企业员工激励的五误区

因 此 在 设 计 激 励 机 制 时 ， 往 只 片 面 的 考 虑 正 面 的 往 奖 励 措 施 ， 轻 视 或 不 考 虑 约 束 和 惩 罚 措 施 。 有 些 而 企业 虽 然也 制定 了一 些 约 束 和 惩 罚 措 施 。 碍 于 各 但
影 响考虑 进 去 的话 ， 励对 工 作 绩 效 的影 响 就 更 大 ． 激
果 他不 努力工 作 而增 加在 职 消费 却能 获得 全部 好处 而 只 承 担 小 部 分 成 本 ， 是 企 业 收 益 价 值 就 会 小 于 于 他 是完全 所 有者 时的 收益 价值 。 差额 就是 “ 理成 其 代
本 ” 。
３ 管理 激励
在 人 力 资源 管 理 过 程 中 的 ， 以说． 力 资 源管 可 人
所 谓 激 励 。 是 组 织 通 过 设 计 适 当 的 外 部 奖 酬 就 形式 和工 作 环境 。 一定 的行 为规 范和 惩罚 性措 施 ， 以 借 助 信 息 沟 通 ， 激 发 、 导 、 持 和 归 化 组 织 成 员 来 引 保
努力 工作 的积 极 性 ， 致 团 队 工 作 无 效 率或 低效 率 导
理 的 过 程 就 是 “ 励 的 挝 程 ” 管 理 激 励 更 能 体 现 出 激 ，
一
变 消 极 为 积 极 ． 而 保 持 操 作 的 有 效 性 和 高 效 率 从 美 国 哈 佛 大 学 的 詹 姆 士 教 授 在 对 员 工 激 励 的 研 究 中 发 现 。 时 计 酬 的 分 配 制 度 仅 能 让 员 工 发 挥 按 ２ ０％ ～３ ０％的 能 力 。 果 受 到 充 分 的 激 励 的 话 ， 工 如 员 的能力 可 以发 挥 出 ８ Ｏ％ ～ ９ Ｏ％， 种 情 况 之 间 ６ 两 Ｏ％ 的 差 距 就 是 有 效 激 励 的 结 果 。 管 理 学 家 的 研 究 表 明 。 工 的 工 作 绩 效 是 员 工 能 力 和 受 激 励 程 度 的 函 员 数 。 绩 效 一 Ｆ（ 力 Ｘ 激 励 ） 如 果 把 激 励 制 度 对 即 能 。 员 工 创 造 性 、 新 精 神 和 主 动 提 高 自身 索 质 意 愿 的 革

一
革 ，也 取得 了一 些成 效 ，但 不论 是 在 制
度 激励还是在管理激励方 面都还存在着
一
些误 区需 要矫 治 完善 。
【 关键词】
员工激 励 、源自员工激 励 是企 业 人 力资源 管 理 的核 心 问题 之一 ，直接影 响企 业绩效 。纵观我 国企 业 ， 然近此 年对 激励越 来越 重视 ，并尝试 虽 着进 行 了激 励机 制的改革 ， 也取 得 了一 些成 效， 但不论 足在制 度激励 还是在 管理激 励方 面都 还 存在着 一 些误 区急需 矫治 完善 。
、
二 、如 何 实施有 效的激 励
如何运 用激励调动 人的积极 洼 ， 好各 做 项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重 要，也是一个有效的领导者或管理者的主要 职责 和必 备的管理 素质 。激励并不 是孤立 的 事件 ， 它需 要一个前提 一一 良好的激励氛 围 ， 这 种氛 围本身就 能起到 良好的激励 的 效果。 首先 ， 了解 员工的 需求和 动机 ， 是 应 这 制定 激励措 施的起 点和基 础 。 著名心 理学 家 马斯洛把人的需求分为五个层次；另外，人 的需求 还可 以分 为三 个方 面 ：生活 需要 （ 包 括物质的和精神的） 、工作需要 （ 包括学习 和 创造 ） 休息 需要 （ 娱 乐和消 遣 ） 对 及 包括 。 每个个体而言 ， 各种需要的强度在不同时期 和不同发展阶段是不相同的， 企业管理者应 对 所 属 员工的 需要进 行细 致分析 和划 分 ， 找 到 激 励 的切 人 点 。 有效 的 激 励必 须 有针 对 性， 否则就 会事与愿违。只有抓住员工需求 的特 点 ，针对其 最强 烈的 需求进 行激励 ，才 能使员工产生最强的动机 ， 解决激励不足的 频繁跳槽。激励应保持连贯性 ， 才能有效调 问题 。 为此， 企业内部应实施有弹性的激励 动 员工积 极 ｌ 生，留住 人才 。 机制， 根据 本企 业实 际 睛况 ， 针对 不 同员工 ４ 缺乏考核依据 ，激励成无源之水 的需 要和 动机 ，制定 分类 激励 的措 施 。

