企业战略第一章绪论

基于经典扎根理论的虚拟企业战略管理过程研究第一章绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
1.1.2 研究意义
1.2 研究的基本思路与方法
1.2.1 研究的基本思路
1.2.2 研究的主要方法
1.3 研究主要内容与框架
第二章国内外文献综述
2.1 虚拟企业的产生背景和内涵
2.1.1 虚拟企业的产生背景
2.1.2 虚拟企业的内涵
2.2 目前虚拟企业各领域的研究
2.2.1 虚拟企业的模拟仿真
2.2.2 虚拟企业的组织结构
2.2.3 虚拟企业的合作伙伴选择及构建
2.2.4 虚拟企业的运行机制
2.2.5 其他方面的研究
2.3 虚拟企业在战略相关领域方面的研究
第三章虚拟企业战略管理过程的研究
3.1 M和H集团案例介绍
3.1.1 样本一：M集团
3.1.2 样本二：H集团
3.2 研究发现
3.2.1 虚拟企业战略分析
3.2.2 虚拟企业战略制定与决策
3.2.3 虚拟企业的战略实施
3.2.4 虚拟企业的战略控制过程
第四章虚拟企业的战略管理过程的理论模型构建第五章研究不足与展望
5.1 研究不足
5.2 研究展望。

华南理工大学工商管理学院一、简答题（每题5分，共30分）1、企业战略管理者包括哪些群体，他们在战略管理过程中起到怎样的作用？2、什么是企业宗旨？如何判断一个企业宗旨陈述的好坏？3、如何分析独特的目标市场和xx诉求？4、举例说明什么是规模经济？5、供应商的讨价还价能力在什么情况下会比较高？6、国际特定优势二、问答题（每题10分，计30分）1、如何理解波特的成本领先战略和差异化领先战略。

2、行业组合管理的构成要素和内容。

3、环境的动态性对企业竞争优势有什么影响。

三、论述题（每题15分，计30分）1、画出波特价值链模型以及说明价值链的作用？2、在战略环境分析完成后，如何使用SWOT模型？四、开放题（10分）在学习企业战略管理的过程中，你收获了什么？（不少于200字）PS：很多题都是课后练习题的知识以及要点总结。

练习题第一章绪论1、如何理解战略、竞争优势2、根据产业组织的战略思维模式，企业怎么才能获得超额利润？3、根据资源基础的战略思维模式，企业怎么才能获得超额利润？4、请解释企业战略的层次及其主要研究内容。

5、请说明企业战略管理过程。

第二章外部环境分析1、请说明外部环境的构成与分析的过程2、一般环境分析的分析包括那些内容3、行业竞争结构分析模型的内容有哪些，这些因素是如何影响利润的。

4、竞争对手分析的过程和内容是什么5、什么是战略群组？战略群组的分析对企业战略选择有何价值？6、通过哪些途径收集竞争对手的信息？第三章内部环境分析1、内部环境的构成与分析的过程是什么？2、什么是资源？企业的有形资料和无形资源包括哪里，有什么区别？3、什么是能力？企业如何才能创造能力？4、判断企业核心竞争力的四个标准是什么？5、什么是价值链分析？6、如何运用价值链分析如何建立企业核心优势？7、什么是外包？企业为什么要进行外包？第四章企业的基本战略决策1、企业的经营目的是什么？2、什么是企业的经营范围？3、如何分析企业的经营方式（商业模式）？4、企业如何建立关键竞争优势？5、企业对相关利益团体有哪些？6、什么是企业战略意图与宗旨？请选择一家熟悉的企业说明。

采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。

2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。

3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。

4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。

6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。

9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。

企业经营战略随着中国改革开放的不断深入和经济的迅速发展，亟需大批拥有广博的知识基础、懂得市场经济的一般规律、熟悉其运行规则、掌握必要的管理技 能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的管理人才， 培养足够数量的这类人才，是我国管理教育界面临的紧迫任务。

