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员工激励存在的几个误区前段时间遇到一个企业家，他说，他去德国考察的时候发现同行的人均产值是20万，他的企业人均产值是5万，国内同行的平均值在3万左右，他已经远远高过了业内平均水平，但他还是把自己的目标定为人均产值10万，他说，做不到这个，就无法跟国外企业竞争。
我非常赞同他的观点，企业要生存，就必须在效率上狠下功夫，效率是我们摆脱困境的唯一方法。
如何提高效率?要靠调动员工的积极性。
这是提高效率的最主要的方法。
同样的条件下，人均产值一个是五万，一个是三万，之所以产生这么大的区别，就是因为员工的积极性不同。
所以，我们企业如果不懂得激励员工、激励下属，效率就不可能提升。
没有高效率，谈管理就是白谈。
我们欧博辅导过的一个企业就面临过这样的问题。
由于对于员工每人每天的任务无法准确的定出来，每人每天实际完成的工作量也无法精确的算出来，导致我们做了很多流程梳理的工作后，都无法看到真正的改变，效率提不起来。
后来我们欧博项目组经过仔细研究，找到了针对单个员工进行激励的方式后，效率马上就上来了。
所以我们一定要去针对每个员工的业绩进行及时的激励。
这是我们300多个项目验证的经验。
激励、调动员工既是我们企业效率提升的出路。
也是我们解决劳动力缺乏的唯一方法。
现在，我们企业都面临人的问题——人员流失严重，招不到人。
面对这种情况下，我们该怎么办呢?是满世界挖人，还是充分发挥现有人员的作用呢?显然应该立足于现有人力的充分开发!因为这是最靠得住的方法。
国内中小企业到了应该对员工进行二次开发的时候。
什么是二次开发?一次开发是我们很多员工背井离乡来到企业，这是劳动力的流动。
二次开发是劳动力价值的就地开发。
现在很多老板总是羡慕别人的员工，天天动着挖人的心思，结果挖来挖去，也没能得到一支好的员工队伍。
我认为挖人没错，但应该在人的潜力上挖，把每个人自身的潜力挖出来。
不要通过今天加一千块钱明天加两千块钱的方式挖别人的人。
我们欧博从来不挖人，所有做过的项目企业，如果有管理人员想来欧博，我们都会婉言谢绝。
激励方案误区和解决办法激励就是以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，小编整理的激励方案误区和解决办法，供参考！做法1画饼管理者手边资源有限，常常借时间换空间，把将来可能发生的事情，放到此刻，让人感觉，让人体验，这种拥有感，会抚慰身体上的疲惫，会刺激逐渐麻痹的心灵，从而激发斗志。
可惜，移动互联时代的身体和神经，习惯了迅捷和多选，变得迫不及待，不耐烦等待。
也是，都VR时代了，谁还在乎你的2D技术？提示：画饼也需要与时俱进，引领感官。
做法2化难为易把任务或者指标不断拆分，时间不断变短。
把一个季度一百万的任务，变成一分钟销售八元钱。
八块钱销售额，你还觉得多吗？就算每天工作八小时，也就二十多块钱，多吗？不多吧。
而且，中国十几亿人口，只要小小一部分人使用这个产品，也已经是个巨大数目。
这么一想，区区一百万指标，算个什么事？可惜，你给的预算是不能这么算的，否则每分钟能够使用的预算就会更少。
你说，拿这么一点预算去做销售，无异于空手套白狼不是么？提示：如果激励是单方向的箭头，起点应该在对方那里。
激励谁，就要以谁为中心。
做法3现身说法这种方法我就不多说了。
那就是苦口婆心，扒心扒肺，希望对方亲临其境，甚至恨不能让你和他重新经历一遍自己的英雄之旅和人生感悟。
可惜，时代不同，很多经验老化了过时了。
不要让刻舟求剑的故事换个方式重演。
不然呢，就算管理者感动了自己，对方也会无动于衷的。
提示：不要高估自己的经验，哪怕特别真实感人。
做法4榜样让团队的其他人分享成功经验，树个典型，希望启发到大家；或者，分享团队以外的成功经验；或者，拿领域以外的他山之石，去“攻”本领域的“玉”。
可惜，很多人从小就习惯了父母拿朋友家孩子的学习成绩来刺激自己，到大自然就更不喜欢。
每个人都有自己的特殊情境，很难把别人的经验移植到自己的区域。
就算那些成功者本人，就一定能让成功永续吗？提示：让人接受方法，先要让他接受动机。
激励的几个误区泽亚管理咨询通过实际调研发现，企业在激励的认识上不够，普遍存在以下几个误区：误区一、只重结果，不重过程一些老板往往只注重员工的业绩，比如是否完成了工作，是否按照标准去执行，但是对于员工的工作态度，内心想法，有无积极性等都不太关注，在制度化管理的基础之上忽视激励，变得太死板。
也就是说，在管理过程中，不能只重结果，还需要关注过程，在过程的关注中既帮到了员工，又让员工达到了工作业绩，达到了双赢的效果。
误区二、把奖励当成激励在某项目中，总经办主任说出激励不就是奖励的话，让老师实在另眼相看，激励并不是这位主任所说的这样发发奖金、送个红包、买件礼品这么简单。
在激励过程中，不能只片面的考虑正面的奖励措施，忽视约束和惩罚措施。
当然，在约束和惩罚的执行上，需要有共同的认知，并坚持下去。
,误区三、重物质、轻精神当你给某些管理人员奖励的时候，我们相信他的工作成绩是有目共睹的，这个时候，不能单单给到他物质上的奖励，如果只是一味奉行物质至上的原则是大错特错。
因为一味重视物质奖励，那么极容易刺激某些人的“物欲”，不利于培养企业的荣誉感，甚至会引起人们的抵触情绪。
误区四、大锅饭式的激励干好干坏一个样，干多干少一个样，到月底大家照拿工资，这种现象不是没有，我在国内某著名通讯设备公司进行管理变革时，就发现内部的管理模式和80年代的国有企业差不多，都是按照职称、级别发工资与奖金，虽然成立了绩效考核，但是没有发挥任何作用。
工作之间的考评都是由部门与部门之间相互评分决定，导致管理人员根本没有积极性，企业的效益也越来越差。
