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美军士兵是怎样呼唤炮火的导语：美军作战中，流程型组织是应对外界多变环境的一种机智反应，对在互联网时代，有望成为新时代企业的主流组织形态。
在市场竞争日益加剧的大环境下，终于有企业发出了“让一线直接呼唤炮火”的呐喊，没多久就传遍了整个市场，激荡在市场上空，让人激动与振奋……这显然美国战争大片看多的结果。
坦率的讲，目前也许能做到“一线直接呼唤炮火”，但是炮火不见得能支援到一线，导致一线满怀着希望、前仆后继阵亡在“一线”，如今市场之惨淡就说明了这点。
呐喊过后，传统企业变得有些彷徨，不知所措。
为何是这样？因为传统企业的一线只能“呼唤炮火”，但没有“呼唤到炮火”。
其中虽然差了一个字，但却是两种截然不同的效果。
炮火哪里去了，炮火在中途中消耗光了，即便没有消耗掉，到了一线却发现形势变了，炮火的价值反而没了。
主要原因是传统管理模式几乎无法让一线“呼唤到炮火”，难道是向一线放权不够？显然不会如此简单，如果是的话，早就扭转败局，这一字之差，却体现出了不同的组织形态与管理模式的差异。
若仔细研究一下美军的组织结构，就会发现美国战争大片中的一线之所以能直接呼唤到炮火，因为美军已经转变为一种流程型组织，一线与指挥中心集成一起，并非传统型组织形态。
美军依靠区区140万人，甚至做到了1小时打遍全球的战略布局，先进的武器装备只不过是其中一个因素，更重要的是这种流程型组织管理模式及管理理念，这是一整套组织形态与管理模式的转变，绝非简单的给一线放权就可以达到的效果。
流程型组织概念图流程型组织形如八边形，也可以称为链条形或橄榄型，与“金字塔”式的传统组织形态具有明显区别，其特点简单从三方面进行介绍。
流程型组织特点之一：流程型组织结构从下图可以看出，美军形成了两条核心业务流程，一条军政（“养兵”）流程，一条军令（“用兵”）流程，两条流程相互制衡、互为补充，搭起了整个美军的组织建制，这是一种流程型组织结构。
美军流程型组织结构示意图两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长-军种部长（军种参谋长）-军种部队”为基本主线，主要负责对部队进行组织管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障等。
华为任正非“过冬术”：让一线直接呼唤炮火以下为华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话（黑色字体为原文，有下划线为重点关注内容，红色字体为本人感受）我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。
机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
（备注：奥维公司发展十年，主要靠的是什么？本人认为：就是以客户为中心的思想，为客户服务，哪怕是客户自己的事情，类似于给客户带孩子、买奶粉等等事情，一线的市场人员做的还少吗？现在公司在不断的壮大，管理越来越正规，但目的一定要明确，就是如何为客户服务，快速的为客户提供客户需求的产品和服务，这一点不单单是一线人员的事情，更是全公司的事情，从研发、采购到生产、物资，包括财务、人资在内的一切部门）这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款（市场部各分公司最为重要的工作就是：有效的提升客户的信任、了解客户需求、及时交付、及时回款。
一线呼唤炮火
林左鸣
【期刊名称】《《军工文化》》
【年(卷),期】2011(000)003
【摘要】企业治理的"中层困局"是一个老问题,至今仍然困扰着许多企业的发展,甚至优秀企业。
华为技术有限公司总裁任正非先生绝不孤单,只是他做得更为决绝而已。
企业中层通常指企业的职能部门,他们在管理上起着承上启下、沟通内外、协调左右的作用,主要承担着对上和对下两种职能。
对上是收集信息、支持决策的参谋部作用,传递指令、组织落实的"
【总页数】1页(P78-78)
【作者】林左鸣
【作者单位】中航工业
【正文语种】中文
【中图分类】F426.5
【相关文献】
1.上一线去倾听炮火 [J],
2.让一线直接呼唤炮火 [J], 王育琨
3.华为：让一线直接呼唤炮火 [J], 冯禹丁
4.地头力：让一线呼唤炮火 [J], 王育琨
5.任正非：让一线呼唤炮火 [J], 王育琨
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任正非：让一线呼唤炮火作者：王育琨来源：《商界·中国商业评论》2009年第05期冲锋势头隐藏的危机大危机，通常会引来人们深刻的反思。
而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到危险重重。
2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。