现代企业管理中的员工激励问题摘要：如何在工作中充分调动员工积极性，建立科学的激励机制，已成为企业管理者极大关注的问题。

本文着重探讨现代企业在科学发展观的指导下如何根据企业文化、企业环境的差异按不同员工的需求来制定科学合理的激励机制作了相应的论述，得出运用激励机制要以人为本，因人制宜的结论。

关键词：员工激励，员工需求，激励机制，企业文化松下幸之助有一句名言：”企业最好的资源是人。

”如何深入挖掘企业员工自身潜能，充分发挥个体的聪明才干，使得人尽其才，才尽其用，一直是部分企业发展过程中的软肋，也是企业人力资源管理中的重要问题。

要使企业有活力、有生机，使员工更加积极主动地工作，就必须建立并恰当运用激励机制，增加员工成就感和归属感，提高企业整体的工作绩效。

可以说，激励机制运用的好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、员工激励在企业管理中的必要性当今企业的激烈竞争，决定性的因素仍然是人才在竞争双方中的较量。

人才就是企业的生命力，就是企业的新鲜血液和活的灵魂，国家提倡以人为本，企业管理更需要以人为本。

企业管理的实质就是将人、财、物资源进行优化配置，以实现利润最大化，弘扬企业自身的价值。

拥有一支高素质的长期稳定的专业员工队伍，对企业的长期发展非常关键。

当人才、管理、激励三者有机结合起来的时候，我们就清晰地知道：凡人才流失严重的企业，凡员工积极性不能有效保持的企业，无不与自身的人才激励管理机制不佳有关。

所以，运用激励机制调动人才的积极性，对提升企业的经营业务、技术水平、扩大市场和客户乃至提高企业核心竞争力都十分重要。

员工的培训和成长都需要一个过程，需要企业付出大量的人力、物力，员工一旦流失，不仅会流失他周围的客户资源，还将造成业务的中断和服务的不连续性。

可见，没有合理的激励机制，将会给企业的发展带来伤筋动骨的打击。

建立公平合理的激励机制则可以鼓舞员工士气，使企业和员工的目标实现有机的统一，从而使他们的积极性和创造性保持和发挥到最佳状态。

绩效管理的常见认识误区一、介绍绩效管理A. 定义绩效管理B. 绩效管理的作用和意义二、误区一：以结果为导向，忽视过程A. 理解以结果为导向的误区B. 导致结果为导向的原因分析C. 解决方法: 通过关注过程来提高绩效三、误区二：强调个人，忽视团队A. 理解个人主义导致的误区B. 团队合作的重要性C. 解决方法: 通过加强团队合作来提高绩效四、误区三：依赖评估，忽视反馈A. 理解依赖评估的误区B. 反馈的重要性C. 解决方法: 建立有效的反馈机制来提高绩效五、误区四：重视量化指标，忽略非量化指标A. 理解重视量化指标的误区B. 非量化指标的意义和作用C. 解决方法: 综合考虑量化指标和非量化指标来提高绩效六、误区五：把绩效管理作为一次性活动A. 理解把绩效管理作为一次性活动的误区B. 持续关注和支持的必要性C. 解决方法: 把绩效管理作为持续的过程和文化来提高绩效七、结论A. 总结绩效管理的常见认识误区B. 强调绩效管理的实践中值得关注的问题C. 积极探讨绩效管理新思路和新方法第一章节：介绍绩效管理绩效管理（Performance Management）是一种用于评估员工工作表现以及组织目标完成情况的方法。

