公司私有化案例分析
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编号:毕业论文(设计)题目:浅析上市企业私有化风险—以小肥羊为例完成人:班级:2010-04学制: 4 年专业:财务管理指导教师:完成日期:2014-04-04目录摘要 (1)一、私有化概念、方式和程序 (1)(一)私有化概念 (1)(二)私有化方式 (2)1.进行要约收购 (2)2.实施协议安排或资本重组 (2)(三)私有化程序 (3)二、上市企业私有化现行风险 (4)(一)成本代价较大 (4)(二)面临法律诉讼风险 (5)(三)退市程序繁杂 (5)三、上市企业私有化潜在风险 (6)(一)回归境内上市将遭遇较大障碍 (6)(二)企业管理层人员流失 (6)(三)企业信誉度、经济效益受影响 (7)四、启示 (7)参考文献 (8)Abstract (8)浅析上市企业私有化风险—以小肥羊为例摘要:最近几年,中国境外概念股开始集体主动回归,上实医药、阿里巴巴、盛大、小肥羊都已经实施了私有化,中国境外企业刮起了私有化之风。
然而中国境外上市企业却只考虑私有化带来的优势,却没理性认识到私有化会存在现行和潜在的风险。
因此,本文以“小肥羊”为例,以科学的方法来分析中国境外私有化存在的风险,通过浅析中国境外上市企业私有化的风险,能对中国境外企业在私有化时起到启示作用。
关键字:小肥羊;上市企业;私有化;风险;启示从2011年下半年开始,在境外上市的企业,大致有22家已提出私有化,并形成一股风潮。
目前,已经宣布或采取私有化进程的企业包括新奥混凝土、中消安集团、国人通讯、星源燃料、环球天下、泰富电气等。
有可能采取私有化的企业包括绿润、中国汽车物流、盛达包装、中国XD塑料、双威教育、利华国际、东方信联、稳健医疗等[1]。
根据企业自身发展考虑,私有化能摆脱公共企业监管束缚,调整实施企业战略;摆脱股价持续低迷困境,增加股东财富价值;扭转上市融资功能退化的不利局面,借道私有化寻求再上市;减轻高昂融资成本压力,给予管理层更合理的报酬激励等。
英国新公共管理运动实践案例案例一、英国监狱的私有化实践私人经营监狱可追溯至中世纪时期的英国。
实际上,从伊丽莎白时期到20世纪初期,英国和美国均主要依靠私人监管系统管理轻微犯罪。
在政府及其官僚机构日益扩展行动领域之前,依靠志愿者和私人承包者提供有关公共服务并履行管理职责,包括提供教育、消防、收费公路,甚至审判、看守和处罚,是十分普遍的现象。
英国尤其有着依赖市场的传统;一旦管教服务出现问题,政府就想求助私人部门。
由于关押服刑人员的每人年平均成本为2.7万英镑,1986年,撒切尔夫人当政期间,英国重新探索监狱私有化道路。
1991年,英国正式通过《刑事裁判法》,拉开了监狱私有化序幕。
1992年,根据与内政部签订的合同,拥有320个监狱床位的伍兹押候监狱交由私营公司第四组押候服务公司管理,期限为5年。
1993年,建在雷丁奇的HM Prison Blackehurst开始收押服刑人员。
1994年位于唐卡斯特和罗奇代尔的两家私营监狱开始收押服刑人员。
1995年底,南威尔士和利物浦修建了私营监狱,于1997年如期建成并开始收押服刑人员。
1997年5月工党执政后,承袭并扩展了监狱私有化计划,于1997年12月1日开业。
英国内政大臣甚至宣布,自1998年起英格兰和威尔士的新监狱只能由私人公司建造并负责具体管理。
1997年到2003年间,英国新建了8座私人监狱,到2004年,英国约有8%的服刑人员关押在私营监狱。
英国监狱服刑人员数量也在迅速增加,2006年,英国在押服刑人员达到8.15万人。
到2009年5月22日,全英关押服刑人员到82965人。
英国的监狱运营商承担了从筹措经费、修建监狱到关押和惩戒服刑人员的全部职责。
目前,仅谢尔科公司就经营着5个监狱,其业务范围甚至扩展到德国——2006年竣工的黑森州新菲尔德监狱,成为德国首家部分私有化的监狱。
到2006年,英国139所监狱中的10所由私营公司经营管理。
目前,英格兰和威尔士共有11家私人经营的监狱,其中9家借助私人融资计划方式建设和管理,称为DCMF监狱(由私人部门设计、建造、管理和融资)。
关于关于上市公司私有化的问题关于上市公司私有化的问题1. 什么是上市公司私有化?上市公司私有化是指将原本在公开市场上交易的上市公司股份全部或部分从公开市场回收,转为由非公众股东持有的非上市公司。
私有化通常通过股权交易或者收购来完成,以便将上市公司变为非上市公司。
2. 上市公司私有化的原因2.1 管理层提高股东价值上市公司私有化的一个主要原因是由于管理层认为私有化可以提高公司的股东价值。
在上市公司时,管理层需要考虑公司的短期业绩和市场反应,而在私有化后,管理层可以更加关注公司的长期发展,采取更灵活的经营策略,提升公司的盈利水平,从而实现股东价值的最大化。
2.2 排除负面因素一些上市公司私有化的原因是为了排除负面因素。
例如,公司可能面临财务困境、管理不善、战略调整等问题,私有化可以将这些问题解决在内部,避免公开市场的负面影响。
此外,上市公司私有化还可以避免股东激进主义的干扰,提供更大的灵活性。