对于激励，钱是一项重要的激励资源，一项不可或缺物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的，只有通过有效的物质激励和精神激励，才能真正调动员工的积极性。
改变企业的力量不在于外部，而是在于我们员工身上，只有调动了员工的积极性，发挥他们的能量，才能真正改变企业。
班组激励中存在哪些误区?①激励就是奖励。
目前，很多管理者都简单地认为激励等同于奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而忽视或根本就不考虑约束和惩罚措施。
有些虽然也制定了一些约束惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而使这些措施流于形式，结果难以达到预期的目的。
其实从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。
所以只要有助于激发、鼓励、诱导、驱使员工行为的措施都可以叫激励。
可以用正面的奖励措施引发我们所希望的员工行为出现，也可以用负面的惩罚措施限制我们所不希望的员工行为出现，所以仅仅将激励狭义地从字面理解为正面的鼓励，只强调利益引导这一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。
管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。
奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。
组织的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望出现的，因此必须辅以约束和惩罚措施，将员工行为引导特定的方向上。
对希望出现的行为，要用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。
所以班组成长在激励员工的时候应该把奖励和惩罚结合起来，这样才会使激励取得预想的效果。
②把同样的激励手段用于所有的员工。
在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的分析，没有根据不同的员工采用不同的激励手段，而是“一刀切“地对所有员工采用同样的激励手段，结果适得其反。
班组长应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。
要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。
每个管理者首先要明确两个基本问题：第二，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。
在管理实践中，班组长要实施有效的激励，必须从对人的认识开始，因为世界上没有两个同样的人，也没有适应于任何员工的激励手段。
通过对不同类型人的分析，找到能够促进人们工作或调动人们工作积极性的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施才有效。
激励员工有几个常见的误区：
第一，只关注人，不关注事。
有些人也注重调动人，但是只关注人，不关注改变人的事情。
第二，只关注高层，不关注基层。
很多企业以为激励人、调动人就是层层激励，老板把老总调动起来，老总把副总调动起来，……层层激励，通过激励一个人最终达到激励一个厂的效果。
其实这样做的效果甚微。
第三，只关注结果，不关注过程。
有的企业在激励上采取的对策很简单：设一个目标，达到了就奖钱，达不到就扣钱，过程一概不问。
第四，只关注任务，不关注条件。
好像我们只要下一个任务，然后把钱摆在这里，员工自己就会准备条件。
然而，事实并非如此。
这里，我重点说一说第一个问题——只关注人，不关注事。
要对员工实行激励，首先要理清事情。
有次我到某企业去，他们老总说：“曾教授，你讲的我都赞同，但是我觉得还是要从人入手。
把人调动起来了，事情就自然好做。
”“把人调动起来了，事情就自然好做”成不成立？这句话当然成立。
问题是人怎么调动起来？是人调动起来，事情就好做了，还是事情理顺了，人就调动起来了？
我认为做管理要“以人为本，以事为先”。
“以人为本”的思想是正确的，但是不从事情切入，人这个“本”就变成虚无缥缈的东西了，最终，“以人为本”就无法真正得以实现。
就好像树根不扎在土里，而泡在水中，悬浮在空中，这棵树就要死一样。
那么什么是那个“土”？就是我们所做的事情。
事情不理顺，事情不搞清楚，“以人为本”就是空话。
激励的误区。
5.1管理意识落后。
有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。
这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。
5.2企业中存在盲目激励现象。
不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。
合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。
前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。
只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。
所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做的调查，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
5.3激励措施的无差别化。
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。