绩效管理涉及到制定目标、制定标准、实施评估和进行反馈，旨在通过提高员工工作效率和组织运营效率来提高整个组织的绩效。

绩效管理可以使领导者和管理人员获得员工的意见和观点，同时员工也可以了解自己的工作表现情况，提高自我意识和工作动力。

绩效管理的作用和意义主要体现在以下几个方面：一、目标一致性：绩效管理可以帮助员工和组织确立目标，明确期望和工作重点，确保员工的目标和组织的目标一致性。

二、工作梳理清晰：绩效管理可以帮助员工梳理工作，确定优先级，减少无关紧要的事务，提高工作效率。

三、反馈与改进：绩效管理可以帮助组织了解员工的工作表现，及时为员工提供反馈和指导，通过识别和弥合员工的能力缺陷，提高员工的性能。

四、激励与奖励：绩效管理可以帮助组织评估员工的工作表现，为员工提供激励和奖励，激发员工的主动性和创造性，提高员工对组织的忠诚度和满意度。

公司薪酬体系设计中常见误区有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，一个科学合理的薪酬体系对于公司吸引、保留和激励人才至关重要。

然而，在设计薪酬体系的过程中，许多公司容易陷入一些常见的误区，这些误区可能会对公司的运营和发展产生负面影响。

下面我们就来探讨一下公司薪酬体系设计中常见的误区。

误区一：薪酬与绩效脱钩许多公司在设计薪酬体系时，没有将薪酬与员工的工作绩效紧密挂钩。

这可能导致员工缺乏工作动力，因为他们的努力和成果不能直接反映在薪酬上。

例如，有些公司采用固定薪酬模式，无论员工的工作表现如何，都能获得相同的薪资。

这样一来，优秀员工的积极性会受到打击，而表现不佳的员工也没有改进的压力。

正确的做法是建立明确的绩效评估体系，并将绩效结果与薪酬调整、奖金分配等直接关联。

通过这种方式，能够激励员工努力提高工作绩效，为公司创造更多价值。

误区二：忽视市场薪酬水平有些公司在设计薪酬体系时，没有充分考虑市场薪酬水平。

他们可能基于内部的历史数据或主观判断来确定薪酬标准，导致公司的薪酬水平与同行业相比缺乏竞争力。

这样的情况下，公司很难吸引到优秀的人才，现有员工也可能因为薪酬不满意而选择离职。

为了避免这种误区，公司应该定期进行市场薪酬调研，了解同行业、同地区类似岗位的薪酬水平。

根据调研结果，合理调整公司的薪酬策略，确保薪酬具有竞争力，能够吸引和留住所需的人才。

误区三：薪酬结构不合理薪酬结构包括固定工资、绩效工资、奖金、福利等部分。

如果薪酬结构不合理，可能会影响薪酬体系的激励效果。

例如，固定工资占比过高，绩效工资占比过低，会使员工对绩效提升缺乏动力；或者奖金的发放标准不明确，导致员工对奖金的预期不确定，无法起到有效的激励作用。

合理的薪酬结构应该根据公司的战略目标、岗位特点和员工需求来设计。

一般来说，对于基层员工，固定工资可以占较大比例，以提供稳定的收入；对于中高层管理人员和核心技术人员，绩效工资和奖金的比例可以适当提高，以激励他们为公司创造更好的业绩。

企业员工奖励机制存在的问题和解决方法人才是现代市场经济的一项核心资源，人力资源管理是企业管理的重要内容。

而企业员工的激励机制作为人力资源管理的最核心内容，直接关系到一个企业的兴衰存亡，对企业来说尤为重要。

在我国，企业员工激励机制还不健全，存在着诸多的误区，影响着企业的长远发展。

企业员工奖励机制存在的问题和解决方法一、企业员工激励机制存在的误区(一)对激励涵义的理解存在片面性许多企业领导人，包括员工，都习惯从字面意思出发来理解“激励”二字，认为激励就是奖励，即用某些利益来激发员工的积极性和创造性，以达到提高效率提高业绩的目的。

其实不然，激励包括正面的激发、鼓励和负面的督促、批评甚至惩罚两个层面的意思。

如果一个企业只有较好的正激励机制而缺乏必要的负激励机制，那么就只可能达到褒扬先进的作用，而员工中存在的问题就不能得到及时的更正，这样的人力管理无疑是失败的，不能达到“扬善惩恶”、提高员工整体素质的目标。