2.3 降低监管压力上市公司需要遵守较为繁杂的监管规定和披露要求,而私有化后的公司可以减少一部分监管压力,降低公司运作的复杂性和成本。
这对于一些重视效率和灵活性的公司来说是一个吸引的因素。
3. 上市公司私有化的利弊3.1 利益冲突上市公司私有化可能涉及到多方利益冲突。
在私有化过程中,管理层通常会参与,他们会受益于私有化成功后的股权收益,但也可能与其他股东之间产生利益冲突。
此外,私有化过程中的股权交易往往会在某些股东之间引发争议,可能导致法律纠纷和社会负面影响。
3.2 缺乏透明度上市公司受到法律、监管和市场的监督和约束,需要进行定期披露和公告,以保持透明度。
但私有化后的公司不再受到同样的监督和约束,信息披露可能不够透明,导致缺乏投资者信任,进而影响公司的融资能力和声誉。
3.3 可能损害中小股东权益上市公司私有化对于中小股东可能存在一定风险。
管理层往往会考虑到私有化后的股东集中度,对于小股东来说,可能会面临股权流通性下降、股东权益稀释等问题,导致投资价值下降。
山东鲁能改制私有化案例分析1 2007-1-9 8:54:00 来源: 《财经》 2006年12月30日,山东省省会济南市迎来了2006年的最后一场雪。
纷飞的雪花中,带有“鲁能”字样的各色广告灯牌悬挂在主要的道路边,在深夜清冷的街头显得格外耀眼。
鲁能近年来崛起于山东大地,横跨煤电、矿业、房地产、工程建设、金融、体育等多项产业。
这个名字不论是对电力业界资深人士,还是街头匆匆而过的行人,都如雷贯耳。
鲜为人知的是,经过一年来的辗转腾挪,这个庞大的企业王国已悄然易主。
鲁能集团,这个原为国家电网山东电力集团公司下属的“三产多经”企业(电力行业内部对“三产”和多种经营公司的通称),如今已然是羽翼丰满的企业王国,总规模不仅超过原母体山东电力集团,也超过胜利油田、兖州煤矿、海尔集团等其他知名本地企业巨头。
据国家统计局山东调查总队截至2005年底的数据,鲁能集团以总资产738.05亿元傲居山东企业第一。
很少有人知道,这家“巨无霸”数年前已并非国有企业,主要由具有垄断地位的电网系统职工控股;更少人知道,今天的鲁能,已经完成了惊险的一跃:在内部人严密运筹之下,职工退股已经基本完成,两家位于北京的企业——北京首大能源集团有限公司(下称首大能源)和北京国源联合有限公司(下称国源联合)——已获得鲁能集团91.6的股份。
鲁能集团股权的作价依据,为鲁能集团截至2005年底的账面净值,并且减去了鲁能集团向股东支付的2005年度现金红利。
以此计算,两家公司收购总价格约为37.3亿元。
2006年12月,中国投资协会会长、原国家计划委员会副主任陈光健上书国务院,反映鲁能清退职工股并引进两家私人企业股东的情况。
这封信措词峻急,请求国务院成立专门调查组,查清这一事件中可能涉及的“腐败问题”。
鲁能两个“新主人”的名称,在鲁能内部一个极小的圈子里一度被称为“绝密中的绝密”;如今,正是这两家名不见经传的神秘公司,成为这一大型综合性财团的绝对控股人。
巨人网络私有化案例分析作者:张婷杜权来源:《商业会计》2014年第19期摘要:近些年来,一股退市的浪潮兴起,私有化成为许多企业的选择。
本文以巨人网络为例,分析其退市的原因及退市对企业的影响,提出几点有关退市的思考。
关键词:私有化资本市场退市众多企业还在争先恐后地筹备上市时,却有一些企业在策划私有化,这形成了一股主动退市的浪潮。
2007年,我国第一家退市的外地上市公司TOM在线从香港联交所摘牌;2011年5月,百胜集团收购小肥羊,小肥羊私有化退市;同年10月,盛大创始人陈天桥发布回购流通在外的盛大股票的私有化建议函,最后退市;2012年2月,阿里巴巴网络公司开始寻求私有化,阿里巴巴集团向其提出私有化要约。
那么,这些曾经对上市趋之若鹜的企业为什么退出资本市场?退市会给企业的发展带来怎样的影响呢?从退市浪潮中,我们又能够得到怎样的启示呢?本文将通过巨人网络的私有化案例对这些问题进行分析。
一、案例简介上海巨人网络科技有限公司的前身是上海征途网络科技有限公司,建立于2004年11月18日,2007年10月16日改名为上海巨人网络科技有限公司。
巨人网络是一家综合性互动娱乐企业,以网络游戏为发展起点,主要业务是网络游戏。
巨人网络在行业内有较强的竞争力,自主研发能力强大,拥有众多的技术研发机构与研究人员。
公司于2007年11月1日在纽约证券交易所上市,拥有42亿美元的市值,是在美国发行规模最大的中国民营企业。
2013年11月25日,巨人网络公布收到来自公司董事会主席史玉柱及其关联公司和霸菱亚洲投资提出的非约束性私有化要约。
从此,巨人网络进入了退市程序。
2014年3月17日,巨人网络宣布与相关企业已达成最终的私有化协议,将用每股12美元价格收购流通在外的普通股,这比公布收购计划当天收盘价10.13美元溢价18.5%,估计全部股票回购过程将会于2014年下半年完成。
在此之后,巨人网络将正式实现私有化,从纽约证券交易所退市。
近年来典型的公司治理案例一、引言公司治理是指公司内部的运营和管理机制,包括决策权的分配、监督机制、利益相关者的参与等。
在市场经济体系中,优秀的公司治理可以提高企业的效率和竞争力,保护股东利益,增强社会信任度。
本文将分析近年来典型的公司治理案例。