同样的激励手段不可能满足所有的需要。
另外，企业要注重对核心员工的激励。
在企业中，加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。
对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。
5.4激励就是奖励。
这是企业中普遍存在的一个误区。
前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。
企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。
因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。
参考文献：［1］斯蒂芬·P罗宾斯。
组织行为学。
中国人民大学出版社。
1997［2］加里·德斯勒。
人力资源管理。
中国人民大学出版社。
1997［3］傅永刚。
如何激励员工。
大连理工大学出版社。
2000。
资料来源：中国教育在线 /
资料来源：中国教育在线 / （1）、只要建立起激励制度就能达到激励效果
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。
这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准。
例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。
激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。
其中，评估体系是激励的基础。
有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励，激励效果才能更有效。
（2）、激励就是奖励
奖励成为一种重要激励机制。
必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。
但是目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。
有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
（3）、同样的激励可以适用于任何人
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。
由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。
即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。
所以，激励要因人而异。
在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效。
以钱为本式的激励企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。
有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。
这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。
企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。
二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。
经营造船业的石川岛公司也奄奄一息，前途未卜。
１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。
土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫感，充分发挥员工的潜能。
其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。
每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。
土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘，让人才流动各得其所，扬长避短。
石川岛公司终于称雄世界。
土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了激励误区，正确地激励了人才。
综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。
与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业深深陷人积重难返的泥潭。
所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。
重才轻德式的激励企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。
用人唯贤实际上是一个选才的问题。
只有选好才，才能激好才。
德才兼备是选人的核心。
对德才兼备的人进行激励才是正确的。
有利于企业的发展。
第一，只关注人，不关注事。
有些人也注重调动人，但是只关注人，不关注改变人的事情。
第二，只关注高层，不关注基层。
很多企业以为激励人、调动人就是层层激励，老板把老总调动起来，老总把副总调动起来，副总把厂长调动起来，厂长把经理调动起来，经理把班长调动起来，班长把员工调动起来……层层激励，通过激励一个人最终达到激励一个厂的效果。
其实这样做的效果甚微。
第三，只关注结果，不关注过程。
