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企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
第一章战略管理导论1.1.经营环境、竞争优势与企业战略•企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大/长期和根本性的决策和行动。
•企业战略决策或者行动的有效性首先取决于企业战略选择是否与其所处的外部环境,尤其是所在国家的经营环境相适应.1.1.1.企业的经营环境•技术进步•经济全球化•中国经济转型✧环境的动态性✧制度多重性✧市场分割性1.1.2.竞争优势与企业战略●企业经营的目的是为了获取战略竞争力、可持续的竞争优势和超额利润；●竞争优势的建立、保持和发挥成为战略的核心；●竞争优势不是天生的，其建立、保持和发挥需要企业的承诺、决策和行动;●有效的战略管理的关键就是要做到承诺坚定、决策科学、行动迅速而创新。
1.1.3.环境动态化对竞争优势的影响竞争环境的动态化(Dynamic competition) 竞争互动的动态化(Dynamic interaction)竞争动力的变化(Competitive dynamics)环境动态化与竞争优势的可保持性•竞争优势可保持性的降低将改变整个竞争战略与竞争战略管理的性质(战略管理的模式问题)•竞争优势可保持性的降低迫使我们寻找新的竞争战略思维(同质化问题)•竞争优势可保持性的降低使我们面对着新的游戏规则(竞争中的博弈问题).1.2.企业战略的特点1.2.1.企业战略的性质•企业战略决策既有事前的主动决策,也包括事中的反应性决策;•企业战略决策主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用;•企业战略决策不仅包括企业的长期\整体\重大决策,也包括那些基于对抗和博弈的决策;1.2.2.企业战略的定义•战略是一种计划(a plan )〔计划学派〕——通过理性分析形成方案并择优，提供未来发展方向、指导和途径；•战略是一种行为模式(a pattern)〔学习学派〕——企业原有行为模型，如文化、价值观、承诺，很大程度上决定了未来战略的选择和实施;•战略是一种定位(a position)〔定位学派〕——通过行业分析进行定位，并制定措施实现定位;•战略是一种期望(a prospective) 〔企业家学派〕——通过内部环境分析，从高管的精神图出发，为企业提出的根本宗旨；•战略是一种对策(a plot) 〔权力学派〕——战略具有针对性、互动性和策略性，例如多点竞争中的诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列策略手腕；1.3.企业战略决策的思维模式1.3.1两种基本战略思维模式行业组织模型资源基础模型1.4.企业战略管理的性质和特点1.4.1.企业战略管理过程模型动态竞争条件下的企业战略及其实现1.4.2.企业战略管理的层次模型1.5.企业战略管理者•由企业内部和外部能对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成。
第一章、战略管理概论企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
二、企业战略的特征：全局性与复杂性；未来性及风险性；系统性及层次性；竞争性及合作性；稳定性及动态性三、企业战略的层次1、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
公司层战略的主要任务：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2、业务层战略业务层战略又称竞争战略/业务单位战略或事业部战略，即由各业务管理中心或称为战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点，即如何获得竞争优势的问题。
3、职能层战略职能层战略又称为职能部门战略。
职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。
如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。
四、企业战略观念1、传统战略观念：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的职责；保持战略过程的正式性和刚性。
2、战略权变观念：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略。
3、战略的控制观念：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。
它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。
4、战略进化观念：战略符合企业的设立目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。