二、华为公司华为是中国最大的私营科技企业之一,也是全球领先的电信设备制造商之一。
华为公司实行董事会与监事会双重治理结构,董事会负责决策、监督和管理业务,监事会负责对董事会工作进行监督。
此外,华为还设立了审计委员会、战略委员会等专门委员会来协助董事会工作。
在华为公司中,创始人任正非担任董事长职位,并且拥有相当大比例的股权。
但是,在股东大会上,他不得不接受其他股东的投票表决。
此外,在董事会中,华为还设置了独立董事和非执行董事来保证决策公正性。
三、阿里巴巴公司阿里巴巴是一家中国电子商务公司,成立于1999年。
阿里巴巴的治理结构中,董事会和监事会相互独立,并且都由股东选举产生。
董事会负责公司的经营管理,监督委员会则负责对董事会工作进行监督。
阿里巴巴在上市之前就开始了股权分离制度的实践。
该制度将公司管理层和股东的利益分离开来,保证了公司决策的公正性和透明度。
此外,阿里巴巴还设立了独立董事和审计委员会等专门委员会来保证决策公正性。
四、特斯拉公司特斯拉是一家美国电动汽车制造商,成立于2003年。
特斯拉采用的是单一股权结构,即创始人埃隆·马斯克拥有绝对控制权。
但是,在2018年马斯克发布推文称要将特斯拉私有化之后,该公司遭到了投资者的质疑和调查。
为了解决这一问题,特斯拉在2018年底重新组建了董事会,并增加了两名独立董事。
此外,特斯拉还设立了审计委员会、薪酬委员会等专门委员会来保证决策公正性。
五、Uber公司Uber是一家美国的打车软件公司,成立于2009年。
在2017年,该公司曝出了多起丑闻,包括CEO特拉维斯·卡兰尼克被曝光在公司文化中存在性别歧视和骚扰问题等。
私有化案例解析目录导论关键词:私有化正文1 集团的过去和现在比较2 集团化和私有化准备时期3初步私有化4进一步私有化和上市5公平—效率问题探讨参考文献导论:我国的私有化进程和资本主义国家(如英国)、前社会主义国家(如苏联、东欧)的私有化进程差异巨大,虽然只有通过私有化才能逐步释放我国20年改革中所积累的深层矛盾,但传统儒家思想的文化根底、政治体制改革和经济体制改革的相对滞后、对经济思想中公平—效率的贫乏理解、法制观念的淡薄和法规体系的不健全,使私有化进程“进二退一”,体现为“流泪or流血”的冲突(流泪是指不私有化所带来的不公平—心痛而流泪,流血是指实施私有化过程中的灰色操作—不规范而可能出现的触犯刑法)。
本文刨析一集体企业成功私有化的过程。
该企业目前为一民营企业集团,私有化过程持续达7年之久,目前已形成产权关系相对清晰、主业明确、利润率较高的民营企业集团,并控制一家上市公司。
由于案例资料浩瀚,过程复杂,因此无法一一道来,仅选取企业集团化、产权分割、进一步私有化和上市几个阶段阐述,重点探讨其私有化过程的精巧设计和耐心。
本案例涉及所有资料皆为真实,仅数据小有改动。
企业名称以AA集团公司表示,主要控制人以xxx代替。
1、集团公司的过去和现在比较十年前即1992年,集团公司前身为一小型纺织厂(色织厂),属集体所有制乡镇企业,由镇经济总公司持有100%股权并主管;资产500万元,负债600万元,资不抵债;经营状况一直不佳,连年亏损。
为摆脱困境,由本地纺织个体户xxx签署承包合同承包经营。
十年后即2002年,集团成为大型企业集团,控制投资子公司20余家,核心企业7家,其中上市公司1家,总资产22亿元,净资产12亿元,年利润2.6亿元。
为分析方便,将集团公司及关联公司基本情况和股权结构图示如下集团及关联公司基本情况:a、集团公司:注册资本7188万元人民币,股东41名,其中法人股东1名(镇集体资产经营管理公司,出资400万元,占5.56%),个人股东40名(其中xxx出资3014.1万元,占41.93%)。
操控私有化——解析中石油、中石化私有化2006-03-24 作者:李德林背景:巨头私有化2005年10月26日,中石油拉开了私有化旗下上市公司大幕。
中石油在当天的临时董事会上通过了《关于公司申请以全面要约收购方式整合下属上市公司及授权董事会特别委员会办理相关事宜的议案》的决议。
2005年11月15日开始,吉林化工(000618)、锦州石化(000763)、辽河油田(000817)陆续宣布大股东中石油以现金作为对价,通过境内外同步要约收购的方式,对上市公司进行整体收购,终止三家上市公司上市。
成立于1999年11月的中石油,2000年4月在香港发行H股和在美国发行存托凭证(ADR),是一家在香港联合交易所及美国纽约证券交易所两地挂牌上市的大型垄断国有控股企业。
到2004年12月31日,中石油的总资产达到6099亿元,净资产4252亿元,当年实现销售收入3886亿元,净利润1029亿元。
据了解。
中石油目前总股本为1758.24亿股,2004年的每股收益达到0.59元。
在股权分置改革的关键时刻,中石油提出了现金对价的方式要约收购旗下上市公司股票,开现金回购私有化股改之先河。
2005年11月15日开始的私有化,中石油动用了6.375亿元要约收购锦州石化、10.5亿元收购吉林化工、17.6亿元收购辽河油田,直到2月12日,吉林化工A股要约收购期满,中石油成功实现三家公司的自由化,三只股票分别在A股、H股以及纽约交易所终止交易,并成功退市。