在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。
这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。
2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。
阿尔卡特、朗讯、北电和中兴通讯的报价在70亿~140亿元人民币之间，华为却报出了不到7亿元人民币的超低价。
华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。
而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。
他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。
这种优势该是回报中国人的时候了!即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。
华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40％。
华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。
《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。
英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“创新和领导力大奖”。
在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。
可是任正非仍然不满意。
没有人比他更了解华为，没有人比他更了解他自己。
20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。
不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。
这个体系曾经有效地保证了政令的统一。
可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。
解决问题，不再是头等重要的事情。
与庞大体系的协调才是重要的节点。
一线为解决特定问题。
要花掉2／3以上的时间向上面争取资源。
从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。
原创让听得见炮⽕的⼈指挥炮⽕？⽂ | Ivy Zhao让听得见炮⽕的⼈去做计划吗？这是⼀个咋⼀听上去特别激动⼈⼼的说法！还有更多，⽐如，管理要下沉，要接地⽓！组织要扁平化，要⼈单合⼀！等等，这难道不对吗？当然对，但不是针对所有场景！就如同成功学，通过个别极其有限，但知名的案例来推断整体！⽐如因为⼏个业界⼤佬都是⼤学退学创业的，所以推断出⼤学退学创业能成功⼈⽣。
甚⾄有⼈开玩笑补充道：必须是名牌⼤学的退学⽣哦！所以，任何的⾔论观点都有前提和应⽤的场景，今天我们就来看看这些极具⿎动性的论断是否适⽤供应链计划管理领域。
因为这些管理理念的出现，特别是名⼈效应，导致⼀些企业提出：“计划管理要下沉，要要区域去做计划，要让最了解客户的⼈做计划，要靠前指挥，甚⾄直接提出谁销售谁负责！”那谁最了解客户？谁更听得见炮⽕？⼤家都要⼀致推举销售，市场⼈员了，再具体点，到底是谁？⼯业品说是⼀线销售员，消费品说是前端督导⼈员，那我问他们，你们的客服部门，订单部门或有的公司有VMI部门，他们了解客户吗？他们好像也了解，甚⾄更加了解客户的资⾦，库存和抱怨等。
有家知名餐饮业⽼总也推崇这个理念，坚持要门店做计划，他们最了解客户啊。
不过等你冲到这些⼈⾯前问他们是否愿意做计划？他们⾸先不会抗拒你，然后问你：“那你们⼲啥？，你教我咋做？“，”有数据给我吗？有⽅法系统给我吗？“，”你认为我要在销售和计划上如何分配时间？“，”这个计划准确性有指标吗？“如果听得见炮⽕的⼈⾜够优秀就可以做计划吗？其实，就现代战争⽽⾔，等听到炮⽕的时候，黄花菜都凉了！听到炮⽕的⼈能做的指挥就是“向我开炮！”，当然你还可以继续问他”需要怎样的炮⽕？榴弹炮还是迫击炮？要多⼤的量？开多少时间？“，最后这个可怜的指挥官只能说，量越⼤越好，时间越长越好！关于炮⽕论的最早提出者，⼤家都知道是中国民族企业最受推崇的企业家任正⾮。
他的优秀和前瞻性是⽆⼈可及的，他之所以提出是有⼀定的应⽤前提的，但是如果不加辨别，推⽽⼴之就可能误导众⽣了。
华为的营销策略读书笔记关键词：技术上从模仿到跟进又到领先、压强原则、农村包围城市、一五一工程、向太平意识宣战、技术创新、直达客户需求第1章、营销制胜同一时期，各公司推出产品基本上是可互相替代的，华为未选择所有市场，而是在市场细分的基础上，选择最具发展潜力的空间、更具针对性的目标市场。
1.1、农村包围城市在华为弱小时，选择了农村市场、亚非拉市场，因为在这里，大厂商或没有精力、或不屑去做、或无法满足利润率、或无法满足高薪酬下的盈利。