1、战略管理(特指战略制定)是一个有控制、有意识的思想过程。
战略管理不能凭直觉，也不能带有应急性。
第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
企业战略管理章节考试要点总结第一章企业战略管理概述第一节企业战略的本质一、企业战略：企业根据其外部环境及内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
企业战略的实质：企业的长远发展。
企业战略的目的：形成企业的竞争优势。
内涵:战略是一种计划计策模式定位观念特征:指导性全局性长远性竞争性系统性风险性构成要素:1产品与市场范围：提供获利范围2增长向量：提供扩展方向3竞争优势：提供保证4协同作用：为获利加速二、企业战略管理的定义：企业为谋求长期生存和发展，在充分分析研究企业外部环境和内部条件的基础上，确定企业使命，设定企业战略目标，制定为保证目标的正确落实和实现的战略，并将战略付诸实施，以及在实施过程中进行评价和控制的一个动态管理过程。
三、战略管理过程：战略分析：确定使命目标、外部环境分析、内部条件分析。
战略选择：战略方案设计、战略方案评估、战略方案选择。
战略实施：战略资源配置、组织和文化支持、战略控制。
四、战略管理的五项任务1、提出公司的愿景：指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。
2、建立目标体系：将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。
3、制定战略：达到期望的结果4、高效地实施和执行选择的公司战略：实施战略比制定战略更重要。
5、评价公司的经营业绩：采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。
一、公司战略：企业总体的、最高层次的战略。
侧重点：1）确定企业使命：企业应该进入哪些经营领域。
2）确定战略经营单位及其规划：资源配置3）确定关键战略经营单位的战略目标企业总体战略包括：发展战略、稳定战略、紧缩战略三种类型。
企业战略管理教案第一章：企业战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的流程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：企业环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 竞争者分析2.4 企业内部资源与能力分析第三章：企业战略制定3.1 战略目标的设定3.2 战略选择3.3 战略评估与选择3.4 战略规划与实施第四章：企业战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的方法与工具4.3 战略调整与变革管理4.4 战略失败的教训与启示第五章：企业战略案例分析5.1 成功企业战略案例分析5.2 失败企业战略案例分析5.3 企业战略创新与变革5.4 企业战略实践中的常见问题与解决对策第六章：企业战略管理中的领导力与团队建设6.1 领导力在战略管理中的作用6.2 领导风格与战略实施6.3 团队建设与战略执行6.4 领导力与团队效能的提升策略第七章：企业战略管理中的创新与创业精神7.1 创新在战略管理中的重要性7.2 创新策略的制定与实施7.3 创业精神与组织创新7.4 创新文化与组织绩效第八章：企业战略管理中的风险管理8.1 风险管理的基本概念8.2 风险识别与评估8.3 风险应对策略与措施8.4 风险管理的实践与应用第九章：企业战略管理中的社会责任与可持续发展9.1 社会责任与企业战略9.2 可持续发展战略的制定与实施9.3 企业社会责任实践案例分析9.4 社会责任与可持续发展对企业战略的影响第十章：企业战略管理的未来趋势与挑战10.1 全球化背景下的战略管理10.2 数字化转型与战略创新10.3 智能化技术与战略管理10.4 应对未来挑战的战略管理策略重点和难点解析重点一：战略管理的定义与重要性战略管理是企业为了实现长期目标而进行的一系列有计划的活动。
重点关注如何将战略与企业的日常运营相结合，以及如何通过战略管理来提高企业的竞争力和适应市场变化的能力。
第二章：企业外部战略环境分析外部战略环境是指存在于企业外部环境之中并能对企业运行产生重要影响的因素。
这些因素可大致分为两部分，第一，是那些能够间接影响企业战略的要素环境，如与整个企业运行环境相联系的外部技术、经济、文化、政治、法律等方面的因素及其变化趋势。
对于这部分影响因素，被企业认为是最重要的六个战略要素是：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自国外企业的竞争、国际政治经济形势的稳定性。
第二，是那些能够直接影响企业战略的要素，如企业间相互竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、技术变革加速、资源可获得性情况恶化、人口统计结构变化等。