就在中石油大张旗鼓对三家公司私有的前10天,即2005年11月3日,中石化旗下的香港上市公司镇海炼化停牌交易,中石化旗下的上市公司开始真正意义上的吸收合并以及要约收购的私有化。
“中石化对于镇海炼化的私有化本来还想压一压的,但是中石油在29日公布的私有化消息,给镇海炼化的股东们带来了私有化预期,11月1日、2日两天,镇海炼化股价大涨,超过了中石化私有化成本预期,中石化不得不提前停牌发布私有化公告。
小肥羊案例:内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市,以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业,兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。
2008年6月小肥羊在香港上市,是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业(股份代号HK 0968),被誉为“中华火锅第一股”。
2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准,私有化程序将继续。
2012年2月2日,被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌,成为百胜集团的附属公司,小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
(一)企业现状:1.企业大致状况小肥羊公司奉行“品质为本,顾客价值最大化”的经营思想,构建了垂直一体化的大产业链发展模式,目前拥有调味品基地,肉业基地,物流配送中心和外销机构,搭建起从牧场田间到餐桌的食品安全保障体系。
小肥羊肉业基地,拥有三大核心草原羊源基地:锡林郭勒草原基地、巴彦淖尔草原基地和呼伦贝尔草原基地,是国内生产规模最大、技术水平最高的羊肉加工企业,也是国内首家获得有机食品认证的羊肉加工企业。
小肥羊调味品基地不但拥有原料种植基地,而且拥有目前国内最先进的火锅汤料生产线。
产品已远销到美国﹑加拿大﹑日本﹑英国﹑德国等国家和地区。
小肥羊调味品现已通过ISO9001:2000国际质量体系认证、国家绿色食品认证、HACCP认证、是一个严格按照体系要求进行规范管理的现代化生产型企业。
小肥羊的产业模式,不仅支撑了小肥羊餐厅运营和食品销售,而且拉动了内蒙古农牧业产业结构升级,带动了农牧民致富。
企业的发展聚结了股东、员工、股民、农牧民、加盟商等各个环节的利益链条,并持续为之创造价值。
公司现拥有员工6万多人; 直接带动各地相关产业就业人数达24万人,带动20多万农牧民增收致富。
从“中餐百强企业”、“中国企业500强”、“中国驰名商标”再到新加坡特许经营与授权组织(FLA)授予的“年度国际特许经营大奖”、从“中国100张国家名片”到“25大典范品牌”……小肥羊用十余年的耕耘,取得了令人欣慰的成就,也为中餐标准化、品牌化、国际化探索树立了典范。
上市公司私有化始末——盛大网络私有化退市案例研究作者:赵树群来源:《中外企业家》 2013年第9期赵树群(北京大学经济学院,北京 100020)摘要:海外上市原本是中国企业梦寐以求的发展机遇,海外上市能够为企业赢得巨大融资,提升企业的知名度。
仅2010年一年,赴美上市中国企业数量达到45家。
然而,海外上市企业还在享受到资本市场所带来的机遇与利益时,IPO便已开始降温。
随之而来的是上市公司私有化浪潮的开始。
2011年10月,陈天桥正式宣布将盛大网络私有化。
盛大网络成为中国赴美上市的互联网公司中第一家私有化的主流公司。
本文结合了近年来赴美上市公司私有化的现状,以及西方上市公司私有化的动因理论分析了盛大网络私有化的主要动因,并且结合企业生命周期融资理论分析盛大网络退市的战略选择。
从财务效应和战略的角度分析了盛大网络退市的得与失。
关键词:盛大网络;上市公司;私有化;企业生命周期;融资战略中图分类号:F276文献标志码:A文章编号:1000-8772(2013)24-0084-05引言继中国企业掀起海外上市风潮以来,2011年开始出现一轮争相退出海外市场的新浪潮。
据统计,仅2011年,共有22家在美国上市的中国公司宣布或已经完成私有化退市,退市企业股本总额高达78 亿美元,其中已经被管理层、战略收购财团和私募股权基金等买断的中概股总规模达到35亿美元,与此形成鲜明对比的是同期中国企业在美通过首次公开募集(I P O)的总融资额仅有22亿美元。
2011年10月,陈天桥正式宣布将私有化盛大网络。
随后,以每ADS41.35美元的价格,回购中小股东持有的1788万份ADS,这一价格相较市价高出24%,陈天桥家族一共需要支付7.36亿美元。
2012年2月,距其首次公告私有化,仅仅过去4个月,其私有化工作就基本完成。
收购方案成功后,盛大网络结束2004年以来七年的上市记录。
22亿美元市值规模也创下当时最大中国互联网公司退市的纪录。
业法》。
国家发展和改革委员会的一位官员表示,中国将不断改善中小企业的政策环境,促进《中小企业法》的实施。