(二)激励形式存在单一落后性许多企业管理人不能突破传统观念，一切以物质金钱为标准，激励形式永远用奖金或扣工资的方式进行。

这是一种有违“以人为本”理念的做法。

物质只是员工实现自我价值的一个方面且并非最为重要的一个方面。

在一个企业工作，员工希望得到的，除了金钱，还有个人能力的锻炼、综合素质的提高以及家一样的归属感等等思想和精神层面的东西。

(三)用同样的激励方式激励不同的人许多企业制定了一套系统的激励办法，条条框框，奖惩分明。

然而问题是，这套办法机械死板地适用于所有人，就会导致激励效果甚微。

每个人的价值追求是不一样的，有的人把金钱看得比较重要，而有的人更看重职位的升迁，有的人希望在工作中实现人生理想和价值追求。

如果用同样的标准和办法去激励所有人，势必达不到激发所有人的积极主动性的效果。

(四)激励机制未与其他企业管理制度有效结合科学有效的员工激励机制不应该是孤立存在的，如果不与企业的其他体制机制有机结合，再完善的激励机制也不能发挥其作用。

企业员工激励政策企业员工的激励对公司异常重要，本文探讨企业员工的激励政策。

【摘要】:激励工作是人力资源管理工作的核心。

本文首先定义了激励的含义,说明了激励的作用,然后从制度激励和管理激励两个方面剖析了我国企业在激励工作中存在的误区,并着重分析了管理激励中应注意的问题,提出了相应的解决办法,最终得出结论,激励工作要想搞好,除了需要建立一套完善科学的激励体制外,更需要的是管理者自身素质的提高和激励艺术的应用。

【关键词】激励机制存在的误区如何激励一．员工激励因素概述（一）员工激励的问题1．企业员工激励的现状目前，随着中国经济复苏，人才已经成为各个企业争夺的焦点，根据现在的状况发现人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势，在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也迎来了如何激励员工、如何留住员工的难题；然而，在很多企业中，员工激励工作开展异常艰辛，企业付出了大量心血，却仍然不能留住员工，高居不下的流失率，低的员工满意度和工作热情让很多经营者百思不得其解。

针对以上现象进行分析，不难发现，目前企业员工激励进入了无法回避的误区：(1)物质激励与精神激励有失偏重，形式单一，现实中，一些企业管理人员并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。

在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。

造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。

当然，不可否认，高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出吸引人才，留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱；因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。

在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

浅析企业员工激励答辩问题问题1、激励机制的涵义与作用有哪些？答：激励机制是激励活动的各项要素在运行过程中的相互联系、相互作用、相互制约及其与激励效果之间内在联系的综合机能。

它也是“以人为本”的现代管理理念在企业管理上的重要体现。

其作用有：（1）激励机制是促进企业各项工作顺利开展的一个高效管理工具，也是队伍长效管理机制建设的一个重要组成部份。

（2）激励机制作为对人的一种评价,也是一种教育方法,激励机制对提高人的素质,使人全面发展具有重要作用。

（3）激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。

激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

问题2、当前企业员工激励中常见的误区是什么？答：当前企业员工激励中常见的误区是：1.激励涵义理解的片面性，即有的管理者和学者把激励这两个方面的含义割裂开来，仅仅把激励理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、处罚的意思。

在这种思想的指导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

这样就会导致激励不断的升级，从而增加企业运营成本；同时也可能造成被激励者对激励水平的要求不断提升。

2.激励理念的滞后性，即在目前的知识经济时代，企业为了提高竞争力，激励理念必须由传统的物化激励向人性化激励转变。

但是许多企业的激励机制还是物质化激励，在他们眼中激励只不过多给员工一些钱，不懂得尊重人，实现员工的自我价值，他们并没有认识到激励制度好坏关系到企业的目标能否顺利实现。

3.激励标准的主观随意性，即企业领导者在确定员工的报酬时，具有很大的主观随意性，往往是想给多少就给多少；高兴就多给点，不高兴就少给点，甚至不给，这样员工就会产生不公平感和不安全感。

4.激励没有针对性，即许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查分析，“一刀切”地对所有人，采用一样的激励手段。