这些直接影响企业战略的因素，会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等途径对企业经营产生重要影响。
对外部战略环境分析，可从企业这一中心出发，对其运行的外部环境作社会宏观、行业中观、微观经营、企业市场四个层次开展讨论。
外部战略环境分析要素：基本内容社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为第一节：宏观环境分析宏观环境（Macro-Environment）又称一般环境或社会环境，是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。
对企业而言这些因素和力量都是不可控制的，而只能去适应。
他一般包括政治法律、经济、社会文化和科学技术等四个方面。
一、政治法律环境要素是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面，这些因素将对企业构成长期影响。
内容：国内政治因素：政治体制、党和国家的路线、方针和政策、政府的稳定性法律因素：经济法律如《公司法》、《证券投资法》、《工业企业法》、《中外合资经营企业法》、《涉外经济合同法》、《专利法》、《商标法》、《企业破产法》、《进出口关税条例》等。
国际方面的因素：其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等。
如国外的反托拉斯立法、环保立法、外贸立法、对外国企业的态度等。
专题：WTO条款对我国企业产生的影响一般企业：将WTO法律条件转化为市场机会从法律上说，WTO是关于政府管理贸易和贸易相关事项的法律法规，政府是法律义务的承担者。
从法律上讲，一般企业与WTO的相关问题值得关注。
第一，WTO的目的，是为企业的经营和贸易提供最好的市场条件。
企业的问题是如何将这些法律条件转化为贸易和发展的机会。
这些事情政府不能代替企业去做，但政府可以起一个促进作用，起提供信息的作用。
第二，WTO为企业提供一些新的法律权利。
从法律上说，这些权利和利益有两个来源，一个是从本国执行WTO规则的法律中来，如中国企业可以更快、更多的获得对外贸易的权利、与外国投资者在更多领域中合作的权利等；另外一个是从其他成员国执行WTO规则的法律中来，如美国对中国产品关税的降低、对中国供应商开放服务贸易市场、在海关估价程序方面得到了解权、上诉权，在海关通过程序方面得到更为重要、便利和迅速的权利等。
但是，企业不能直接引用WTO规则到WTO去打官司，而要请本国政府去告对方企业的政府。
第三，WTO法律给中国企业带来的持续挑战和暂时的困难，有两方面：1、为外国竞争者打开了不能关上的大门；2、企业与政府的关系受到严格限制，特别是国有企业与政府经济支持关系受到严格限制。
WTO要求：政府放弃对国企的支持第一，政府对企业的支持关系，是入世后处理与WTO关系的核心法律问题。
中国入世有两大问题，一个是开放国内市场，一个是实行市场经济机制，遵守国际规则。
中国实行市场经济机制的根本问题，就是政府与企业，特别是与国有企业关系的问题。
WTO 把政府对企业的支持关系，作为中国是否实行市场经济的根本问题来处理，如果政府一天不退出对国有企业的经济支持，WTO就坚持一天对中国的特殊限制。
第二，目前国有企业的改革，最重要的是放眼全球市场。
入世后的市场，具有国际市场的新性质，一切企业改革应当体现经济全球化，利用全球的资源来考虑，要把企业改革的眼光放大。
第三，将企业负担的公共职能转移出去是解除支持关系的关键。
中国入世后，企业的主要任务是参与国际竞争，对企业负担的公共职能应当调整，应当将一部分国有企业负担的公共职能，转移到事业单位、基层和行业自治组织和其他非政府组织。
企业的公共职能的转移和合理配置，是解除政府对企业支持关系的关键问题。
二、经济环境因素1、国家经济发展的阶段：萧条、停滞、复苏、增长2、人均收入水平3、人口数量4、物价水平5、基础设施建设6、财政、金融、国际贸易和国际收支、劳动就业等三、社会文化因素包括社会道德风尚、文化传统和文化教育、人口变动趋势社会结构和价值观念等。
1、世界人口变化的主要趋势：⑴人口数量迅速增长；⑵美日等发达国家出现生产下降，儿童减少；⑶许多国家人口趋于老龄化；⑷许多国家家庭状况正发生变化，家庭规模趋于小型化；⑸西方国家的非家庭住户也在迅速增加；2、文化因素影响着人们的购买决策和企业的经营行为；3、生活方式的改变，消费者保护运动的开展等也是构成社会文化环境要素的重要组成部分。
四、技术环境要素新技术的产生能够引发社会性技术革命，创造出一批新产业，同时推动现存产业的变迁。
资料：科技革命第一次科技革命始于18世纪70年代，以煤焦炼铁和纺织机器的发明为标志，不仅使纺织业走上了工业化、机械化大生产的道路，而且使纺织业雄居英国主导产业地位达数十年之久，并推动了英国的工业化进程。
第二次科技革命始于19世纪40年代，以蒸汽机的广泛应用、铁路网的建设和近代炼钢技术的形成为标志，这一方面奠定了现代机械工业的基础，另一方面使钢铁工业在18世纪末逐渐成为英国的主导产业。