工商管理硕士（Master of Business Administration，简称MBA）教育 是发达国家普遍采用的培养高层次管理人才的重要方式，是大学管理教育的 主流，美国每年 MBA 学位授予人数约占全部硕士学位授予人数的四分之一。

从 1991 年开始，我国国务院学位委员会授权清华大学等九所高等院校开展培 养工商管理硕士（MBA）的试点工作，我国的 MBA 教育正式起步。

1994 年起 招收 MBA 研究生的试点院校扩大到 26 所，井成立了全国工商管理教育指导委 员会。

我国工商管理硕士（MBA）教育的目标是培养德智体全面发展、适应我国 工商企业和经济管理部门需要的高层次务实型综合管理人才。

根据这一目 标，清华大学经济管理学院在 MBA 培养试点工作中总结改革开放后十几年来 培养高层次管理人才的经验，惜鉴国外优秀管理院校的成功做法，学习国内 兄弟院校的长处，对 MBA 的培养方案、课程体系、教学内容和教学方法进行 了系统研究并不断加以改进和完善，同时陆续编写了一批用于 MBA 教学的教 材、讲义和案例集。

随着 MBA 培养规模的逐步扩大和对 MBA 教育规律认识的不断深化，国内原有的以编译为主的教材已不能适应 MBA 教育发展的要求，需要编写一套体 系完整配套、内容实用新颖、具有国际可比性，同时符合中国国情的 MBA 课 程系列教材。

基于这一认识，我们组织力量对教材的选题、体系的组织和内 容的取舍进行了认真的研究，在清华大学出版社的支持下，向读者奉献了这 套教材。

这套系列教材在体系上充分考虑了对 MBA 知识结构的要求，覆盖了MBA培养方案中内容相对稳定的主要课程，既保证了各门课程知识的系统性，又 照顾到课程之间的联系与协调。

企业绿色物流战略规划及实施方案第一章绪论 (2)1.1 绿色物流概述 (3)1.2 企业绿色物流战略的重要性 (3)1.3 研究目的与意义 (3)第二章企业绿色物流战略规划理论框架 (4)2.1 绿色物流战略规划的基本原则 (4)2.1.1 可持续发展原则 (4)2.1.2 系统性原则 (4)2.1.3 创新性原则 (4)2.2 绿色物流战略规划的内容与目标 (4)2.2.1 内容 (4)2.2.2 目标 (5)2.3 绿色物流战略规划的步骤与方法 (5)2.3.1 步骤 (5)2.3.2 方法 (5)第三章企业绿色物流现状分析 (5)3.1 企业物流现状分析 (5)3.1.1 物流基础设施状况 (5)3.1.2 物流业务流程 (6)3.1.3 物流组织与管理 (6)3.2 企业物流环境问题识别 (6)3.2.1 能源消耗问题 (6)3.2.2 废弃物处理问题 (6)3.2.3 绿色物流意识不足 (6)3.3 企业物流绿色化程度评估 (6)3.3.1 绿色物流政策执行情况 (6)3.3.2 绿色物流技术应用情况 (7)3.3.3 企业绿色物流效益分析 (7)第四章企业绿色物流战略目标设定 (7)4.1 绿色物流战略目标体系 (7)4.2 绿色物流战略目标的制定原则 (7)4.3 绿色物流战略目标的实施策略 (7)第五章企业绿色物流战略规划方案 (8)5.1 绿色物流基础设施建设 (8)5.2 绿色物流运输与配送 (8)5.3 绿色物流包装与仓储 (8)5.4 绿色物流信息管理系统 (9)第六章企业绿色物流政策与法规 (9)6.1 绿色物流政策概述 (9)6.1.1 绿色物流政策背景 (9)6.1.2 绿色物流政策目标 (10)6.1.3 绿色物流政策内容 (10)6.2 绿色物流法规体系 (10)6.2.1 绿色物流法规体系构成 (10)6.2.2 绿色物流法规的主要内容 (10)6.3 企业绿色物流政策与法规的实施 (11)6.3.1 完善内部管理制度 (11)6.3.2 加强绿色物流技术研发与应用 (11)6.3.3 培养绿色物流人才 (11)6.3.4 加强与行业协会的沟通与合作 (11)6.3.5 强化监督与考核 (11)第七章企业绿色物流组织与管理 (11)7.1 绿色物流组织结构设计 (11)7.1.1 组织结构设计原则 (11)7.1.2 组织结构设计内容 (12)7.2 绿色物流人力资源管理 (12)7.2.1 人力资源规划 (12)7.2.2 人才培养与激励 (12)7.3 绿色物流成本控制与绩效评估 (13)7.3.1 成本控制 (13)7.3.2 绩效评估 (13)第八章企业绿色物流技术创新与应用 (13)8.1 绿色物流技术概述 (13)8.2 绿色物流技术创新方向 (13)8.2.1 绿色包装技术 (13)8.2.2 绿色运输技术 (14)8.2.3 绿色仓储技术 (14)8.2.4 绿色装卸技术 (14)8.3 绿色物流技术的应用与推广 (14)8.3.1 绿色物流技术在企业内部的应用 (14)8.3.2 绿色物流技术在供应链中的应用 (14)8.3.3 绿色物流技术在行业中的应用与推广 (15)第九章企业绿色物流实施保障措施 (15)9.1 组织保障措施 (15)9.2 资金保障措施 (15)9.3 技术保障措施 (15)9.4 政策保障措施 (16)第十章企业绿色物流战略实施效果评价与持续改进 (16)10.1 绿色物流战略实施效果评价指标体系 (16)10.2 绿色物流战略实施效果评价方法 (16)10.3 绿色物流战略持续改进策略 (17)第一章绪论1.1 绿色物流概述经济全球化及我国社会经济的快速发展，物流行业已成为推动国民经济增长的重要力量。