５ “ 头支 票 ” 、空
一
些企业为了取得较好的业绩 ， 对员工 承诺达 到某个 目标会有 怎 但当员工完成 目标时并不按之前的奖励制度执行 ， 减少或不 流的员工 的手段。可惜的 是 ， 尽管许 多管理者意 识到 了这一 点 ， 由 但 样的奖励 ， 于在 激励工作中存在一些误区而没能充分发挥出激励 的作用 。 兑现奖励。弗鲁姆的期望理论认为人 工作积 极性的高低取决 于人们 对
求 。由于激励取决于内因 ， 是员工的主观感受 ， 以， 所 激励要因人而异 。
２ 合 理 设 计 薪 酬 、
应该说 ， 薪酬仍然是激励员 工的有效 手段 ， 于员 工极 为重 要 ， 对 它
金和福利 ， 但工作就必然有 效果 了吗？ 未必。美 国心理学 家赫 茨伯格 是员工的一种谋生手段 ， 同时也能满足 员工的价值感 ， 因此薪 酬在很大 于 ２ 世纪 ５ 年代 提出了著名 的双因素论 ， Ｏ Ｏ 该理 论将 员工需要 归结为 程度上影响着一个人的情绪、 积极 性和 能力发挥等。根据双 因素理论 ， 保健 因素和激励因素两类。保健因素属 于和工作环境 或条件相关的外 从对员工的激励角度讲 ， 可以将厂义 的薪 酬分 为两类 ： 一类是 保健性因 部因素 ， 包括 ： 管理政策和制度 、 监督 系统、 作条件 、 际关 系、 工 人 薪金 、 素 ， 如工资 、 固定津贴、 社会福利 、 司内部 统一 的福 利项 目等 ； 公 另一 类 福利 待遇等 ， 当人们得不到这些方面满足时会感到不满 意， 从而影响工 是激励性因素 ， 如奖金、 物质奖励、 股份 、 训 等。真正能调动 员工积 极 培 Ｉ 作， 但当人们得到这些方面 满足Ｂ ， 寸 只是 消除 了不满 ， 却不 会调动 人的 性的是激励性因素 ， 在薪酬设 计制度上必须增强激励性因素。 因此 工作积极性 ， 因此起不到激励作用。可见 ， 并不是一味地满 足员工的需 其次要设计适合员工需要 的福利项 目， 公司组织的旅游 、 如 文体 活

场攻势 ，该公 司 由于反映 迟缓 ，贻 误 了时机 ，市场 份额大
幅下 降。 本案 例中公司重 视李经理 并 给他 以高薪 ，这相 对于前
一
公 司的产 品销量 因此 迅速 下滑 ，公 司 由盈利 变为 亏损 ，公 司领导这才后悔 ，但是为时 已晚。 这个案 例说 明对 于核 心员 工激励 强度 不足 会带来 失败
的后果 。很 多企业在 人事 管理 上过 于平均 ，论 资 排辈 ，用
个案 例轻视核心员 工 的做法 是一种 进步 ，但是单 单重视
是不够的 ，任何事情 有规 矩才 有方 圆 ，单 纯 的重视 会导致 纵容 ，进 而会助长 核心员 工 的骄傲情 绪 ，这 种情绪 如果 得 不到相应的制衡 就会 产生 不 良后 果 。例 如 ，核心 员工 会向 企业提出过高 的待遇 要求 ，增 加企业 的成 本压 力 ；现有 的 核心员工为了长期 保持其 优势 地位 ，避 免有 新 的核心 员工 出现 ，会对其他 正在发展 的 、并在 将来 有 可能成 为核 心员
努力的结果 ，工资 奖金仍 然搞平 均化 ，王 先生的 出色 工作 不仅没有 得 到相应 的 奖励 ，而且 还 受到 排 挤 。无 奈 之 下 ， 王先生跳槽到 了竞争 对手 的公 司 ，研制 出更新 的产 品 ，原
会的决策 。公 司为此 陷入两 难局 面 ，新 战 略拖延 了半 年多 仍无法 实施 。然 而竞 争不等 人 ，竞争 对手 发起 了新一 轮市
应 当吸取。 核 心员工的贡献 明显大 于普 通员 工 ，按照 多劳 多得 的 原则理 应得到更 大 的报酬 ，如果这 种 合理 的要求在 本企 业
核心员工如果在 受到 重视 和优待 的 同时得 不到相 应的 约束 ，还会在企业 内部形 成一股 超越 其正 式地 位 的强 势力 量 ，将会阻碍企 业的 整体竞 争力 提高 。企 业 的决策 不能有 效贯彻执行 ，来 自基 层的信 息不 能及 时上报 ，公 司的最高