1）农村包围城市基本策略：把竞争对手兵力引向其薄弱地区、集中兵力人海战术攻破一点、各个击破空白市场。
2）农村包围城市品牌成功原因：品牌的差异化市场定位，对于低层客户，提供高性价比产品、提供一定技术支持。
3）在国际上多为亚非拉地区，也是以新兴市场为据点。
1.2、先了解中国，再了解华为华为国际化进程中，首先遇到的不是对于产品的不认可，而是对于中国的误解，认为中国产不出高科技产品。
解决思路是：来访客户，先到中国发达城市周游一圈再到华为。
1.3、细分市场策略中国电信市场广阔、用户差异性大、需求多样，要全部满足不现实，而华为主要细分市场后，挖掘尚待开发和有上升空间的细分市场进行耕耘。
以地理差异打入市场，用标准差异和需求差异巩固市场，标准差异为技术上超越领先，这对于国内其它厂家比较适用，而需求差异为快速处理客户需求及细分需求，主要面对国外实力厂家，技术上无法具备优势。
1.4、缝隙市场的概念缝隙市场用来形容未被注意的空白地带，而实际上所有的市场最开始都是只有一条小小的缝隙。
开脱缝隙市场四部曲1）找到专属客户群：见缝插针找到大企业知道但不愿做得市场，适用于中小企业；无中生有发现或创造一个全新的市场；取而代之替换原有，如新兴市场的比较优势，如专门于某一领域的产品。
2）创造独特产品：市场供给品可以在许多特征上立异，如独特风格、服务、技术支持、质量保证，推崇在良好的品牌形象同时，建立更好的价值方案。
让一线直接呼唤炮火——华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
而现在我们是反过来的。
机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。
”“我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。
”“我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
2009年1月摘自华为任正非总裁在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话:我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。
机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
华为老总任正非军人出身。
他的许多带有军人色彩、毛氏风格的语言,被人摘为语录,拥有一大批粉丝。
去年,任正非的一句:“让一线员工呼唤炮火”,再次让很多企业管理学者、企业家们兴奋。
上世纪80年代,我参加了那场边界战争。
作为一名在企业工作多年的老兵,我对任正非先生“让一线呼唤炮火”具有天然的认同,甚至可以说是感同身受。
但事物总有其多面性。
无论从企业经营的角度还是军队实际作战,还有句更重要的话:领导要勇于“到一线去倾听炮火!”
前句是说,高层要倾听一线的声音,因为他们离市场、离客户最近,他的感觉也最真实和直接;后一句说的则是,各级领导的正确的决策,一定来源于对市场准确、全面的把握。
两句话,其实是一个意思:要想知道梨子的滋味,必须要亲自尝一尝。
要想准确全面了解把握市场,你必须亲自倾听市场一线的声音、感受一线的炮火。
毛泽东曾讲:不打无把握之仗。
怎么才能有把握?《孙子兵法》说:知己知彼,百战不殆。
如何“知”?唯一的途径是调查研究。
管理实际上就是两件事:决策和执行。
调查研究是保证决策有效正确的先决。
毛泽东说:调查研究像“十月怀胎”,而作决定是“一朝分娩”。
在军队中,每次打仗之前,各级指挥人员不仅更重视来自一线基层官兵的声音,而且纷纷往下走,到最前沿,到离敌人最近的地方,直接倾听、感受一线的炮火。
刘伯承元帅被誉为“战神”。
他指挥作战有个特点:只要条件允许,一定要亲自去战场看地形、侦察分析敌情。
他打仗的把握,来源于对敌我态势全面周详的分析和判断。
第二次世界大战期间,时任德军师长的隆美尔在前沿侦查时,通过望远镜观察到法军阵地上经常出现一只波斯猫。
谁能养这么昂贵的猫呢?他由此推断出,在猫的栖身之处有个敌人高级指挥所。
德军迅速集中火力,一举将其摧毁。
事后证明,这确实是法军的要塞指挥中心。
领导、高级管理者去一线倾听炮火,是工作方法,更是工作态度。
因为,只有这样才能掌握第一手资料,为战役、战术层面的决策提供支持。
“让一线呼唤炮火”和“到一线去倾听炮火”,根本的,是要建立一种以市场为导向的机制。
现在,很多企业高层管理者习惯于从研究机构和专家的研究报告、提供的市场数据中了解市场。
殊不知这些报告和数据不仅往往滞后于市场,而且,经验告诉我们,也多有偏颇,只代表一家之言。
要想准确、及时,还是要直接倾听市场的声音。
我有个朋友在雀巢中国公司任副总。
一次她非常感概的对我讲:去年,公司ceo到中国视察。
他一下飞机,既没去饭店、也没有去景点,而是一连跑了几家位于北京不同区域的沃尔玛、家乐福超市。
在超市中,他一面细心查看雀巢产品摆放,一面个个的问超市服务员:我们那些产品好卖,都是什么人在买;那些不好卖,为什么?