目前中国对中小企业的支持措施主要有:人员培训,2003年中国共培训了2万多名中小企业管理人员;信贷支持,目前中国已有5个城市建立了中小企业信誉评级系统,以便于对中小企业提供信贷。
作为信贷支持措施的配套措施,中小企业信贷保证体系也得以建立。
到2003年6月底为止,中国共建立了1000多个中小企业信贷保证组织,作为接受信贷保证的条件,中小企业共安置58万人就业,2003年营业额高达130亿美元。
但与其他国家相比,中国中小企业扶植措施还显单调,因此学习或借鉴其他国家、特别是像智利这样经济改革较为成功的发展中国家的经验教训,对实现效率与公正之间的平衡具有十分重要的意义。
(责任编辑 沙 萨)巴西多西河谷公司私有化案例分析周 志 伟 巴西多西河谷公司(Com panh ia V ale do R i o Doce ,CV RD )又译淡水河谷公司,曾是最大的国营采矿业垄断公司,有着巴西国有企业“皇冠上的宝石”的美誉。
私有化改制后,CV RD 已成为世界矿业巨头之一和巴西参与全球企业集团竞争的成功典范。
一CV RD 成立于1942年6月1日,前身为英属伊塔比拉铁矿(Itab ira )和维多利亚—米纳斯铁路公司(V ito ria -M inas R ailroad ),经英国政府国有化后交给巴西政府,隶属巴西联邦政府矿业动力部。
CV RD 拥有伊塔比拉矿山和卡拉雅斯矿区的开采权,铁矿石产量占全国总产量的80%,主要矿产可开采近400年。
其主要的矿产品和储藏量有:铁矿石(415亿吨)、铜(9.94亿吨)、铁铝氧石(6.78亿吨)、钾(1.22亿吨)、锰(7200万吨)、镍(7000万吨)、高岭土(6700万吨)、锌(900万吨)、铀(180万吨)、钛(100万吨)、钨(51万吨)、铌(6万吨)和金(563吨)。
分众传媒海外私有化退市案例分析从上世纪90年代初至今,中国概念股登陆美国股市已有20余年,期间先后共掀起五次上市潮。
然而,从2011年开始出现一轮海外退市热潮,截止2013年12月,一共有31家在美国上市的中概股公司完成私有化。
期间,不乏有阿里巴巴、盛大、巨人等行业优秀企业选择主动退市。
2015年以来,中概股私有化浪潮继续推进,已经有超过30家在美上市的中概股陆续宣布私有化,例如奇虎360、世纪互联等。
归纳海外退市的动因,主要包括:公司价值长期被市场低估,股价持续低迷;上市期间高额的维护成本;海外有成熟的做空机制,中概股频遭机构做空,股价波动较大;出于长远战略考虑等。
大部分企业完成私有化后纷纷选择回归A股市场,但目前看来,能够顺利完成私有化并成功回归A股的企业屈指可数,足见其难度之大、风险之大,并且扎堆回归难免有盲目跟风的嫌疑。
因此针对这种现象,有必要对中概股回归A股的完整流程进行系统梳理,深入探讨各个交易环节的难点及风险,并归纳出适合私有化回归的企业类型及资本运作过程中需注意的操作要点。
本文以分众传媒的真实案例入手,通过详细介绍其从私有化到成功登陆A股的完整过程,将整个中概股回归过程进行梳理,以便大家更好的理解“私有化+借壳上市”这一资本运作的实质。
首先,结合具体案例对其私有化回归A股的合理性做一个判断。
然后,结合相关研究理论对中概股回归A股的动因进行分析,并深入剖析整个交易环节存在的各种难点、风险,以便为后面的企业归纳出通用的应对策略。
最后,针对现有的市场参与者存在的不足提出一些补充建议。
本文的创新点在于对比分析了公司回归A股前后的业绩表现,通过分析分众传媒“借壳上市”的成本与收益评价其回归A 股的合理性;其次,首次对中概股回归的全过程进行了梳理,根据私有化自身的特点对适合私有化回归的企业进行完整的分类,并提炼出一整套操作要点,这将为后面的企业在操作层面提供一定建议。
目前研究领域要么着眼于私有化的动因分析,要么着眼于通过借壳上市回归A股,很少有将两者结合起来进行系统的研究。
百胜收购小肥羊案例分析一、并购案例简介:2009年3月,百胜斥资4.9亿港元入股小肥羊,其后又以3亿港元代价增持后手握小肥羊27.2%的股权成其第二大股东。
2011年5月13日,百胜餐饮集团及小肥羊联合宣布:百胜计划私有化中国连锁餐厅小肥羊,以向小肥羊董事会提出以每股6.50港元现金收购,交易涉及金额44.3亿港元。
同年11月7日,中国商务部批准百胜收购小肥羊集团有限公司(香港交易所:968;“小肥羊”)计划,收购价每股6.50港币。
2012年1月7日百胜集团收购小肥羊获独立股东批准,私有化程序将继续。
1月11日,百胜私有化小肥羊议案最终以98.81%的高票获得通过。
百胜餐饮集团公布其以协议计划方式私有化小肥羊集团有限公司的交易已于今年2月1日顺利完成。
2月2日,被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌,成为百胜集团的附属公司,小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
此计划的成功实施标志着百胜集团正式全面接手小肥羊的营运。
百胜集团将对小肥羊的营运和管理进行全面梳理,并适时进行相关的整合工作。
与此同时,百胜集团充分理解人才为公司最重要资产,将慎重处理整合过程中可能出现的人事问题。
小肥羊总裁卢文兵将离任小肥羊,百胜餐饮集团中国事业部原肯德基杭州有限公司总经理锡梓英将接替相关职位,出任小肥羊品牌总经理。