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。

虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。

误区一：激励就是奖励目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。

因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。

对希望出现的行为，公司应用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。

误区二：同样的激励可以适用于任何人许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。

从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。

通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样激励措施才能最有效。

同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。

从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。

从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。

相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。

因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。

企业员工激励的存在问题和对策在企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，如何吸引人才、激励人才，成为经营者十分关心的问题。

下面和店铺一起来看企业员工激励的存在问题和对策，希望有所帮助！企业员工激励的存在问题和对策篇1企业员工激励中的主要问题企业员工的激励问题一直都困扰着管理者，特别是持续有效的激励效果很难达到。

企业既要维持员工队伍的相对稳定性，又要保持员工有持续的工作积极性与主动性，在这对紧张关系中，激励的效用显得非常重要。

企业有可能付出了高昂的代价，但没有获得相应的激励效果，甚至出现优秀员工的离开，整个员工团队素质的降低，大大地影响组织效率和战略目标的实现。

这里面存在着保健因素与激励因素的不合理应用、激励结构的单一、忽视个体差异等问题。

激励因素中很重要的部分就是工资薪酬激励，工资薪酬激励首先是保健因素的运用，在一定条件下可以转化为激励因素。

绩效考核是工资薪酬的重要参考依据，绩效考核体系缺陷也是员工激励失败的重大原因所在。

当绩效考核不能准确地反映在薪酬中时，不但无法创造激励因素，保健因素的效用也大受影响，产生员工不满。

（一）绩效考核体系缺陷绩效考核是企业人力资源管理中常用的方法，激励理论是绩效考核的一个理论基础。

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。

绩效考核的目的，是为了激励员工业绩持续改进并最终实现组织的战略目标。

虽然“绩效考核”这个词汇已经成为企业人力资源管理的必要手段，但是绩效考核的实际运用却存在着诸多问题，以至于实施了绩效考核却没有达到管理的目的甚至引起员工的不满，员工工作积极性下降、流动率上升。

企业绩效考核往往出现考核主体单一、考核指标不科学、考核结果运用偏颇等问题，使得绩效考核游于形式，无法体现其员工管理激励价值。

究其原因，主要是对绩效考核内涵和目的的认识不清、考核指标没有科学设定、考核方法过于简单、绩效考核没有形成体系等方面。

管理者和员工两个层面上，不管是哪一层面对绩效考核的内涵和目的上的认识不清，均会导致绩效考核走上偏轨，更何况现今的情况是，两个层面上均存在认识不清。

2、软性激励：情感谢励 、荣誉激励、 榜样激励
什么时候需要鼓励？
情绪低落 效率低下 信心不足 执行力差……
鼓励你旳员工
马斯洛旳 需求层次理论
自我实现 （实现个人旳 理想，发掘自 己旳潜能）
自尊（感觉自己主要，取得别 人旳认同和赞赏）
社交（渴望有归属感及得到别人接受）
安全（远离危险，谋求安全、疾病、医 疗保险）
非金钱旳鼓励措施
1、员工过生日 2、亲笔表扬信 3、选出服务之星张贴在门口位置（光荣榜、难为情榜） 4、奖励一种苹果（来点新鲜感） 5、为生病旳员工送去关心
课程回忆
1、榜样激励 2、赞美激励 3、尊重激励 4、目的激励 5、情感谢励 6、奖励激励 7、晋升激励 8、沟通激励
不是灵丹妙药
对不同旳员工 进行不同鼓励
阐明
1、感情如柔水，却能无坚不摧 2、征服了“心”就能控制住“身” 3、你要“够意思”，别人才干“够意思” 4、“知遇之恩”也是能够制造旳 5、替下属承担责任，他就会愈加忠心 6、付出一点感情，注意某些小事
举例：过生日 、提升干部后送一本书、生病
有效鼓励旳十大法则——奖励鼓励
奖励就是对人们旳某种行为予以肯定 和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。 奖励要物资与精神相结合，方式要不断 创新，新奇刺激和变化刺激旳作用是比 较大旳，反复屡次旳刺激，作用就会衰 减，奖励过于频繁，刺激作用就会降低。
生理（维持生命旳基本需求）
员工需求对比表
上司以为下属最想取得旳 1、好旳薪酬待遇 2、工作保障 3、升迁机会 4、良好旳工作条件 5、有趣旳工作内容 6、管理层旳支持 7、完善旳训练 8、口头夸奖 9、主管体恤旳态度 10、对事情旳参加感
下属最想取得旳 1、口头夸奖 2、对事情旳参加感 3、主管体恤旳态度 4、工作保障 5、好旳薪酬待遇 6、有趣旳工作内容 7、升迁机会 8、管理层旳支持 9、良好旳工作环境 10、完善旳训练