生产运作管理第三版高等教育出版社陈荣秋等著注：只包含判断题和选择题第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。

错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。

错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。

对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。

错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。

错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。

对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。

对8．运作经理不对运作系统设计负责。

错9．加工装配式生产是离散性生产。

10．订货型生产可能消除成品库存。

对11．纯服务业不能通过库存调节。

对12．准时性是组织生产过程的基本要求。

对13．企业的产出物是产品，不包括废物。

错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是6．以下哪项不是服务运作的特点？CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触7．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。

中小型制药企业战略研究——以昆明龙津药业有限公司为例的开题报告一、选题背景随着国家对医疗卫生产业的重视和政策支持，中国医药市场逐渐被认为是全球药品市场上的一个新增长点。

作为一种传统的优势产业，制药产业的发展一直备受关注。

而中小型制药企业在药品市场上的地位和作用越来越重要。

近年来，中小型制药企业在低价竞争和创新上均取得了不同程度的成果。

如何在激烈的市场竞争中寻找出路，成为中小型制药企业亟待解决的问题。

二、研究内容本研究以昆明龙津药业有限公司为例，通过梳理昆明龙津药业有限公司的发展历史、现状、存在的问题进行SWOT分析，并结合国内外制药产业的环境，分析昆明龙津药业有限公司在发展过程中面临的机遇和挑战。

在此基础上，构建昆明龙津药业有限公司的发展战略，包括产品线和市场拓展方向、技术创新和研发投入等方面，并提出相应的实施建议，指导昆明龙津药业有限公司在未来的发展中实现可持续性发展。

三、研究意义本研究具有实践价值和理论意义。

一方面，对中小型制药企业在市场竞争中的发展提供了一定的借鉴意义；另一方面，通过对昆明龙津药业有限公司的战略研究，也可为其他制药企业提供经验和启示。

四、研究方法本研究采用文献资料法、问卷法、深度访谈法等多种研究方法，以收集相关资料和数据，并通过对资料和数据的分析和归纳，得出科学合理的结论和建议。

五、论文结构本论文主要包括以下几个方面：第一章为绪论，阐述了选题背景、研究内容及意义、研究方法和论文结构等；第二章为昆明龙津药业有限公司的发展历程和现状分析；第三章为昆明龙津药业有限公司的SWOT分析；第四章为昆明龙津药业有限公司的发展战略构建，并提出实施建议；第五章为结论和展望，对本研究的主要结论进行总结，并对未来中小型制药企业的发展进行展望。