目前除此职位的改动外,人事方面暂时没有任何决定。
锡梓英在百胜集团拥有23年的职业历程,是百胜旗下肯德基培养出来的第一批本土总经理之一。
锡梓英将负责小肥羊的发展策略和方向,并进一步巩固及提高小肥羊的品牌影响力。
二、收购方简介:1998年,拥有肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时,世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
现如今,百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团,在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。
杠杆收购带来丰厚利润——黑石集团收购希尔顿酒店案例分析摘要:2007年黑石集团通过杠杆收购出资267亿美元将希尔顿私有化,投资金额共计约为64亿美元。
经历了金融危机、营业下滑等冲突境况终于峰回路转,2013年12月,希尔顿IPO发行股票1.128亿股,黑石集团将持有7.51亿股,约占总股本的76%,市值约为146亿美元,实现最坏投资翻身。
关键词:黑石希尔顿杠杆收购一、收购背景(一)行业概况酒店行业具有漫长的历史,旅客和商务人物对安逸居住环境的追求促进了酒店业的发展与繁荣,各种类型的酒店遍布各个城市和旅游景点。
现代酒店企业在发展过程中基本走上一条由单一酒店到连锁经营,由小集团经营到大集团联合的道路,形成了其独特的品牌优势,饭店经营管理的专业化水平也不断提高。
随着世界经济的不断复苏与快速发展,酒店行业在全球的发展速度与就业率将远远超出传统服务行业,研究表明,欧美发达国家酒店投资的回报率近10年来都趋于一定稳定水平,前景明晰可见。
(二)双方介绍美国希尔顿饭店由康拉德-希尔顿创立于1919 年,在不到100年的时间里,从一家饭店扩展到遍布世界五大洲的各大城市,成为全球最大规模的饭店之一。
希尔顿饭店通过确立自己的企业理念,创造“宾至如归”的文化氛围,注重企业员工礼仪的培养,并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。
1949年希尔顿国际公司从希尔顿饭店公司中拆分出来,成为一家独立的子公司。
根据企业之间的协议,“希尔顿”品牌由希尔顿国际(Hilton International)和希尔顿饭店公司(Hilton Hotels Corp.)共同使用。
1964年希尔顿国际公司在纽约上市。
1967年和1987年的20年中,希尔顿国际三次被收购,最后由前身为莱德布鲁克集团的希尔顿集团买下。
截至2013年12月,希尔顿品牌在84个国家拥有4080家酒店,包括超过672,000间客房。
黑石集团(Blackstone Group)又名佰仕通集团,总部位于美国纽约,是一家全球领先的另类资产管理和提供金融咨询服务的机构,是全世界最大的独立另类资产管理机构之一,美国规模最大的上市投资管理公司。
某公司重组私有化案例剖析私有化是指将国有企业转变为私营企业的一种行为,通常伴随着多个步骤和程序。
本文将通过一个公司重组私有化案例对私有化过程进行剖析。
公司(以下简称A公司)是一家国有企业,成立于20世纪80年代初,主要从事银行业务和金融投资。
然而,由于经营问题和市场竞争压力,该公司开始考虑进行重组私有化,以提高竞争力和效益。
首先,A公司进行战略规划和内部分析。
公司领导层进行了深入的评估和思考,确定了公司目前的困境和面临的挑战。
他们发现,公司内部决策缓慢,效率低下,员工士气低落。
此外,由于受到监管限制,公司无法快速适应市场需求的变化。
他们认识到,需要改变公司的经营模式和制度,以适应市场竞争的要求。
接下来,A公司进行了对外寻找合适的私有化伙伴。
他们与多家金融机构和投资公司进行了接触和洽谈,最终选择了一家具有丰富金融行业经验和资源的私营企业作为合作伙伴。
这家企业将提供资金和管理资源,以帮助A公司进行重组和发展。
然后,A公司启动了股权转让和结构调整的程序。
他们通过公开招股和交易市场,将一部分公司股份出售给私有化伙伴和其他投资者。
同时,他们对公司内部结构和职能进行调整,提高决策效率和市场敏捷性。
另外,为了吸引更多的投资者,A公司还提出了一份详细的私有化计划和发展规划,详细阐述了公司未来的战略和目标。
在私有化过程中,A公司还需要关注股东利益和员工福利保障。
他们与员工进行了广泛的沟通和协商,确保员工权益得到保护。
同时,他们制定了合理的股权激励计划,吸引和留住优秀的员工。
对于退休和离职员工,公司还提供了相应的福利和补偿安排,确保他们的权益得到充分保障。
最后,A公司完成了私有化并进行了战略整合。
通过私有化的步骤和程序,该公司成功地吸引了大量资金和资源,提升了市场竞争力和效益。
新的私营企业合作伙伴将带来新的管理理念和技术,帮助A公司实现转型升级。
以上是公司重组私有化的案例剖析。
这个案例反映了一个公司在面临困境时进行重组私有化的全过程。
会德丰私有化案例剖析看似有利于小股东的私有化,实际上是大股东精心谋划的一个“局”。