２ ．激 励 误 区产 生 的 原 因 经研 究发 现 ，企 业 管理 者 激 励 水 平 的 局 限 性 是 造 成 激励 误 区 的 主
３ ．矫治与对策 针对各企业 内各管理者的水平差异 ，建立一套完善的激励机制极 为 必要。但 同时 ，围绕着激励对象的区别对待 、激励方法 的创新引用 ，和 对西方先进经验的借鉴所建立 的激励机 制又需 要辅 之以艺术 性的领导， 只有二者兼顾 ，不失偏颇 ，才能对误区的规避发挥最大 的效用 。 ３ ． １完善企业员工激励机制 ３ ． １ ． １以人 为本 ， 因人 而 异 不 同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激 励制度 ，要 以人为本 ，正视个性差异 ，区别对待 。 针 对 不 同员 工 的 不 同需 求 ，下 面 以低 层 员 工 、 中层 管 理 者 、高 级 管理 者 为 对 象 进 行 分 析 激 励 方 式 的 改 善 ： ３ ． １ ． ２建立 与 员工 的全 方 位 沟 通 机 制 良好 的沟通机制应该是多角度 、双 向的、多级 的。企业要 重视反 馈 的激励作用 ，应该在企业内部建 立全方位 的沟通 机制 ，形成 管理层 与部 门领导 、部 门领导与普通员工 、管理层与普通员工 、普通 员工之 间的多层次交流对话机制 ，保 持沟通渠道的畅通 ，要让员 工意识到管 理层乐于倾听他们的意见 ；他 们所做 的一切都在被关 注 ，使每个 员工 都有参与和发展的机会 ，从 而增强 管理者和员工之 间的理解 、相互尊 重 和感情交流 。 ３ ． ２提高管理者的激励水平 员工激励 的方法体现了激励的科 学性的一面 ，激励 的科学 性主要 表 现 在 以 比较 系 统 和 完 备 的 激 励 理 论 ，如 需 要 理 论 、期 望 理 论 、公 平 理论 、强化理论等为依托 ，具体的实施是 以对员工工作业 绩 的实际考 评 为基础 的，每一位管理者都应该 系统学习相关 的激励 理论 ，并在管

第10卷第4期2008年5月 贵州工业大学学报(社会科学版)JOURNAL OF G U I Z HOU UN I V ERS I TY OF TECHNOLOGY(Social Sci ence E diti on)(Bi mont hl y) Vo l .10No.4May .2008浅谈企业员工激励与绩效考核杨应珍(贵州大学继续教育学院,贵州贵阳550000)摘　要:一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地,就应充分调动员工的积极性和创造性,促进组织活力,提高组织的效率与效益。

而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。

构建一个完整的有效的激励绩效管理体系,可以激活整个组织。

关键词:企业;员工;激励;绩效考核中图分类号:F273 文献标识码:A 文章编号:1009-0509(2008)04-0199-04 一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地,就应充分调动员工的积极性和创造性,促进组织活力,提高组织的效率与效益。

而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。

很多企业都将考核定位于作为利益分配的依据和工具,这确实对员工有一定的激励作用,但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险。

好的绩效评估制度可以激活整个组织,提升绩效,否则会加大员工心理压力,反而有悖初衷。

所以,应努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、考核、提升与新绩效目标的确定,形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环,达到绩效提升的目的,实现有效激励的绩效管理体系,即完善的激励与约束机制。

本文拟从企业员工激励现状人手,分析目前企业在员工激励过程中存在的问题,进而提出优化企业绩效,实现有效激励的一些措施及方法。

一、主要激励理论(一)赫茨伯格的双因素理论。

该理论是美国心理学家赫茨伯格(F Herzbe rg)在对匹兹堡地区多家工商企业机构的工作人员进行大样本调查的基础上于1959年以后(1959,1968)提出的。

激励员工的四个原则一、公平原则：1、影响公平原则的非制度性因素：•职责不明；•规则不清晰、不透明；•不信任；•不准确：对下属的工作完成情况，如工作量、工作时间、工作目标等了解得不清楚或不羝，激励内容不符合实际情况。