有的企业在激励上采取的对策很简单：设一个目标，达到了就奖钱，达不到就扣钱，过程一概不问。
就像以前国民党打仗一样，叫军队冲锋都是抬一筐“袁大头”（银元），冲上去就奖十块大洋。
这样有用吗？没用。
因为冲的人知道，如果被打死在半路，有大洋也没法用。
第四，只关注任务，不关注条件。
好像我们只要下一个任务，然后把钱摆在这里，员工自己就会准备条件。
然而，事实并非如此.这里，我重点说一说第一个问题——只关注人，不关注事。
靠人事经理，人的调动问题是解决不了的。
人事经理即使马上就搞KPI，进行考核，也不一定能解决问题。
整个生产过程、物料流动过程和物料采购过程都没有理顺，我们怎么考核？考核谁？我们谈到人的调动，要养成一个习惯，就是它一定是整个企业的行为，一定是人事经理、生产经理、计划经理等都要协同作战的事情.我也碰到很多管人事的行政总监跟我诉苦，说别的部门就是不配合。
他说别的部门不配合就表示那些事情他一个人是理不清的，需要多部门参与。
固然，也有人事经理在采购、计划、车间等部门工作过，但是这样的人毕竟不多，大量的人事经理对具体的生产过程未必清楚。
这样他就面临着事情没有理清楚，考核很难进行的难题.要对员工实行激励，首先要理清事情。
有次我到某企业去，他们老总说：“曾教授，你讲的我都赞同，但是我觉得还是要从人入手。
把人调动起来了，事情就自然好做。
”“把人调动起来了，事情就自然好做”成不成立？这句话当然成立。
问题是人怎么调动起来？是人调动起来，事情就好做了，还是事情理顺了，人就调动起来了？离开事情调动人我们也看到过这种案例，就是把人集中到一家封闭的酒店里，拼命地喊口号，拼命地激励，现场大家感觉改变很大，但回去几天就没用了。
随着教育改革的不断深入，学校激励制度作为提升教育质量、激发师生潜能的重要手段，越来越受到教育部门的重视。
然而，在实际运行过程中，学校激励制度存在诸多问题，这些问题不仅影响了激励效果的发挥，也制约了教育事业的健康发展。
一、激励目标单一当前，学校激励制度普遍存在激励目标单一的问题。
大部分学校将学生的学业成绩作为衡量学生优劣的唯一标准，忽视了学生的综合素质和能力培养。
这种单一的目标设定，导致学生在追求学业成绩的过程中，忽视了自身兴趣、特长和价值观的培养，不利于学生的全面发展。
二、激励方式刻板学校激励制度在实施过程中，往往采用刻板的激励方式。
例如，对于学生的奖励，往往是物质奖励和荣誉称号，缺乏多样性和灵活性。
这种刻板的激励方式，容易让学生产生依赖心理，忽视自身努力和内在动力，不利于培养学生的自主学习能力和创新精神。
三、激励评价体系不完善学校激励制度在评价体系方面存在一定的问题。
一方面，评价标准单一，过于注重学业成绩，忽视学生的其他方面表现；另一方面，评价过程不够透明，缺乏公正性。
这种不完善的评价体系，容易导致学生对激励制度产生质疑，影响激励效果。
四、激励制度执行不力学校激励制度的执行过程中，存在一定的执行力问题。
一方面，部分学校领导对激励制度的重视程度不够，导致制度落实不到位；另一方面，教师在执行激励制度时，存在随意性和主观性，影响了激励效果的发挥。
五、激励制度与实际需求脱节学校激励制度在实际运行中，往往与学生的实际需求脱节。
一方面，激励制度未能充分考虑学生的个体差异，导致部分学生感到激励不足；另一方面，激励制度未能及时调整，适应教育改革和社会发展的需求。
为解决上述问题，以下是一些建议：1. 优化激励目标，注重学生全面发展。
学校应将学业成绩、综合素质、创新能力等多方面因素纳入激励目标，引导学生全面发展。
2. 创新激励方式，提高激励效果。
学校应根据学生特点，采用多样化的激励方式，如荣誉表彰、社会实践、竞赛活动等，激发学生的内在动力。
中长期激励机制存在哪些误区?中长期激励机制存在哪些误区?【一】错误地把全员当全员，实行普惠制【二】错误将长期视为短期，导致短视【三】错误地认为资源是努力的，激励是无效的【四】错误地把存量当作增量，无法双赢【五】错将动态视为静态，导致躺平中长期激励机制存在哪些误区?下面一起来看看吧【一】错误地把全员当全员，实行普惠制这一“全员”并非彼“全员”，覆盖全员是指先覆盖企业内部各层级、各职位序列，不是某一群体的特权，大家都有机会获得。
但是，不超过30%的人表示，必须向少数核心群体提供有限的激励资源。
哪一个是核心群体呢?不外乎三个特点：[1]承担企业的重要能力/任务/业务;[2]具有不可替代性，使其脱离这一事物是无法改变的;[3]有发展潜力，工资是购买劳动者的时间，绩效是购买超常表现，分红是购买潜力。
【二】错误将长期视为短期，导致短视众所周知，全面薪酬分类的方法之一是分即期激励和中长期激励，即按月发工资、按季度等周期发放的奖金，中长期激励最少也是一年开始，大部分是三年，还有更长周期。
【三】错误地认为资源是努力的，激励是无效的怎样才能避免这个误区?1.重大资产处置等行为导致的本年度非经营性收益;2.并购、重组等行为导致的本年度利润变化;3.会计政策和会计估计变更导致的本年度利润变化;4.外部政策性因素导致的本年度利润变化;5.负责审批的单位认为其他应予考虑的剔除因素。
【四】错误地把存量当作增量，无法双赢发展型企业和智能企业是实施中长期激励的两个前提。
所谓成长企业正处于高速成长期，面临着机遇窗口，激励员工就能让大家齐心协力快速扩张抢占份额。
每个人都可以试想，如果是成熟期甚至是衰退期，企业已经原地踏步甚至走下坡路，再有激励作用，那么做中长期激励就没有意义了。
用中长期激励措施激发大家的潜能，加快了原有的发展速度。
又从增量中拿出一个比例来分配给员工，此时企业和员工双方都会变得更好，达到了所谓的帕累托最优，也就是在不让一个人变坏的前提下让一个人变得更好。
员工激励的误区1、我们知道，如果不懂得激励员工、激励下属，企业效率就不可能提升。
没有高效率，谈管理就是白谈。
但很多企业并不知道如何激励员工，如何激励下属，很多激励方案出来后，都坚持不了多久。