雀巢是百年老店,之所以能经营百年,这种对市场的了解和敬畏,不能不说是重要原因之一。
有这样一个极端的故事:德国曾是制作啤酒的强国,有着制造啤酒的先进技术。
日本一个企业经理对德国的啤酒酿造技术早已垂涎三尺。
他发现啤酒厂老板每天乘坐一辆黑色轿车进出工厂大门,于是他想出了主意。
当老板的黑色轿车驶过来时,他从工厂门口装成横过马路突然跌倒的样子,故意将自己的一条腿伸到车轮下,结果腿被压断了。
当时德国有一条法律,车祸肇事者要坐牢。
这位老板为了不把车祸声张出去,便将日本人送进医院抢救,啤酒厂老板十分抱歉地说:“很对不起,你客居异乡,今后打算怎么办?”这位日本人却说:“没关系,等我的伤完全好了之后,你就让我看大门好了。
”就这样,他在那家啤酒厂看了三年的大门,将啤酒厂内
的生产流程、工艺配方等一一了解透彻后回到日本。
三年后,德国啤酒商发现日本人不再购买他的啤酒了,而且他在东南亚的市场也逐渐失去。
当德国啤酒厂总经理到日本拜访他的同行时,才发现这个被他压倒的人,就是朝日啤酒的副社长。
2002年前后,全球海运进入周期低谷期,加之“9?11”的影响,几乎所有这个行业的公司都不盈利。
世界航运巨头、百年老店马士基公司实在撑不下去,把矿石运输船队贱卖了。
我认识这样一位企业家,正是在这个背景下,他到市场一线调研。
在一家炼钢厂,他发现了一个细节:由于国内住房改革,各地房地产市场市场开始快速复苏,钢材越来越紧俏。
紧俏到什么地步呢?一些钢材经销商为了能早点拿到货,用麻袋装现金,去钢厂等货。
凭借自己专业知识和对航运市场的研究,他敏锐判断:中国将大举进口铁矿石了。
于是,他趁市场不好、船舶租金已降到历史最低的契机,大举租入远洋货船。
2003年,他自有船只有64艘,而租入运营船舶就高达200多艘。
不久,随着国内钢材需求火爆,铁矿石进口量的高增长,他们公司当年盈利54亿元。
三年时间不到,成为世界最大的散装运输船队。
今天,不论是小企业还是大企业,都不能仅从主观的角度去看市场,而应该从它的客观实际来了解市场。
企业应该将高层管理者到一线倾听声音作为一种企业文化固化下来,只有这样,才能将自上而下的战略指导和自下而上的快速反应结合起来,才能更好的把握机遇,驾驭市场,赢得市场竞争的胜利。
这些年,我们的一些企业家热衷于去宾馆、于去各种论坛,唯一忽视的地方,是市场一线。
企业要真正实现市场导向,领导就必须率先示范。
我们常讲,领导的时间在哪里,企业的重点就在哪里;企业的工作重点在哪里,企业的战略就在哪里。