运营管理（11.04）第一章绪论一、单选、填空1、运营是企业（创造价值）活动的主要环节.2、企业之间的竞争最终体现在（运营过程的结果上）3、有形产品的变换过程通常也称为（生产过程）P24、无形产品的变换过程有时称为（服务过程)5、企业运营管理有两大对象：（运营过程）和（运营系统）。

P56、运营管理的目标可以用一句话来概括：“在需要的时候，以（适宜的价格），向顾客提供具有适当质量的（产品和服务）.".P9二、多项选择题1、服务运营管理的特殊性体现在( ）ACDE P6—8A。

设施规模较小 B.质量易于度量 C.对顾客需求的响应时间短D.产出不可储存 E。

可服务于有限区域范围内2、资源要素的管理包括的内容主要有( ）BCD P10—11A。

环境要素管理 B。

信息管理 C.人员管理D.物料管理E.成本管理3、运营管理中的决策内容包括（）ABD P13A。

运营战略决策 B。

运营系统运行决策 C。

运营组织决策D。

运营系统设计决策 E。

营销决策三、名词解释1、运营活动：是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换,使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程.2、运营系统:是指使“投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称.四、简答题1、运营管理的目标和基本问题是什么？P9-11（1)目标：在需要的时候，以适宜的价格,向顾客提供具有适当质量的产品和服务。

基本问题：①产出要素管理；②资源要素管理；③环境要素管理.五、论述题1、试述运营管理的基本问题。

P9-11（1）产出要素管理：(1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）服务。

（2)资源要素管理：（1）设施设备管理；（2）物料管理；（3）人员管理；(4)信息管理。

（3)环境要素管理:（1）从“产出”的角度来说，企业有必要在产品设计和运营过程中考虑如何保护环境;（2)从“投入"的角度来说，在资源获取和利用上尽量节约、合理使用自然资源，并考虑各种资源的再生利用问题。

上海交通大学硕士学位论文迈瑞医疗的企业战略分析姓名：杨大宁申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：黄丞20070128上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。

除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。

对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。

本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

学位论文作者签名：杨大宁日期： 2007 年 1 月 25 日上海交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。

本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。

本学位论文属于：保密□，在年解密后适用本授权书。

不保密□。

（请在以上方框内打“√”）学位论文作者签名：指导教师签名：杨大宁黄丞日期：2007年 1 月 25日日期：2007年 1 月 25日ABSTRACTSince China is the largest population country in the world and the public requirement to healthcare is becoming higher and higher, the increasing demand of the healthcare providers to medical devices results in unprecedented development. Amongst the numerous medical devices providers in domestic market, not only are there world famous multinational companies, but also are there domestic companies founded not very long time. But as the import medical device floods into the domestic market, the market share of the national industry shrinks dramatically. It is very important for the domestic manufacturers coming back to investigate the enterprise’s development strategies.To attain this goal, this article mainly discusses how the biggest local medical device manufacturer in our country —Shenzhen Mindray Bio-Medical Electronics Co., Ltd develops its market strategy in this condition by analyzing the market, finds the opportunities, achieves success in such a more and more fiercely competition market and offers the suggestions to local medical device companies for references.Firstly, this paper demonstrates the concept, characters and history of enterprise’s development strategy theory; then analyzes Mindray’s macroscopic conditions and the whole current Chinese medical care compliance market, indicates that Chinese medical device market is a huge potential market, but there are many reasons to be anxious about the local medical device companies’ competence; then it analyzes Mindray’s main competitors and interior environment and makes SWOT analysis to confirm the position of Mindray in this market, points out that the integrated interior advantage and favorable exterior environment is the success factors at all; by studying Mindray’s developing history in China, this article finds out Mindray’s main enterprise’s development strategies to give its successful reasons from strategic level are independence innovation and introduce international capital, and point out the disadvantages of the domestic ones in the marketing fields. Finally, it works out several meaningful suggestions for the other local medical device companies in China through the study of the Mindray enterprise’s development strategies and emphasizes that it is most important for the local companies that to adopt the Chinese characteristic enterprise’s development strategies.Keyword: Mindray, enterprise’s development strategy, SWOT analysis, Chinese medical device market摘要中国是世界上人口最多的国家，随着国民对医疗保健水平的要求越来越高，各个医疗保健机构对医疗器械的需求也在不断的增加，导致医疗器械市场得到空前的发展。