第三次科技革命始于20世纪初，以电力的应用、化学合成材料的出现、内燃机和汽车制造技术的成熟和广泛应用为标志，促进了众多新兴工业群的兴起，使工业尤其是汽车工业成为许多国家的主导产业。
第四次科技革命是20世纪40—50年代，其特点是计算机、核能、生物工程、光导纤维、航空航天、激光、海洋开发等新技术的广泛应用，极大的推进了产业结构的高级化和服务化趋势，使知识产业一跃成为发达国家的主导产业。
第五次科技革命始于本世纪初，以网络技术、信息技术的广泛应用为标志。
信息产业和信息经济对经济的发展起着决定性的作用。
五、几点说明：1、四种因素之间有着相互联系，不能截然分开；2、四种因素的分析都很重要，不可偏废，但分析的重点应是经济因素；3、四种因素中有些因素对不同的产业有着不同的重要性；4、四种因素影响着产业和企业，需要将其与产业环境因素分析结合起来，进行综合分析，以便发现机会和威胁。
第二节：产业状况分析所谓产业，一般认为是同类企业组成的总体。
同类是以下列一个或几个标志作为依据：⑴产品的经济用途相同或像近；⑵使用的主要原材料相同；⑶生产工艺过程的性质相同。
一、产业性质分析在进行产业性质分析时，要注意考察以下三方面的内容：1、考察产业所用生产要素的配合比例。
可以分为劳动密集型产业和资本密集型产业（技术密集型）。
2、考察产业内企业的数量和规模分布有些产业如农副产品加工和经营、饮食服务、零售业、修配服务等，一般不存在规模经济优势，不需大量投资，服务对象为当地消费者，企业进入和退出都不难，因而往往拥有大量企业，不存在能左右整个产业活动的市场领先者，这些产业就称为分散型产业。
产业的市场近似于完全竞争市场。
有些产业如石油采掘和加工、钢铁和有色金属的冶炼、铁路运输、航空航天等，因原始投资很大，存在规模经济优势，进入和退出都很难，一般只有少量的企业。
这些企业规模都很大，且实力都比较均衡，那些规模较小的企业迟早会被兼并或淘汰，这些产业可称为集中型产业。
产业的市场属于寡头垄断市场。
通过考察企业的数量和规模，以便分析企业自身在产业中的地位，考虑竞争战略。
3、考察产业在国民经济中的地位和作用主要表现在以下三个方面：⑴产业的产值（总产值、净产值）、上缴利税额和吸纳劳动力的数量，在国家或地方国民生产总值、财政收入和劳动就业总量中的比重；⑵产业的现状和未来发展对国民经济和其他产业发生影响的程度；⑶产业在国际市场上竞争、创汇的能力以及在国内市场上同国外厂商的竞争能力。
二、产业发展阶段分析主要通过产业生命周期来进行分析。
1、产业生命周期阶段的划分四个阶段：导入期（萌芽期）、成长期、成熟期和衰退期。
囚徒不坦白1 坦白⑵田忌赛马2、博弈理论在经济学中的应用当市场处于不完全竞争状态尤其是少数几家形成垄断时，我们可以运用博弈理论分析对手。
这种方法是：你试图进入你的竞争者的大脑中，计算出他们的个人利益，然后据此最大化自己的利益。
但竞争者的最佳决策常常是由他们对你的预期作出的，这又依赖于他们对你对他们估计的估计作出。
这就是博弈论的精妙之处。
如：假设一个行业有两个厂商A和B，再新年来临之际，每个厂商需考虑自己是否扩大生产能力，若A和B之间的博弈结果如下：A和B之间的产能博弈单位：百万B不扩大扩大A不扩大￥18，￥18￥15，￥20扩大￥20，￥15￥16，￥16在此博弈中，纳什均衡是（扩大，扩大），即每个公司都扩大产能。
二、行业竞争力量分析（一）基本竞争力量根据波特教授的观点，认为存在着五种竞争力量，分别是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、以及现有竞争者之间的竞争。
这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
1、行业新加入者的威胁指潜在进入者进入到本行业时将形成的新的竞争力量，因而对行业内现有企业构成的威胁。
如抢夺原材料、侵占一定的市场等。
当产业处于其寿命周期的导入期特别是成长期时，新进入者经常进入。
进入威胁的强度取决于进入壁垒的高低和现有企业的反击能力的大小。
进入壁垒是指潜在进入者进入产业时会遇到的障碍或承受到的压力。
若壁垒高，障碍大，现有企业的反击激烈，潜在进入者就难以进入本行业。
产业的进入壁垒主要由以下要素构成：⑴规模经济⑵产品差异优势⑶资金需求⑷转换成本⑸销售渠道⑹其他因素2、替代品的威胁又称代用品，指那些与本产业产品具有相同功能、可以相互替代的产品。
替代品投入市场，可能影响本产业的销售额和收益，其价格越有吸引力，则影响越大，因而本产业同生产替代品的其他产业和企业之间存在竞争。
面对替代品的威胁，本产业的企业往往采取集体对付行动，如提高产品质量、持续开展广告活动、扩大供货能力等。
当替代品生产者实力雄厚，替代品本身具有发展也有发展前途时，应采取积极引进的措施。
3、买方议价能力作为买方，必然希望所购买的产品价廉物美，服务周到，且从产业现有企业的相互竞争中获利。
买方议价能力的大小主要取决于下列因素：⑴购买量⑵产品的差异⑶本产业的集中程度⑷买方的转换成本⑸买方赢利⑹买方自行组织生产而不再购买的可能性⑺买方所掌握的信息4、供方议价能力作为供应方，必然希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来谋利，这同本产业的愿望相违背。