2、那么，我们激励员工要注意哪些误区呢？第一、只关注人，不关注事。
有些人也注重调动人，但是只关注人，没关注改变人的事情。
第二、只关注高层，不关注基层。
很多企业以为调动人、激励人就是层层来，老板把老总调动起来，老总把副总调动起来，副总把厂长调动起来，厂长把经理调动起来，经理把班长调动起来，班长把员工调动起来……层层激励，通过激励一个人最终达到激励一个厂的效果。
其实这样做的效果甚微。
第三、只关注结果，不关注过程。
有的企业在激励上采取的对策很简单：设一个目标，达到了就奖钱，达不到就扣钱，过程一概不问。
第四、只关注任务，不关注条件。
好像我们只要下一个任务，然后把钱摆在这里，员工自己就会准备条件。
然而，事实并不如此。
员工激励四大要点激励是调动员工积极性的有效手段，要做好很不容易，主要有以下四大要点：要点之一：激励要频繁进行。
激励的关键在于周期不能太长，频率相对要高，最好一天一次。
这样员工就会处在亢奋状态，员工的积极性就起来了。
有的企业搞产能攻关、效率攻关，业绩一路往上冲，就是因为他们通过每天频繁地激励，将攻关的主角：员工的积极性调动起来了。
有的人对这种做法不以为然，认为这不是正常的管理。
有的人甚至认为，管理就是将程序编好了，然后大家照着去做。
这固然有道理，可是大家如果没有动力去照着做，程序编好了又有什么用？大家做起来还是做不好。
就好比有了高速公路，有了汽车，但我们能不能到达目的地，还要取决于有没有汽油。
要点之二：激励要讲PK。
激励要以PK形式进行，进行对比，分出好坏。
如果大家都一样好，要奖一起奖，还不如不奖；如果大家都一样差，要罚一起罚，也不如不罚。
PK一定要比出好坏或胜负来，人只要在PK场中，就一定有积极性。
即使他不想拿第一，但是他也一定不愿意被别人比下去；想赢的人或许不多，但想输的人一个都没有。
企业员工激励的五大误区1、单纯的物质激励便可以如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作；倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心（除非他们对奖金原本有更高的期待）。
当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。
但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。
半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。
这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。
认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。
假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。
每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。
认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。
那么，作为管理者的你该怎么办？应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。
给他们一种认同感、让他们工作得很充实；同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。
2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。
比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。
管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。
员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。
但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。
3、忽略冲突便万事大吉很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。
老板和员工几乎都怀有这两种心态就这样算了吧、睁一只眼闭一只眼吧，大家都缺乏解决问题的态度。
管理层关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。
但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其成长反而是不利的。
4、一些人简直无药可救对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心这是一个最普遍存在的误区。
激励的误区激励是管理工作中必不可少的一项职能。
在现实生活中，管理者经常有这样的困惑——尽管采用了大量的激励政策，为什么员工总不能按我们所希望的、要求的、渴望的方式行事？例如，希望员工都能主动承担工作、提高工作效率，但实际上许多人都不愿意承担责任，工作效率不高，组织里充满着一群似乎非常忙碌的“敬业者”；成天高喊团队精神，可组织里的“窝里斗”怎么也不能消失；几经周折制定出来的激励政策对人们的影响微乎其微，甚至完全不起作用，但一句不经意的表扬却激起了无数层浪花。
问题究竟出在哪里？仔细分析上面的案例，不难发现，员工之所以不愿意承担责任、不能提高工作效率，组织里充满着一群似乎非常忙碌的“敬业者”，是因为那些工作效率高的人总是要比效率低的人承担更多的工作，因此还反而会受到更多的责备或惩罚，而那些最会抱怨且光说不做的人和那些看起来最忙碌、工作得最久的人，却总是因为失误少和“没有功劳也有苦劳”的原因能冠以“敬业”的名义而得到更多的奖励。