欢迎共阅《生产计划与控制》习题集答案第一章绪论一、名词解释1.生产：将投入的生产要素转换成有效产品和服务的活动。

2.生产要素：生产过程投入的各种生产资源包括材料、劳动力、资金、设备、能源和信息。

3.生产管理：是对企业的生产转换子系统的运行进行的管理。

4.生产率：产出与投入之比。

5.制造：一般把生产有形产品的活动叫做制造。

6.运作：一般把提供无形产品服务的活动称为运作。

7.转换过程：企业从事产品制造和完成有效服务的主体活动。

8.战略目标：指导企业各个部门和运作过程中的所有决策。

9.企业经营战略：在变动的环境下达到战略目标的长期性的总体谋划。

10. 生产策略：企业为了遵循经营战略在生产职能方面的长期谋划。

二、单项选择题1.A2.B3.A4.C5.B6.C7.A8.D9.B10.B11.C12.C13.C14.C15.B16.A17.A18.C19.D20.??B??21.B???22.B23.D24.B25.D26.A27.A28.B三、判断题1.F2.F3.F4.T5.F??6.F7.T8.F9.F10.F11.T四、填空题1.投入、转换、产出、转换子系统2.生产3.有形产出、无形产出4.转换过程5.直接投入、间接投入6.营销生产财务7.适时、适质、适量、低成本8.运作层、决策层9.水池式、推动式、拉动式、瓶颈式10.制造、运作）11.产品质量、成本、交货期、柔性12.原料、劳动力、设备、资金、信息13.生产率五、简答题1、生产系统是由哪几个子系统组成？试画出生产系统模型。

答：由投入、转换、产出和计划与控制子系统构成，其中转换子系统是生产系统的核心。

2、转换过程通常有哪几种形式？ 答：形态转换、位置转换、储存转换、交换转换、生理转换、信息转换六种形式。

3、对生产管理的基本要求是什么？答：适时、适质、适量和低成本，即考虑时间、质量、数量和成本四项要素。

4、从工业企业各部门间生产转换过程来描述生产系统.答：生产系统分为运作层和决策层两个层次投入（人、财、物、信息、技术） 转换 过程 产出 （服务或产品）计划与控制运作层由生产系统的投入、转换和产出过程所构成。