•老想搞平衡；•职业经理没有“一碗水端平”；•评估上的偏差。

2、公平原则的要点：•特定目标（职责）与特定激励相适应：根据实际建立一套公正的评价体系。

•规则公布于前；解释和说明：公布后及时答疑，执行时及时说明问题原因、制定条件，执行后及时处理抱怨。

•为下属确实比较的参照物：引导下属关注于自身的工作目标，关注于公司的政策。

二、刚性原则：1、常见问题：•激励的力度不够；•滥用激励的资源；•想一次解决问题；•面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理。

2、刚性原则的要点：•员工需求是有一定层次的，要因人而宜；•激励效果是有限的，不能一次耗尽所有资源，要细水长流、有张有弛地满足需求；•表扬、工作的参与、自由、喜欢的工作、趣味性等激励方法不大需要资源，而需要职业经理的一种精神激励。

三、时机原则：1、激励时机难把握的原因：•时机难以判定：误区一：认为下属有所要求时或表现出来时才认为激励的时机到了；误区二：认为自己想激励时就是时机到了；误区三：认为激励有一系列的方法和政策，工作完成了就是时机到了。

•年终情结：认为年终才是激励、奖励的时机，所有的激励方法、措施要等到年终时才去实施。

•职业经理激励的随意性。

2、恰当时机：•在上次表扬的一段时间后再表扬；•在下属最渴望某种需求时能适时地满足他；•在气氛最佳时表扬他；•优秀事件发生后马上激励；•灰心丧气时给予激励；•没有晋升时公布晋升的规则；•正式场合公布重要决定。

3、不恰当时机：•刚表扬完马上接着表扬；•下属提出要求就马上许诺和应承；•刚批评完又表扬；•已忘记好长时间才实施激励；•正在得意时表扬；•刚给下属加薪后又加薪；•别人晋升后又说他能力很高；•在非正式场合公布晋升等重要规定；•业绩不好时表扬其态度等；•为搞平衡附带表扬一下其他人。

绩效考核中的常见误区绩效考核是企业管理的重要环节，它可以为企业提供反馈和改进机制，激励员工的工作动力和创造力。

然而，绩效考核也存在着一些常见的误区，这些误区可能会给企业带来一定的负面影响。

本文将围绕着绩效考核中的常见误区展开讨论。

误区一：单一考核指标有些企业在绩效考核中只考虑到一个指标，比如销售额、业绩等等。

这种单一考核指标的做法实际上是片面的，因为一个员工的工作质量和他所能创造的价值是由多个因素决定的，如果只考虑一个指标，就容易忽略其他重要的因素，导致了不公平的考核结果和员工不满的情绪。

解决方法：绩效考核应该是多方面的，要考虑到员工的工作质量、工作效率、创造力、学习能力等多个方面指标。

并且在考核过程中，要有相应的权重分配，让不同指标的影响程度更明确。

误区二：目标不清有些企业在制定绩效考核目标时，目标不够具体和清晰，或者没有把目标和企业战略紧密结合，导致员工无法理解和落实目标，不能按照预期完成任务。

解决方法：要求企业在制定绩效考核目标时，目标必须具体、可衡量、可执行。

并且企业要把绩效考核目标与企业战略和员工个人职业发展目标紧密结合，让员工更容易理解和接受目标。

同时，企业也要为员工提供支持和资源，确保员工能够按照预期完成任务。

误区三：过度强调结果有些企业在绩效考核中，过度强调结果，过分追求高业绩和高收益，而忽略了员工的健康和职业成长。

这种做法可能会给员工带来精神压力和忧虑，导致员工的工作积极性下降和创造力减弱。

解决方法：企业要我们注意到，员工的职业发展和健康状况对企业的长期发展也有重要影响。

所以企业在绩效考核中，要适当强调结果，但是更要关注员工的职业发展、健康、创造力等方面，让员工感到自己的工作很有意义，这样才能实现企业和员工共赢。

误区四：缺乏沟通和反馈机制一些企业在绩效考核过程中，缺乏沟通和反馈机制，导致员工不清楚自己的实际表现和成果，也不清楚自己能否得到合理的奖励和认可。

这样的做法可能会使员工对绩效考核产生不信任和抵触情绪。