之所以组织里的“窝里斗”不能消失，是因为得到奖励的总是团队中的某一个优秀成员而不是整个团队，那些善于人际交往的人总是能较快地得到提拔，而心地善良、工作扎实但不善交往的人却被认为是不合群的人……现在看来，误区在于--管理者和员工并不知道对方的真正需要，以至于正确的行为被忽视或被惩罚，而错误的行为却被奖励。
所以，尽管管理者想要的是A，结果却由于奖励了B，所以就只能得到B。
到底什么是激励？该如何进行激励才能实现预想的目的呢？激励就是想方设法使人发自内心地去做某事在管理学中，所谓激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的方向前进（实现目标）的心理过程。
激励是一种手段，与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比，其最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
因此，激励的过程不带有权威强制性，而完全是靠被管理者内在动机驱使的、自觉自愿的过程。
由此不难看出，激励最主要的作用是通过动机的激发，调动被管理者的工作积极性和创造性，使其自觉自愿地为实现组织目标而努力，即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。
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企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需
求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。 二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。 土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫感，充分发挥员工的潜能。 其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘，让人才流动各得其所，扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。 土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了激励误区，正确地激励了人才。综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。 与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 2文档收集于互联网，如有不妥请联系删除. 为本”，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业深深陷人积重难返的泥潭。 所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。 重才轻德式的激励 企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激励最终将有损于企业的利益。 所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能和智慧，主要是就业务素质而言。德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质，即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪才的人得到重用，给企业带来损害。历史上，许多圣贤都十分强调“德”，大讲特讲仁、义、道德品质在治国中的决定性作用，大谈有才无德的危害。 祸国殃民的小人：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”正由于这种人往往导致国破家亡，因此，在考察和用人时，尤其要注重其德行。“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人。”那么，为何宁可用愚人，也不用有才无德的小人呢？这就是司马光所说的：“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏人，人得恶制文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 3文档收集于互联网，如有不妥请联系删除. 之。”能力不济的愚人，即使想干坏事，量其也干不出什么大坏事来，充其量像小狗咬人一样，很容易就能制服他。但无德而有才者就不一样了，这种小人，“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多哉！”可见，司马光是痛恶那些无德有才者的。 治国如此，治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状，没有建功立业，而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见，在企业的管理激励中，启用无德有才者得慎之又慎，不到万不得已，千万别用。历史的教训是惨痛的，希望我们的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。 