市场定位与发展战略制度第一章绪论第一条目的和适用范围1.为了加强企业市场定位和发展战略的管理，提高企业竞争力和经营成绩，订立本制度。

2.本制度适用于公司内全部部门、职能团队和员工。

第二条基本原则1.市场定位和发展战略制度的订立和执行应遵从公平、公正、科学、合理的原则。

2.市场定位和发展战略的订立应结合企业的战略目标和发展需求。

第二章市场定位第三条市场调研1.公司应定期进行市场调研，了解目标市场和目标客户需求的变动。

2.市场调研包含但不限于收集和分析市场数据、竞争分析、顾客需求调研等。

第四条目标市场确定1.在市场调研的基础上，公司应依据企业战略和发展需求，确定目标市场。

2.目标市场确定应综合考虑市场规模、增长潜力、竞争情况等因素。

第五条定位策略1.依据目标市场的特点和需求，公司应订立适合的市场定位策略。

2.市场定位策略包含但不限于差别化定位、低本钱定位、专业定位等。

第六条市场定位策略的评估和调整1.公司应定期对市场定位策略进行评估，确保其符合市场变动和发展需求。

2.市场定位策略评估的方法包含但不限于市场份额、市场反馈、客户满意度等指标。

第三章发展战略第七条订立发展战略1.公司应依据市场定位和战略目标，订立相应的发展战略。

2.发展战略应包含整体战略和分项战略，确保与整体战略相全都。

第八条发展战略的选择1.在订立发展战略时，应综合考虑公司资源、竞争环境和市场需求等因素。

2.发展战略的选择应符合公司核心竞争力和长期发展方向。

第九条发展战略的实施1.公司应订立认真的实施计划和措施，并建立绩效评估机制。

2.发展战略的实施应充分调动资源，落实责任，确保按计划达成目标。

第十条发展战略的监测和调整1.公司应建立健全的战略管理体系，定期监测发展战略的执行情况。

2.发展战略的调整应依据市场变动和战略执行效果进行，确保连续适应市场需求。

第四章责任和考核第十一条责任的明确1.公司各级管理人员在市场定位和发展战略制度中应明确本身的责任和职责。

第一章 绪论一、战略管理的基本问题及其演进1．战略与企业战略管理的基本问题·“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。

军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。

·“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。

《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。

将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。

·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。

在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。

其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。

·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。

·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租，一般来说，有四种类型的经济租，分别是：（1）李嘉图租（Ricardian Rents），是来自于固定或有限供给资源的超额利润；（2）帕累托租（Pareto Rents），是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差；（3）熊彼特租（Schumpeter Rents），是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报；（4）垄断租（Monopoly Rents），是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润。

·“谋划”一定要有对象，也就是“谋划什么”，它必须针对企业所面对的问题，而企业面对的问题主要有两类：（1）企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题，也即企业经营方向和业务定位问题；（2）企业如何创造超额利润问题，即经营组织、业务开展问题。

消费资本时代企业战略发展研究第一章绪论近年来，随着消费资本时代的到来，企业战略发展也发生了翻天覆地的变化。

消费者在购买商品时更加崇尚个性化、体验化、情感化，企业也在这样的背景下不断探索，寻求最适合自己的战略发展方向。

本文将围绕消费资本时代企业战略发展这一主题，从定位、营销、品牌、创新四个方面，探讨企业应如何顺应潮流，找到好战略，促进自身发展。

第二章定位在消费资本时代，企业需要对自己进行明确的定位。

消费者更加重视品牌形象、文化内涵、产品的符号意义等方面，因此企业要先明白自己的基础定位，再进行深入的细分定位。

例如，一家服装品牌可以选择“全球时尚”的基础定位，接着针对不同年龄、性别、地域等特定群体推出相应的系列，如“独立女性”、“都市潮男”、“时尚学院系列”等，进行深入的细分定位。

这样做可以更好地吸引和满足消费者的个性需求，提高品牌忠诚度和市场竞争力。

第三章营销对于企业而言，营销策略无疑是非常重要的。

在消费资本时代，企业应该将重点放在培养消费者、引导消费者和留住消费者三个方面。

其一，企业应该培养忠诚度高的消费者，如通过赠品、会员等方式，让消费者更愿意购买自家品牌的商品。

其二，企业应该通过一些有趣、新颖、传播性强的方式来引导消费者购买自己的商品，如与热门博主、网红合作推广，或利用社交媒体进行虚拟口碑营销等。

其三，企业应该通过贴心的售后服务等方式留住消费者，让他们在消费过程中感到舒适、得到满足，从而更愿意回购。

第四章品牌品牌是企业竞争的重要资产之一。

在消费资本时代，品牌的意义更加重要。

企业应该在打造品牌形象、标识、文化内涵等方面下足功夫。

同时，要注意品牌的创新和升级。

例如，SAMSUNG 公司就非常擅长不断推陈出新，不断更新品牌的外观、功能、性能等方面，极大地满足了消费者的新鲜感和需求感，赢得了消费者的信任和忠诚。

第五章创新创新是企业发展的核心要素之一，也是企业在消费资本时代获得成功的关键。

在这个快速变化、竞争激烈的时代，企业需要不断地创新和提高自身的竞争力。

摘要多元化战略是企业重要的战略之一，对企业可持续发展有重要作用，一些研究表明，多元化战略与组织结构之间有密切关系，能否根据战略对组织结构进行调整，是企业成功的关键之一。

