给予他们一定的自主权和决策权。
物业管理层次定位方案一、物业管理层次的划分物业管理一般可以分为三个层次,即基层管理、中层管理和高层管理。
不同层次的管理在职责和工作内容上有所不同。
1.基层管理基层管理是指物业管理中最基础的层次,主要负责物业日常的运营管理工作。
基层管理包括物业管理员、保安人员、保洁人员等,他们负责维护物业的日常秩序和环境。
基层管理的工作内容主要包括日常巡查、维修保养、安全管理等。
2.中层管理中层管理是指物业管理中处于中间层次的管理人员,主要负责对基层管理人员的监督和指导。
中层管理包括主管、副经理等,他们负责协调各部门之间的工作,并向高层管理层提供决策支持。
中层管理的工作内容主要包括制定管理制度、组织培训、定期汇报等。
3.高层管理高层管理是物业管理中最高级别的管理层次,主要负责对整个物业管理工作进行战略规划和决策。
高层管理包括总经理、董事长等,他们负责制定物业管理的发展方向和战略目标,并监督各层次管理人员的工作。
高层管理的工作内容主要包括制定管理方针、处理重大事务、协调各方利益等。
二、物业管理层次定位方案在物业管理中,不同的管理层次需要明确其定位和角色,以确保管理工作能够有效进行。
以下是一个物业管理层次定位方案的建议:1.基层管理定位基层管理是物业管理中最基础的层次,其主要任务是保障物业的日常运营和服务质量。
基层管理人员应该具备较强的执行能力和责任心,能够有效组织和管理基层员工,确保物业的基本运营工作正常进行。
基层管理可以设立巡查、维修、保洁等部门,负责日常的巡查和维护工作。
基层管理人员需要定期巡查物业的各项设施,及时处理发现的问题,确保物业的安全和卫生。
基层管理人员还需要负责居民服务工作,及时回应居民的投诉和建议,提高居民的满意度。
2.中层管理定位中层管理是物业管理中核心的管理层次,其主要任务是对基层管理人员进行监督和指导,确保物业管理的各项工作有序进行。
中层管理人员应该具备较强的组织和协调能力,能够有效调动各部门之间的资源,提高物业管理的效率和效益。
高层、中层、基层承担的职责究竟有何区别
企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾,计划管理是通过建立目标的方法,使得三对矛盾统一协调起来。
计划管理认为高层管理者需要对策略性(公司)的目标负责,这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。
由此我们可以看到,高层管理者要对长期和变化负责,换个角度说公司是否有未来,是否能够不断地变化,取决于高层管理者。
计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责,包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展,由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责,也就是说公司是否具有高的效率,是否拥有合适的人才队伍,取决于中层管理者的水平。
计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责,包括短期的发展、工作安排(任务为主的)、销售定额、成本控制以及生产力标准。
由此我们可以得出结论,基层管理者对短期和效益负责,也就是说公司是否具有盈利的能力,是否可以降低成本、保证质量,取决于基层管理者的能力和水平。
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系,主要原因就是没有发挥计划管理的职能,而是让高层管理者负担所有的责任,无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题,还是人力资源管理的问题、效率的问题,统统都归为管理者的责任,并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。
我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知,这个错误就是:我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情,不断地为成本,品质和效率花费精力,他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来,这就是中国目前的管理状态。
我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通,但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题,甚至还会探讨组织内耗的问题。
其实企业是否能够培养人,发挥人力资源管理的效用,保持企业的稳定,是需要中层管理者的努力和付出,可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责,而不是人力资源部门的职责,人力资源部门的职责是业务分工,而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。
关于人的这个部分,也就是人力资源的管理,不是由人力资源部做的,是由企业整个中层管理者做的。
为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责,因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工,高层管理者能够接触的员工很有限,只有中层才会广泛地面对所有的员工,而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力,培养人和任用人。
同时,如果中层管理者能够培养很多人,可以肯定这个公司是稳定的,所以,中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。
同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中,当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况,肯定是基层管理者有问题,要么就是基层管理者能力不够,要么就是基层管理者的精力不够,所以我们需要在这个时候,关注基层管理者的培养和提升。
但是在日常管理中,这里问题最多,很多时候质量的问题都是由高层提出。
成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。
公司会把成本和质量作为重要的管理内容,这一点并没有错误,错误在于作为公司最重要的管理工作——成本和质量控制,必须是由基层管理者来承担,而不是由高层管理者来承担,因为高层管理者在这两个问题上无能为力,无论高层管理者多有能力,
但是决定质量和成本的是基层管理者,只有让基层管理者自己关注到这两个问题,并愿意为此付出努力,成本和质量才可以得到控制。
但是在现实管理中,我看到的情形刚好相反,具有成本和质量意识的往往是高层管理者,而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。
我就看过这样一个有趣的现象,一次与一家企业老板聊天,他给我几页纸看,我很有感慨,因为老板用废纸打印出来给我,并告诉我反面的文件没有用了,这样可以节约用纸,我很欣赏这个老板的做法。
到了下午,恰巧我需要打印一些文件给这个老板看,需要他的秘书帮助打字并打印出来,结果我看到相反的现象,秘书是一个每天都要打字和打印的人,但是我看到她只要打错一点,就会把整张纸废掉,重新拿出一张新的纸打印。
我惊讶于这个现象,一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸,一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。
因此,问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来,否则不管公司多么强调,不管高层管理者如何身体力行,效果都不会太好,只要基层管理者发挥作用,成本和质量一定能够控制。
所以作为一个高层的管理者,虽然很注重成本和质量,但是没有直接的意义,因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献,对成本和质量有直接贡献的是基层管理者,所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识,如果发现成本失控,品质不够,利润无法完成,一定是基层管理者不合格。
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献,中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献,而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。
当所有的管理者都能够做出贡献的时候,企业发展的三对矛盾就得以统一协调,企业就可以获得稳定持续的成长,这就是计划管理的好处。
我经常和学生们讲,不要晋升得太快,一旦晋升到总裁的位置,就很危险了,因为“总裁,就是总是可以被裁掉的人”。
这虽然是一句开玩笑的话,但是的确讲了一个道理,总裁总是可以被裁掉的,因为总裁对短期盈利没有直接的贡献,因此可以被裁掉。
正向的理解就是,我们需要给予基层管理者足够的重视,因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利。
计划管理职能的发挥是极其重要的,在实际运用中,高层、中层、基层管理者的职责不能互相替代,更加不能让高层管理者承担所有的职责,表面上看是高层管理者非常负责,事实上是对于企业的伤害。
我们最容易犯的错误就是高管人员承担着所有目标的达成:成本、培养、人才、质量、管理效率等,导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工,拿的是中层和基层管理者的工资,做着员工的事情,而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷,他们没什么成就感,好像什么都没做,真是得不偿失。