美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一个人品德方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人，应该没有资格被启用。杜拉克的话足以使现代管理者走出“重才轻德”的激励误区。 墨守成规式的激励 在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。 每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时，规则必然也会跟着失去合理性或时间文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 4文档收集于互联网，如有不妥请联系删除. 性。因此，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。 获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。连长无功而受禄，自然高兴，但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴呢？积极性的下降是必然的。 总之，一个管理者必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，不要墨守成规，确实地加以改革，这是千万不可忽略的。否则，必将陷入墨守成规的误区，激励机制难以发挥作用。 大锅饭式的激励 长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积极性，企业越办效益越差。 马太效应式的激励 在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。例如，某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或名誉主席，副主席等、某某大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。同时，企业政府要奖给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这就是社会学中常称的“马太效应”。 文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 5文档收集于互联网，如有不妥请联系删除. 马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极大丰富，简直可以随心所欲。 人们都羡慕马太效应，因为马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的危害。马太效应给了你许多，却又向你索取了很多，特别是人生最宝贵的时间和精力。 国家某部级机关有一位学者，一开始她默默无闻，一心一意勤勤恳恳地干着科研工作，没有多大的成就。但终于有一天，她在科研上取得突破，一举成名，于是各种荣誉、物质奖励接踵而至，一时她成了知名的教授。国家又委以重任——局长。这下她更应在学术上有所成就了吧？但恰恰相反，她从此以后再无建树，郁闷不已。 分析原因，她是一个马太效应的受害者。成名以后，她必须到这到那参加许多无聊的会议，发表许多无用的讲话，参加一些庆典，看望一些同样是“受害者”的名人。 因而她再也没有充裕的时间搞科研，虽有钱、权却与科研无补。这样科研再无成就就不是奇怪的事了。 给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。 由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。 以职行赏式的激励 文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 6文档收集于互联网，如有不妥请联系删除. 奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。这在前面激励原则一章已有论述。但是，企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏、职务高低联系在一起。“爵以授功，职以授能”，商鞅在秦国实行变法，奖励军臣，按功劳大小定官爵高下，职务被赋予了荣誉性。长此以往，在人们的观念上逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之”。这种观念影响是很深的。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更无内在的联系，同时也不应有联系。 但是，我们授予职务的依据，常常就是因为某人工作时间长，对社会有一定贡献，就照顾性地给予晋升职务的奖励，而不管他是否具备了履行该职务所必备的知识水平和管理能力。在这种情况下，职务几乎成了一种荣誉的表现形式，而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离，同时与奖励的根本目的相去甚远。 然而，在现代企业管理的实践中，许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而待他们有所功绩后，企业主管为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果当然像杨锡兰和张新玉一样，影响他们的工作绩效。 不授权式的激励 现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高，员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任