多元化战略与组织结构之间是否匹配将影响着多元化企业的绩效，中国改革开放40年来，众多企业在经营过程中选取多元化发展战略，有的企业成功实现其战略目标，但失败的案例也比比皆是。

当然影响企业多元化战略成败的因素有很多，但组织结构在企业发展过程中，如何影响多元化战略的实施是一个值得研究的课题。

论文介绍了多元化战略的概念，对组织结构，多元化战略的研究现状进行了梳理，在此基础上，将企业组织结构分为U型、H型、M型三种类型，采用熵指数来衡量企业的相关多元化程度和非相关多元化程度，以企业资产报酬率作为企业绩效的表征变量，以企业规模、企业年龄和负债率为控制变量，构建了企业多元化战略与组织结构的协同效应模型，并对我国上市企业两种多元化程度和企业绩效的关系做了分析，检验了多元化战略与组织结构之间的协同效应。

研究结果表明：企业总体多元化程度和相关多元化程度均会显著优化企业的绩效表现；且相较于总体多元化程度，相关多元化对企业绩效产生促进作用更大，非相关多元化与企业绩效之间的关系并不明显；相关多元化战略与M型组织结构之间存在协同效应，而非相关多元化战略与H型组织结构之间存在协同效应。

关键词：多元化战略；组织结构；协同效应；企业绩效ABSTRACTDiversification strategy is one of the important strategies of enterprises and plays an important role in the sustainable development of enterprises. Some studies have shown that there is a close relationship between diversification strategy and organizational structure. Adjust the organizational structure according to the strategy is one of the keys to success.This paper introduces the concept of diversification strategy and sort out the current research status of organizational structure and diversification strategy. Divided enterprise organization structure into three types: U-form, H-form and M-form. The entropy index is used to measure the related diversification degree and the unrelated diversification degree of the enterprise, and ROA is used to measure performance of enterprise. Use scale age and debt rate of enterprise as control variables, the synergistic effect model of enterprise diversification strategy and organizational structure is constructed, and the relationship between two kinds of diversification degree and enterprise performance in Chinese listed enterprises is analyzed, and Synergy effect between diversification strategy and organizational structure of enterprises has been tested.The results show that the degree of overall diversification and the degree of related diversification of the enterprise will significantly optimize the performance of the enterprise; and compared with the overall degree of diversification, the related diversification has a greater role in promoting the enterprise performance, and the relationship between the unrelated diversification and the enterprise performance is not obvious; There is synergy effect between related strategy and M-form organizational structure, also between the unrelated diversification strategy and H organizational structure.KEYWORDS: Diversification strategy；Organizational structure；Synergy effect；Enterprise performance目录第一章绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究意义 (1)1.3研究内容 (2)1.4研究方法 (4)第二章理论基础与文献综述 (5)2.1相关概念 (5)2.1.1多元化战略 (5)2.1.2组织结构 (7)2.2多元化战略与组织结构相关理论 (9)2.3研究现状 (9)2.3.1多元化战略与企业绩效关系研究 (9)2.3.2多元化战略与组织结构 (12)2.4研究述评 (16)第三章多元化战略与组织结构协同效应的研究设计 (17)3.1研究假设 (17)3.1.1相关和非相关多元化对企业绩效的作用 (17)3.1.2组织结构与多元化战略的协同效应 (19)3.2变量定义与选取 (20)3.3模型构建 (23)第四章实证分析 (25)4.1样本选择与数据来源 (25)4.2变量的描述性分析 (25)4.3变量相关性分析 (26)4.4实证结果分析 (27)4.4.1多元化对企业绩效影响实证结果 (27)4.4.2组织结构对多元化与企业绩效关系影响 (29)4.4.3多元化程度对企业组织结构影响分析 (35)第五章研究结论与展望 (40)5.1研究结论 (40)5.2研究展望 (41)参考文献 (42)攻读硕士学位期间的学术活动及成果情况 (48)表格清单表2. 1 Ansoff的多元化类型划分 (6)表2. 2考虑SR的多元化企业划分标准 (6)表2. 3考虑SR，RR和VR的多元化企业划分标准 (7)表2. 4考虑SR，CR和PR的多元化企业划分标准 (7)表3. 1变量定义表 (23)表4. 1描述性统计 (26)表4. 2变量相关性系数 (27)表4. 3共线性检验结果 (27)表4. 4豪斯曼检验结果 (28)表4. 5个体固定效应模型回归结果 (28)表4. 6 U型结构企业的多元化战略对企业绩效的影响实证结果 (30)表4. 7 H型结构企业的多元化战略对企业绩效的影响实证结果 (31)表4. 8 M型结构企业的多元化程度对企业绩效的影响实证结果 (33)表4. 9不同组织结构类型企业的多元化程度对企业绩效的影响汇总 (34)表4. 10多元化程度对U型结构影响企业绩效的调节作用检验 (35)表4. 11多元化程度对H型结构影响企业绩效的调节作用检验 (37)表4. 12多元化程度对M型结构影响企业绩效的调节作用检验 (38)表4. 13多元化战略与组织结构协同效应汇总表 (39)第一章绪论第一章绪论1.1研究背景多元化经营战略，是指企业在生产经营过程中同时从事两种或者两种以上业务的一种经营战略模式。