在那个局中,零散的事件阻碍着小股东的推断,当我们将其贯穿起来,便可看出大股东私有化的真正用意。
在香港,收购方通常会设计如此一个“局”:当一个上市公司立即被私有化之前,收购方会派人入驻公司治理层和董事局,也将委任独立顾问公司,对公司资产进行重新估值,随即公司业绩由盈转亏,并发出不利消息。
在私有化建议提出后,股价上涨,但会出现大手沽空,将股价压低在收购价之下。
此后,收购方委任的独立财务顾问公司提醒小股东,若私有化失败,股价就会下跌,而不利消息也会再度出现。
随后大股东将轻微追加收购价,以显示决心和大方,最终私有化完成,大功告成。
本文将具体剖析“会德丰系”近年的重组案例,包括私有化、出售业务及系内关联交易,归纳出“会德丰”在香港上市公司常用的一套收购步骤及方法,并透视“会德丰”如何运用这些手法进行私有化,尝试推测“会德丰”今后重组的进程,以及最终对公司股东价值的阻碍。
本文首先将集中研究“会德丰”及其系内7家上市子公司的背景及要紧从事的业务。
这有助于我们更全面分析之后的重组案例。
文中还将分析吴光正的为人,因为吴光正关于整个集团的策略有着决定性的阻碍。
“会德丰”现状:蜘蛛网结构会德丰有限公司(下称“会德丰”,0020.HK)是香港一家上市的大型综合企业,1985年被“世界船王”包玉刚通过九龙仓集团有限公司(下称“九龙仓”,0004.HK)以25亿港元全面收购。
包玉刚1991年病逝,二女婿吴光正在1993年正式接任“会德丰”主席。
“会德丰”要紧从事的地产、酒店、零售、物流和通讯、媒体及娱乐等业务,遍及香港地区、中国内地、新加坡及台湾地区。
“会德丰”旗下有多家附属及联营公司:“九龙仓”的要紧投资权益占“会德丰”资产总值近5成,而地产进展商之一的新亚置业信托有限公司(下称“新亚置业”,0049.HK)占3成,这两项投资为“会德丰”提供要紧的收入。
零售及分销业务方面,“连卡佛”、Joyce及City’Super占“会德丰”资产总值的2%,“会德丰”其余的物业项目直接权益及证券投资占其资产总值约18%(如图1)。
“会德丰系”成为继李嘉诚的“长实和黄系”之后另一家具举足轻重阻碍力的综合性华资大财团。
其互控式架构,有如蜘蛛网,没有明显的金字塔结构(如图2)。
其要紧直接持有3家上市公司股权,包括“九龙仓”、“新亚置业”及Joyce Boutique(下称“Joyce”,0647.HK),除此之外还通过“九龙仓”持有海港企业有限公司(下称“海港企业”,0051.HK)及有线电视宽频通讯有限公司(下称“i-cable”或“有线宽频”,1091.HK),通过“新亚置业”持有联邦地产有限公司(下称“联邦地产”,0077.HK)及马可波罗进展有限公司(下称“马可波罗”,新加坡上市)。
图3中能够看出,“会德丰”附属公司业务重叠,如多家公司经营物业投资与进展,确有重组的必要。
“九龙仓”1886年创立,原名为香港九龙货仓有限公司,要紧业务包括物业投资与进展、酒店投资与经营、运输、货运、电讯等(如图3)。
“九龙仓”以香港地区和中国内地为策略性据点,核心旗舰投资物业,包括海港城、时代广场、“有线宽频”、“九龙仓电讯”和现代货箱码头,这些业务占集团业务资产总值的90%,提供了稳健的经常性收益和创优增值机会。
近年,“九龙仓”主力进展“三驾马车”—通讯、媒体及娱乐,地产及中国内地业务。
分不由九龙仓通讯有限公司、九龙仓置业有限公司及九龙仓中国有限公司经营。
而交通系业务—天星小轮和香港电车则列作其它业务。
如图3所示,九龙仓通讯有限公司要紧业务为“有线宽频”和“九仓电讯”。
通讯、媒体及娱乐业务合占“九龙仓”业务资产总值的一成。
“有线宽频”要紧业务则为经营香港收费电视、宽频互联网、宽频上网服务和其它高速有线调制解调器上网服务业务。
九龙仓置业有限公司直接操纵的核心物业包括海港城和时代广场,二者共占“九龙仓”业务资产总值的7成。
海港城拥有楼面面积共达829万平方尺的写字楼、服务式住宅、酒店、商场,海港城的商场更是香港最成功的购物中心。
海港城2001年为“九龙仓”提供29.64亿港元的经常性盈利,约占集团租金收入总额的60%。
而时代广场坐落于全港最繁盛的铜锣湾购物区,是区内最具代表性的建筑物,2001年有超过9亿港元的可观经常性租金收入。
时代广场的优质甲级写字楼楼面面积达100万平方尺,而面积同样为100万平方尺的商场亦广受欢迎。
物业进展组合总楼面面积超过500万平方尺。
九龙仓中国有限公司要紧业务包括中国房地产、马可波罗酒店和物流(包括占“九龙仓”业务资产总值一成的现代货箱码头)。
马可波罗酒店集团的业务包括在香港及中国内地进展酒店业务,位于海港城的3家马可波罗酒店,包括马可波罗香港酒店(集团占其67%权益)、马可波罗港威酒店和马可波罗太子酒店,共有1499间酒店房间。
“九龙仓”另一要紧附属公司“海港企业”要紧业务为拥有及治理酒店、物业租赁及投资,现持有马可波罗香港酒店全部权益及机铁九龙站二期“擎天半岛”20%权益。
“新亚置业”要紧业务为物业投资与进展、酒店经营、财务及投资,拥有逾200万平方尺总楼面面积的土地储备,并拥有“联邦地产”和“马可波罗”的操纵性权益。
旗下“联邦地产”要紧业务是物业投资与进展,拥有逾100万平方尺总楼面面积的土地储备,要紧持有“擎天半岛”和“京士柏”进展项目的权益。
另一附属公司“马可波罗”1981年在新加坡交易所主板上市。
1988年,“九龙仓”向新加坡马可波罗酒店提出全面收购,将持股比例从42%提高到76.1%。
“马可波罗”要紧业务是在新加坡进行优质地产项目投资、进展及物业治理。
截至2002年3月,总投资及进展物业总楼面面积约共210万平方尺。
现正将新加坡马可波罗酒店旧址重建为拥有永久业权的共管式豪华公寓。
Joyce创办于上世纪70年代初期,其要紧业务是零售及经销名师设计的高级时装、家居装饰品及出版设计师时装杂志,是集团零售及分销业务的重要一环。
“会德丰”的进展包玉刚并不是一下子便入主“会德丰”,他首先操纵“九龙仓”,并在1980年透过旗下一家不显眼的上市公司“隆丰国际投资有限公司”(“会德丰”的前身),作蛇吞象式的收购,成功收购“九龙仓”49% 的股权,成为其大股东,并与吴光正一起加入董事会。
通过5年时刻,包玉刚将“九龙仓”业务壮大后,于1985年成功透过“九龙仓”以25亿港元全面收购“会德丰”。
翌年,包玉刚躯体不适宣布正式退休,开始将其庞大商业王国,分交4位女婿掌管,其中,陆上王国“隆丰国际”、“九龙仓系”由吴光正主理。
1991年包玉刚病逝,1993年9月吴光正接任“会德丰”主席,宣布将集团由“隆丰国际投资”易名为“会德丰有限公司”,以配合集团投资策略从过去的控股公司转变为商行。
所谓商行,是指“会德丰”要扮演中外两地的桥梁和窗口的角色,与外资企业共同进展区域内的市场,合作建立一盘生意,并参与治理、开拓市场。
“会德丰”积极投资地产业务,以“九龙仓”为主力,展开一系列令香港瞩目的投资活动,包括透过改建或重建旗下原有物业,扩大集团的优质资产规模。
代表作为1993年成功将位于铜锣湾霎东街的香港电车公司车厂,重建成今日的时代广场。
其它多项大型物业重建打算包括海港城一期重建工程,立即两幢住宅物业重建为两幢楼高36层的港威大厦(已于1994年落成),为集团提供113万平方尺写字楼。
海港城二期即港威大厦第二期,将原址3幢住宅物业拆卸重建为3幢高级商厦,全部工程亦于1999年陆续完成,为集团增加270万平方尺写字楼和商场面积,进一步巩固“九龙仓”作为“尖沙咀地王”的地位。
另外,“会德丰”亦积极参与竞投新的地产项目。
1993年“会德丰”、“九龙仓”、“新亚置业”合组财团以35.3亿港元的高价夺得钻石山地王,该地段包括楼面面积达65万平方尺的荷李活广场及5幢楼面面积达120万平方尺的住宅大厦,于1998年落成。
1994年,该合组财团以35亿港元的高价再下一城,夺得深井海旁生力啤酒厂址,开发成280万平方尺的住宅物业。
1999年,再同系内共5家公司以30亿港元投得机铁九龙站上盖二期进展项目—擎天半岛,总楼面面积约226万平方尺,将于2004年落成。
除物业进展外,“会德丰”积极拓展电讯业。
1991年1月,“九龙仓”组成“九龙仓有线宽频”,于1993年6月获港府颁发的有线电视经营牌照。
1993年10月,“九龙仓有线宽频”正式启播,初期推出8个电视频道,其铺设的交互式宽频光纤网络覆盖约10万个家庭。
1995年,“九龙仓有线宽频”以“新闻、电影、体育、有线全城瞩目”为主题,发动推广攻势,节目频道增至20个,并透过自选电视500推出亚洲首个近似自选视像服务的自选有线电视服务。
到1996年底,“九龙仓有线宽频”的订户已从开办初期的5万户增至30万户,而其覆盖网络亦已扩展到香港135万个家庭。
“有线宽频”还于1999年在香港主板上市。
1992年“九龙仓”投资“香港新电讯”(New T&T HK)。
随着港府开放本地电讯市场,采纳开放式发牌制度引进超过一个固定电讯网络,与香港电话公司展开竞争,“香港新电讯”1992年11月30日获港府颁发的新固定网络经营牌照,从1995年7月1日起生效。
其优势是可借助“九龙仓”属下“有线宽频”所进展的光纤网络,达到相辅相承的效果。
“九龙仓”的雄心可讲比“和黄”有过之而无不及。
“香港新电讯”1995年10月开业,初期覆盖观塘、尖沙咀、中环及铜锣湾的30幢商厦,要紧提供商业电话服务,之后相继推出“声讯纵横”、“数据传送”、“商务国际线”及“IDD009”国际长途电话等服务。
2003年,“九仓新电讯”改名为“九仓电讯”。
会德丰亦积极开拓中国内地市场。
自1992年起,“九龙仓”先后与内地各有关方面签订协议,打算参与武汉阳逻港集装箱码头、阳逻开发区电厂、武昌及汉口轻铁运输系统、武汉国际机场货运中心、宁波北仑港集装箱码头、四川省有线电视等项目。
只是,“九龙仓”在内地的投资实际上仍以地产为主,目前开展的大型项目有:大上海时代广场、首都时代广场、武汉时代广场、大连时代广场、上海汇龙城、上海静安花园、上海九洲大厦及宁龙花围、上海汇宁花园、上海会德丰广场及重庆时代广场等,其开发楼面面积1253.3万平方尺,于1998年至2001年陆续完成。
“会德丰”还与“百仕达”合作,投资兴建天油渤海啤酒厂,并在广州、上海、北京等地开设名牌专门店。
“会德丰”除积极进展业务外,亦有许多收购合并活动,如2000年收购Joyce 51.3% 股权,“九龙仓”出售39.91%的Citysuper 股权给“会德丰”,2001年出售“海底隧道”等。