企业发展战略理论基础本篇论文目录导航：【题目】秦皇岛首钢兴业公司战略策划分析【第一章】首钢兴业公司战略制定研究绪论【第二章】企业发展战略理论基础【3.1】首钢兴业公司外部宏观环境分析【3.2 3.3】首钢兴业行业发展环境探究【3.4 3.5】首钢兴业公司发展SWOT综合分析【4.1 4.2】首钢兴业企业发展战略目标【4.3 4.4】首钢兴业公司战略具体内容【第五章】首钢兴业公司发展战略实施的保障措施【结论/参考文献】秦皇岛首钢兴业战略管理研究结论与参考文献第2 章企业发展战略理论基础2.1 企业发展战略的定义及基本框架2.1.1 企业发展战略的定义“战略”以此最早出现于希腊，是一种专业化的军事术语，其最初的含义“将军指挥军队的艺术”.随着西方资本主义工业革命的逐渐展开，“战略”一词开始逐渐被运用到经济领域当中。

很多着名学者都对企业战略管理概念提出了自己的见解。

其中安德鲁认为企业战略管理就是将企业的经营目的、原则以及政策和经营活动等内容借助一定的模式结合起来的发展策略。

奎因则将企业战略管理简单的定义为企业发展的一种模式和计划。

安索夫对企业战略管理的定义则是“共同经营主线”即无论企业如何确定自身的经营性质，该企业当前的发展与未来的发展市场之间一定存在着一种内在的联系。

相比于其他学者，明茨伯格则是借助市场营销学中的四要素（4PS）的方法给出了企业战略的5PS 定义[29],即计划、计谋、模式、定位以及观念等五种要素对企业战略管理做出了定义。

企业发展战略管理作为企业战略管理中重要的一环，是企业战略管理中非常核心的内容，企业发展战略是关于企业如何发展的一个相对较为完整的理论体系，其主要是指在一定时期内企业的决策者对于企业的发展方向、发展速度以及企业的发展目标等内容所进行的一系列的重大选择以及规划[30],其最终目的就是实现企业的可持续发展。